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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。,高层执行力培训课程,1/79,许多中国企业失败不是战略问题，而是战略执行问题！,执行力缺失是造成许多企业产生危机甚至消失关键原因,。,4,?,?,?,为何完美无缺战略方案达不到预期效果？,为何事必躬亲反而弄得更糟？,为何小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？,为何一样计划，一样策略，业绩却相差,十万八千里？,为何,执行力缺失,2/79,高层执行力培训提 纲,五、授权执行力,-,猴子管理法,三、组织执行力执行流程,六、创建优异企业执行文化：执行基因,二、直奔结果是什么,:,怎样不折不扣地取得结果,四、打造强大执行型中高层团体,一、团体执行动力和方向：客户价值,3/79,中国试验分析仪器行业,上六个月产品销售收入同比上升,11.63,；利润总额同比仅上升,6.5,，,行业利润率由,05,年同期,10.17%,下降为,7.55%,，下降了,2.63%,。,美国沃尔玛和法国家乐福，净利润率低过,3,。,计算机业也从,90,年代初,15%,以上利润空间一路下滑到,5%,以下。,格兰仕,年利润率,3,，,年,0.5,。美微波炉销售额,20,亿，不过净利润仅,1450,万。,这是怎样一个时代？,这是一个竞争日益激烈时代！,4/79,供求关系向客户倾斜,客户影响力已经左右了企业战略,客户影响力也已经左右了利润水平,产品经济时代,客户经济时代,现在时代是客户经济时代！,5/79,1,、客户主要性,6/79,我们老板只有一个,用户,我们老板只有一个，那就是我们用户，是他付给我们每个月薪水，只有他有权辞退上至董事长每一个人，做法很简单，只要他改变购物习惯，换到别家商店买东西就是了,。,-,沃尔玛创始人,:,山姆,.,沃尔顿,成功精华：,“,服务第一,”,；,沃尔玛经营信条：,第一条：用户永远是正确,;,第二条：如有疑问，请参考第一条；,7/79,2,、客户价值,8/79,满足客户需求,超越客户期望,客户价值定义：,9/79,客户价值底线目标：满足客户需求,想尽一切方法满足客户需求！,客户价值奋斗目标：超越客户期望,服务，再多那么一点点，创造客户感动！,1,2,10/79,年中秋节前，南京冠生园用隔年陈馅翻炒后再制成月饼出售事件被媒体披露曝光。一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。南京冠生园月饼顿时无人问津，很快被各地商家们撤下柜台。许多商家甚至向消费者承诺：已经售出冠生园月饼无条件退货。,信誉缺失使多年来一直以月饼为主要产品南京冠生园被逐出了月饼市场，企业其它产品如元宵、糕点等也很快受到“株连”，没人敢要。,生产难认为继南京冠生园从此一蹶不振，年,2,月,4,日，终于向法院提出破产申请。一家含有,70,年历史著名老字号企业倒下了。,不做客户价值必亡！,11/79,客户价值给我们带来什么？,1,：,6,一个非常满意客户其购置意愿比一个满意客户高出六倍,5,：,100,把客户满意度提升五个百分点，其结果是企业利润增加一倍,1,：,8,假如你失去一位老客户，那么你取得新客户成本将是维护老客户,8,倍,1,：,5,一个不满意客户平均要影响,5,个人,12/79,三、内部客户价值,13/79,什么是内部客户？,内部客户：相对于外部客户（前面讲述“客户”）而言，是指得到你产品或服务企业同事。,职级用户：,它是上下级间因为任务关系所形成客户关系,。,职能用户：它是职能部门间因为提供服务而组成客户关系，接收服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定。,工序用户：,在工序之间也存在着服务或产品提供和接收之间关系，而接收一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序客户。,流程用户：,在企业业务流程之间，也存在着提供与接收产品或服务客户关系，而接收产品或服务一方，就是流程客户,。,14/79,内部客户价值能给你带来什么？,优异员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、流程客户提供客户价值员工。,当你不了解怎样去做内部客户价值时候外包思维。,客户价值给个人带来成长和机会！,15/79,客户价值是一个观念：一个人价值不是由自己决定，是由他客户决定；,只有当客户价值成为团体信仰时候，才给执行提供了方向。