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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,客户关系管理,*,本幻灯片资料仅供参考，不能作为科学依据，如有不当之处，请参考专业资料。,客户关系管理,付晓蓉,西南财经大学工商管理学院,第1页,客户关系管理,2,第2页,客户关系管理,3,你是否思索过：,企业市场定位是什么？,企业客户有何特征？,企业客户服务关键是什么？,企业为何需要客户关系管理（CRM）？,企业现有客户满意状态怎样？,你满意客户是否忠诚？,第3页,客户关系管理,4,青蛙和莲故事,第4页,客户关系管理,5,内容安排,专题1：客户关系管理认知,专题2：客户关系建立,专题3：客户关系维系,专题4：客户关系提升,第5页,客户关系管理,6,专题,1,：客户关系管理认知,客户关系管理产生,客户关系管理认知,第6页,客户关系管理,7,一、客户关系管理起源,客户关系管理（Customer Relationship Management,CRM）最早由美国Gartner Group于1997年正式提出。,19971999年，全球CRM市场平均每年展现出91%增加率，同时期IT行业增加率仅为12%，CRM无疑是全球增加最快领域之一。CRM主要应用领域是制造业、电信业、公共事业、金融服务业和零售业等。,CRM在我国发展始于1999年，但大规模研究是在年下六个月。,年岁末，供给商Oracle企业邀请合作搭档HP、EMC和普华永道在北京共同举行了“想客户所想”客户关系管理应用研讨会；,年10月才从朗讯科技拆分出来Avaya企业也举行了一场沸沸扬扬“CRM论坛”；,IBM企业将12月定为“CRM”月。,第7页,客户关系管理,8,早在20世纪60年代，管理学界泰斗彼得德鲁克（Peter Drucker）就指出，“企业经营真谛是取得并留住客户”，这是学术界相关CRM理论基础叙述较早记载。,1983年，美国学者瑟尔多李维特（Theodore Levitt）一篇被誉为关系营销领域里程碑式文章“After the Sale is over”，拉开了工业市场关系营销研究帷幕。李维特指出，“买卖双方关系极少在一笔交易结束后终止。相反，交易结束之后，这种关系反而得到加强，并影响买方决定下一次购置时选择。重点应该怎样从推销转移到确保客户在销售结束后感到满意。”,美国学者贝里（Berry）首次提出“关系营销”概念，并将其引入服务范围，正式揭开了理论界研究客户关系问题序幕，他对关系营销进行了初步界定：吸引、保持以及加强与客户关系。,1984年，埃弗斯（Ives）和里尔芒斯（Learmonth）提出了客户生命周期概念，分析了客户生命周期不一样阶段特征以及客户需求改变，为企业分析客户消费行为、掌握客户消费神理提供了有章可循规律性理论。这一观念提出能够说相当程度上推进了客户关系管理观念发展，使得企业开始重视客户关系与企业长久利益之间联络，所以被视为客户关系管理思想萌芽。,第8页,客户关系管理,9,二、客户关系管理产生,企业管理职能要求,市场环境改变,客户价值,第9页,客户关系管理,10,企业首要任务就是“创造用户”,市场营销是如此基本，以至不能把它看成是一个单独功效。从它最终止果来看，也就是从用户观点来看，市场营销是整个企业活动。企业成功并非取决于生产，而是取决于用户。,彼得,德鲁克,1,、企业管理职能要求,产量中心,理论,销售中心,理论,利润中心,理论,客户中心,理论,客户关系,管理,第10页,客户关系管理,11,生意越来越难,生产过剩,产品同质化,客户轻易流失,客户需求差异,客户日益成熟,竞争日趋激烈,2、直接面正确市场环境,第11页,客户关系管理,12,企业面临竞争新趁势,竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原来毫不相关企业一样可能变为现实竞争对手。