,建立以客户价值为中心企业文化,16/79,提 纲,五、授权执行力,-,猴子管理法,三、组织执行力执行流程,六、创建优异企业执行文化：执行基因,二、直奔结果是什么,:,怎样不折不扣地取得结果,四、打造强大执行型中高层团体,一、团体执行动力和方向：客户价值,17/79,执行就是不折不扣得到结果,18/79,买火车票故事,今年五一节，,XX,企业要派,10,个人去青岛参加一个展览会。,每逢节日，铁路客运就非常担心，旅游旺地更是如此。,4,月,27,号（预售第一天）一大早，企业老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗回来了，说：,“,售票处人太多了，我挤了半天，排了,3,个小时才轮到我，不过窗口全部火车票，包含软卧、硬卧、硬座都卖完了，没方法，我只好回来了。,”,老总听了欲言又止，最终还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛劳了一早上，确实是没票了，为何还要怨我？,1,、老总为何会批评小李？,2,、假如你是小李，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,19/79,我已经按照您说做了,我已经尽最大努力了,我该做都做了,但,没有做到就是没有结果！,企业中大量存在现象,20/79,任务,结果,完成任务是对程序、过程负责,收获结果是对价值、目标负责,职责,结果,结果观点三个不等式,态度,结果,21/79,什么是结果？,结果三要素,22/79,结果致胜,:,客户满意三要素,量化,劳动是不值钱,劳动结果才可能值钱,劳动结果不值钱,客户认可结果才值钱,客户认可也是不值钱,只有客户付钱才真值钱,价值,交换,23/79,做事之前，给自己,5,秒钟时间去思索：,“这件事情结果是什么？”,结果训练之一：,24/79,讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？,25/79,9,段秘书,Vs.,复印文件行政秘书,IBM,中国区总裁,周伟焜,秘书,(,年近,60),和老总,“,迁移,”,了好几个国家。老总,:,“,我离不开她,!,”,跨国企业总裁秘书年收入在,15,万,30,万。为何？！超值结果，换来超值回报！,26/79,做任务是陷阱，做结果是馅饼,任务,27/79,不追求结果“结果”,企业不追求结果：,企业丧失执行力,短期亏损、长久致命！,被客户淘汰,员工不追求结果,个人得不到成长,不能给企业创造价值,不能连续交换自己薪酬,被企业淘汰,28/79,提 纲,五、授权执行力,-,猴子管理法,三、组织执行力执行流程,六、创建优异企业执行文化：执行基因,二、直奔结果是什么,:,怎样不折不扣地取得结果,四、打造强大执行型中高层团体,一、团体执行动力和方向：客户价值,29/79,直奔结果制度执行力,结果跟踪,责任承诺,结果定义,即时激励,企业战略,30/79,结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！,酒店一定是先有对客户价值定义，才有服务生细致、周到服务和对流程坚守。,结果定义改变员工行为，基于客户价值结果定义是执行起点。,不一样门，不一样目标，自然是不一样结果！,31/79,一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！,一个伟大目标需要一个伟大团体来完成！,前提是，每个人有明确责任和分工，负担起应有责任！,只要有任何一个人不能完成工作，,赛车手随时都会失去争夺冠军机会！,32/79,结果跟踪：人们不会做你希望，只会做你检验和监督。,从不相信信誓旦旦，从不相信他人承诺，他只相信已经发生事实，只关心正在发生事实和数据。,发觉问题，及时纠正！,探照灯系统,33/79,人们不会做你希望，只做你检验和监督,中国式管理：用人不疑，疑人不用？,“,先小人，后君子，大家都是君子！”,34/79,经过对行为结果跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现连续地改进，最终实现企业预定目标,将项目进程节点管控监督起来，确保最终结果实现,事实和数据,计划与办法,行动改进,战略规划,事实和数据,行动改进,事实和数据,行动改进,企业业绩,建立,以检验与监督为关键,制度体系，确保战略实施,1,、业绩跟踪报表体系,2,、月,/,季,/,年度质询会议,组成,部分,详细,说明,找出关键驱动原因,确定关键业绩指标,落实关键业绩指标,设定,KPI,权重,建立报表系统,搜集与目标相关数据,准备业绩报,表,针对业绩差领域分析其根本原因,发觉问题、处理问题、事前处理,过程管理和控制,目标,3,、质询后行动改进,定义改进指标关键失败原因,制订改进行动计划,落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报,表,KPI,根本原因,质询会议,改进,行动计划,35/79,即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明激励机制,1,、即时激励：上海女人,2,、推崇与即时激励,好报才有好人,3,、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！,企业执行力和薪酬关系！,革命首要问题,:,谁是敌人，谁是朋友,36/79,强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一诺”,商鞅是亏了还是赚了？,奖励在哪里，企业战略就在哪里！,放大关键行为，形成集体记忆！,37/79,凡是工作,必有计划,凡是计划,必有结果,凡是结果,必有责任,凡是责任,必有检验,凡是检验,必有激励,38/79,执行力就是要结果！,我们要,盈利,，我们要,结果！,让我们勇敢喊出内心承诺：,39/79,提 纲,五、授权执行力,-,猴子管理法,三、组织执行力执行流程,六、创建优异企业执行文化：执行基因,二、直奔结果是什么,:,怎样不折不扣地取得结果,四、打造强大执行型中高层团体,一、团体执行动力和方向：客户价值,40/79,怎样成为一名执行型人才,41/79,有没有数人拥有卓越智慧，,但只有那些知道怎样执行人取得成功。,执行：一个被长久忽略主题,无数企业拥有伟大构想，,但只有那些知道怎样执行企业取得成功。,42/79,GE,管理基本理念：管理简单化,主要是你能够,做到,多少好点子，,而不只是,想到,多少好点子,43/79,据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来董事长有一千多名，副也有二千多名，总经理然后董事一级以上是五千多名。,任何一个商学院都没有培养出来这么多！,为何任何一个商学院都没有西点军校培育这么多优异人才。,44/79,西点军校对学生要求,按时、守纪、严格、正直、刚毅，,正是企业优异员工必备素质,45/79,执行人才是对自己、对工作有高度负责感人，这类人有什么不一样？,信守承诺（自己）,结果导向（客户）,永不放弃（对手）,46/79,高层执行力,迫使员工进化,47/79,狼,陆地上动物食物链最高终止者之一,1,、狼淘汰老、弱、病、残不良族群，使其被迫进化得更优异。,2,、没有狼存在，生态上将出现弱者淘汰强者局面。,3,、狼是群居动物中最有秩序、纪律簇群。,阿奎利斯,爱克斯,48/79,忍辱负重,自知之明,血浓于水,表里如一,团体精神,顺水行舟,知己知彼,标准至上,授之以渔,连续基因,49/79,中层执行力,50/79,战略执行：放大镜还是大气层,中层执行关键点,51/79,率领团体：司机还是乘客,中层执行关键点,52/79,追求业绩：中层经理使命是什么？,中层执行关键点,53/79,超越期望：没有最好，只有更加好,中层执行关键点,54/79,戴尔怎样用,15,年时间进,500,强,戴尔平均增加率是行业平均增加率,3,倍,;,海尔从,96,年到,年五年,从,60,亿到,600,亿,多少倍于行业增加,?,任何优异企业假如想保持优异,就一定要比行业增加速度快,.,什么是超越期望,?,股东要求你企业回报率是,1,你就要做到,1.5;,假如老总对你要求是,1,你就要做到,2;,这是你使命,!,55/79,提 纲,五、授权执行力,-,猴子管理法,三、组织执行力执行流程,六、创建优异企业执行文化：执行基因,二、直奔结果是什么,:,怎样不折不扣地取得结果,四、打造强大执行型中高层团体,一、团体执行动力和方向：客户价值,56/79,授权执行力,猴子管理法,57/79,为何经理们总是没有时间，,而他们下属却总是没有工作？,58/79,你希望下属采取那一个行动,员工在处理他与上司关系时能够有,5,个级别主动性：,1,、等着被叫去做,2,、问应该做什么,3,、提出提议，然后采取最终行动,4,、采取行动，但马上提出提议,5,、自己行动，然后按程序汇报,59/79,执行第一关键点：猴子在下属肩上,员工在处理他与上司关系时能够有,5,个级别主动性：,1,、等着被叫去做,2,、问应该做什么,3,、提出提议，然后采取最终行动,4,、采取行动，但马上提出提议,5,、自己行动，然后按程序汇报,消除,1,级和,2,级，这么下属就不得不学习并掌握,“,完成工作方法,”,。,降低,“,受下属制约时间,”,，增加自己支配时间。,60/79,执行第二关键点：让员工照料好自己猴子,员工在处理他与上司关系时能够有,5,个级别主动性：,1,、等着被叫去做,2,、问应该做什么,3,、提出提议，然后采取最终行动,4,、采取行动，但马上提出提议,5,、自己行动，然后按程序汇报,利用增加自由支配时间，确保各个下属确实含有主动性。,你所做事就是：,确保每一个问题检验程序，并在你日历上标明。