,基于技术与产业交融实现经营领域扩张，已经成为赢利有利竞争地位主要路径。,价值创造传统判定标准及其分析工具，已不再适合这种崭新产业环境。,第12页,客户关系管理,13,吸引事先预定客户群体,与单个客户进行交易,与单个客户建立起长久而亲密联络,客户是价值共同创造者和能力共同开发者,时间,20世纪70年代和80年代早期,20世纪80年代和90年代早期,20世纪90年代,二十一世纪,经营交换与客户角色本质,把客户视作被动购置者，认为其拥有预定消费角色,客户是企业关键网络一个组成部分，他们共同创造价值，既是合作者，共同开发者，又是竞争者,管理者心智模式,客户是一个平均统计量，客户群体由企业事先预定,客户是交易中一个统计量,客户是一个个体，需要培育信任和形成亲密关系,客户不不过一个个体，而且还是社会与文化构架一个组成部分,企业与客户互动及产品与服务开发,传统市场调研，产品与服务开发不需要太多反馈,从销售转向借助于服务台、呼叫中心和客户服务计划等路径来帮助客户；在识别客户问题基础上，依据反馈信息重新设计产品和服务,认真观察企业客户，并与主要客户共同寻找问题处理方案，然后依据对客户深入了解来重新结构产品和服务,客户是个性化经验共同开发者，企业和主要客户在培训、预期形成、促使市场接收特定产品和服务方面应该亲密配合,沟通方式与目标,取得客户或进行客户定位工具，是单向,数据库营销、双向沟通与接触,关系营销、双向沟通与接触,主动与客户进行对话，以共同影响预期形成和促使共鸣产生，多层面沟通与接触,第13页,客户关系管理,14,关系营销理论应运而生。它强调关系主要性，即企业经过客户服务、紧密客户联络、高度客户参加、对客户高度承诺等方面来建立双方良好合作关系，视客户为永久搭档、朋友，与其建立互利互惠搭档关系，目标是在取得新客户同时保持住老客户，并在企业与客户结成长久关系中取得收益。,第14页,客户关系管理,15,3、客户价值,价值资产,品牌资产,关系资产,价值资产,品牌资产,关系资产,有形资产,无形资产,第15页,客户关系管理,16,需求拉动：,宏观层面,企业管理思想从“内视型”向“外视型”转换,人类消费行为特点：,1,、消费者主权逐步扩大,2,、消费者需求内容个性化、需求层次高级化,客户被纳入企业管理体系,客户关系管理兴起（总结）,第16页,客户关系管理,17,微观层面,内部管理人员及外部客户对,CRM,强烈需求,销售人员,谁是我们客户？,营销人员,怎样有效组织营销活动？,服务人员,怎样提升服务效率？,企业客户,怎样和企业取得及时沟通？,第17页,客户关系管理,18,客户关系管理兴起,技术推进,计算机、通讯技术、网络应用,管理观念更新,第18页,客户关系管理,19,二、客户关系管理认知,客户关系管理意义,客户关系管理是什么,第19页,客户关系管理,20,磨成面粉消费掉，实现其本身价值,作为种子，创造新价值,保管不善变质或被老鼠吃掉，失去价值,麦子命运管理,一粒麦子命运,第20页,客户关系管理,21,客户关系管理数据价值（意义）,假如向新客户推销产品，成功率是15%，而向老客户进行推销成功率为50%；,假如每年客户关系保持率增加5%，则利润将增加85%；,以客户为导向企业利润比以产品为导向企业利润高出60%；,向新客户进行推销花费是向现有客户推销所花费6倍；,保持一个老客户比取得一个新客户花费更少时间和金钱，这也间接说明流失一个客户将带来多大损失。,第21页,客户是企业利润根根源泉,无数成功企业实践表明：连接于成功关系纽带双向价值流动是成功关键所在即客户从关系中获取自己期望价值，而企业则能够把关系转化为以利润形式存在价值。