,61/79,第三关键点：千万不要忘了猴子是从哪儿来,第一步：与上级一起明确你职责,第二步：与下级一起讨论职责意义,第三步：制订书面计划,62/79,第四关键点：让下属把猴子当自己养,适合人,授权就是责任,使工作完全地清楚,最终期限决定,复查与训练,为更多地授权打下基础,63/79,为何不能“一竿子到底”？,要么全部当事人都在等着你失败：,因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确！,64/79,紧急,主要,第五关键点：做主要而不紧要事猴子才不会累死,A,D,C,B,65/79,生命本质,“,不能管理时间，便什么都不能管理。”,德鲁克,66/79,第六关键点：猴子也需要高兴,零成本,说谢谢,在其它员工面前赞扬一名员工,写感激信,给全家写感激信,在公告板上张贴必定评论信,经过电话或电子邮件发送口头表彰,赞扬员工努力,说勉励话,低成本,为员工支付午餐,给予,10,元现金,举行球类比赛,给予礼券,发给员工,T,恤衫或帽子,给予奖品,颁发证书,分发领章,一,名赞美话，影响力可久远到一辈子！,67/79,第七关键点：检验与指导,1,、明确问题,“,我想和你谈一下,问题，因为,”,2,、问询员工想法,“,请向我解释一下这是怎么回事。,”,3,、咨询员工改进意见,问：,“,将怎样改进？,”,；,“,还能做什么？,”,4,、讨论出一个改进计划，并把它写下来,“,那么，我们怎样改进,”,5,、继续对成效考查,68/79,提 纲,五、授权执行力,-,猴子管理法,三、组织执行力执行流程,六、创建优异企业执行文化：执行基因,二、直奔结果是什么,:,怎样不折不扣地取得结果,四、打造强大执行型中高层团体,一、团体执行动力和方向：客户价值,69/79,第一，危机意识,“,要做一个伟大企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”,张瑞敏,十年来我天天思索都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。,任正非,案例：海尔张瑞敏怎样推倒企业内部“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场压力。,案例：任正非怎样经常经过危机，提升华为人战斗力,70/79,华为经过危机培育“狼性”,我们还太嫩，我们企业经过十年顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道怎样走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大弱点。,任正非,华为冬天,华为还是一个年轻企业，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们管理还不规范。只有不停地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全方面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总目标是要导向企业整体关键竞争力提升。,任正非,为何要自我批判,71/79,第二，行动能力是淘汰出来,“,你最主要工作不是把最差员工变成表现不错员工，而是要把表现不错变成最好,韦尔奇”,案例：,GE,怎样经过,10%,末尾淘汰制创造超一流执行能力,72/79,杰克,韦尔奇用人三大理念,找到优异管理人员，给他们足够资源和权力，让他们去充分发挥；,提拔和奖励你最优异员工，给他们不可思议薪资，让他们来为你经营企业；,毫不迟疑地去掉不合格经理，他们应该去能够发挥他们特点企业；,73/79,第三，凡是已经决定了，就是正确,“,即使决定是错，那我们也能够经过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”,哥伦布,考虑怎样制订和执行战略，很像指挥一个庞大交响乐团，在这个交响乐团中每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能犯错。,柳传志,74/79,第四，人们不会做你希望，只会做你检验,“,假如你强调什么，你就检验什么，,你不检验就等于不重视。,IBM,总裁郭士纳“,75/79,第五，认真第一，聪明第二,案例：新大洲本田怎样起死回生,76/79,第六，备忘录,我们全部高级管理人员都从内部提拔，但假如你想要升迁，最好先学会写备忘录。,宝洁,CEO,雷富礼,案例：宝洁为何要求员工与上司交往必须经过,“,信息备忘录,”,和,“,提议备忘录,”,？,77/79,第七、亲自作出表率,没有什么比领导者时间安排更能告诉大家企业战略重点是什么？,案例：英特尔总裁格鲁夫怎样率领英特尔摆脱日本企业进攻，成为行业领袖,78/79,谢谢！,79/79,
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