,网络管理,网络技术,支持,网络设备,终极用户,非生产,活动,行政管理,技术支持,台式硬件,其它,融资,维修,保险,汽油,购置二手车,购置新车,个人计算机,汽车,收入起源在各项经济活动之间分布,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,第22页,客户关系管理,23,客户关系管理认知,CRM功效,能够归纳为三个方面：一是对销售、营销和客户服务三部分业务流程信息化；二是与客户进行沟通所需要伎俩（如电话、传真、网络、Email等）集成和自动化处理；三是对上面两部分功效所积累下信息进行加工处理，产生客户智能，为企业战略战术决议作支持。,CRM经济学假设,：,客户和企业服务作为资源都是稀缺。,CRM概念,：,CRM是一个以客户为中心经营策略，它以信息技术为伎俩，对业务功效进行重新设计，并对工作流程进行重组，意在经过有效客户关系改进来提升企业生产、营销和服务等相关业务效率，有针对性地为客户提供有价值产品或服务，从而实现客户价值最大化和企业收益最大化之间平衡。,第23页,客户关系管理,24,客户关系管理分为客户管理与关系管理两个方面：,客户管理客户细分：不是全部客户都是一样，客户本身并不是平等。,战略价值,实际价值,服务成本,需要留住客户,需要增加客户,MVC,STC,BZ,更深层次了解,第24页,客户关系管理,25,最有价值客户（most valuable customer,MVC）。是指那些终生价值最高客户。他们是我们当前业务关键。对于他们，我们目标是客户保持。,第二层客户（second-tiercustomer,STC）。是指那些含有最高未实现潜在价值客户。这些客户可能会比现在愈加有利可图，对于他们，我们目标是客户增加。,负值客户（below-zero,BZ）。是指那些根本无法为企业业务带来足以平衡相关服务费用利润。对此我们目标是客户舍弃。,客户并不平等！但切记,在进行客户剔除时需要防止陷,入美国第一芝加哥银行,困境！,？,客户怎样进行细分？,客户分类管理寻找最有价值客户,第25页,客户关系管理,26,关系管理客户生命周期管理（CLM）,客户生命周期是用户关系生命周期简称，指用户关系水平随时间改变发展轨迹，它描述了客户关系从一个阶段向另一个阶段运动总体特征。,Dwyer,Schurr和Oh研究含有代表性，他们提出买卖关系发展五阶段模型，首次明确强调，买卖关系发展是一个含有阶段特征。这一观点被广泛接收。,在进行客户生命周期模式描述时，通常是用交易额、用户份额、利润作为特征变量。,交易额反应交易规模,利润反应用户对供给商价值大小,用户份额反应低滴在用户心目中地位，也反应了用户潜在价值大小。,第26页,客户关系管理,27,客户生命周期五个阶段(A,B,C,D,E),对厂商启示,公众客户处于不一样生命周期阶段对厂商价值及其需求都有所不一样，也意味着厂商对其管理与服务方式不一样,对公众客户标准化管理与服务应基于不一样生命周期阶段,客户生命周期,在不一样生命周期阶段需考虑不一样问题,怎样发觉并获取潜在客户？,阶段,A（Acquisition）：,客户获取,怎样把客户培养成高价值客户？,阶段,B：,（,Build-up）,客户提升,怎样使客户使用新产品?,怎样培养用户忠诚度？,阶段,C：,(Climax),客户成熟,怎样延长客户“生命周期”？,阶段,D：,(Decline),客户衰退,怎样赢回客户？,阶段,E：,(Exit),客户离开,客户价值,各种价值创造杠杆在不一样时期应用,发觉还未使用本企业产品或正使用竞争对手产品客户,经过有效渠道提供适当价值定位获取客户,刺激需求产品组合/服务,交叉销售,针对性营销,高价值客户差异化服务,高危客户预警机制,高危客户挽留举措,高价值客户赢回方法,第27页,客户关系管理,28,关系管理客户生命周期管理（CLM）,CLM,是什么？,包含客户获取、保留、提升价值、流失管理整个周期管理,为何现在提,CLM?,各地收入压力加大、发展开始饱和、竞争加剧、客户流失加大,怎么做,CLM?,这里仅仅是利用这个理念及一些简单方法,CLM,全方面实施需要大量,IT,和数据支撑，短时间内难以全方面实施,CLM,理念详细四个关键内容,客户生命周期五个阶段,：,获取、提升、成熟、衰退、流失(,A/B/C/D/E),客户生命周期全方位管理,客户生命周期管理价值工具,实现客户生命周期管理价值普通方法和关键点,第28页,客户关系管理,29,本人观点,企业采取先进数据库和其它信息技术获取用户数据，分析用户行为和偏好特征，积累和共享用户知识，实现客户有效细分客户管理,针对性地为用户提供产品或服务，发展和管理各阶段用户关系关系管理,培养用户长久忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间平衡最终效果,第29页,客户关系管理,30,以客户为中心,先进管理理念,以客户为中心,精细业务规则,以客户为中心,量化评定体系,以客户为中心,共享信息平台,建立以客户为中心企业,第30页,客户关系管理,31,以客户为中心经营理念,客户获取,谁是我们客户？,我们客户有何特征？,我们客户需要什么？,我们交付方式是什么,？,客户保有,建立企业化客户资源,连续客户关系维护,提升客户满意度,延长客户生命周期,客户价值提升,建立客户价值金字塔,保持,VIP,客户价值贡献,推进客户向,VIP,转移,第31页,客户关系管理,32,客户关系管理关系图,用户满意度,用户忠诚,关系质和量,客户价值,关系价值,感知质量,定制化服务忠诚,关系策略,信息技术,第32页,客户关系管理,33,四川移动客户关系管理体系,拓展新客户,赢回流失有价值客户,稳定现有客户,最大化客户价值,客户细分,客户价值分析,客户需求分析,目标客户,整合营销、定价、渠道和服务,组织架构及相关人员,高层次,关键流程,关键绩效指标,相关信息系统,第33页,客户关系管理,34,客户关系管理阶段性策略,建立客户关系,维系客户关系,提升客户关系,第34页,客户关系管理,35,参考书目,客户关系管理，王永贵编著，清华大学出版社，北京交通大学出版社,客户关系管理，马刚、李洪心、杨兴凯主编，东北财经大学出版社,用户关系管理，江林主编，首都经济贸易大学出版社,客户关系管理方法论，王广宇著，清华大学出版社,第35页,客户关系管理,36,客户获取(,Acquisition,),市场活动,营销策略,(promotion),竞争策略制订,销售过程监控,销售机会挖掘,潜在客户跟踪,(position),目标客户定位,联通,CDMA,怎样获取移动高端客户,?,专题,2,：客户关系建立,第36页,客户关系管理,37,寻找目标客户联通客户获取,新世纪，中国联通开始全力打造,CDMA,：,年，联通正式开启,CDMA,工程，联通将为此投入,1000,亿元左右，展开一场与中国移动通讯世纪大战，抢夺未来通讯制高点。,年,2,月，联通企业成立了全资子企业,联通新时空移动通信有限企业，负责整个联通,CDMA,网络建设和经营与此同时，联通,CDMA,网络建设详细策划工作正式展开。,年,1,月，,“,中国联通,CDMA,网开通仪式,”,在人民大会堂盛大举行，在著名战略咨询企业麦肯锡指点下，联通扑向通讯领域高端市场。,第37页,客户关系管理,38,CDMA营销推广,在年元旦广州，联通率先在羊城晚报以12个整版宣告CDMA到来，接下来，南方日报、新快报等几十家国内最有影响力媒体纷纷登载CDMA广告。,在年7月份北京，联通光是广告费就花费超出1000万元，广告铺天盖地。,年8月-10月，联通为降低CDMA手机门槛，花天价促销费用开展,“,预存话费，手机大赠予活动,”,。,联通不满于国内手机生产商观望态度，挟巨款购置CDMA手机直接投放市场。,第38页,客户关系管理,39,推广效果,在经过几个月疯狂促销后，CDMA手机一扫前六个月一潭死水，用户数量节节高升：,截止到年8月15日，CDMA手机用户快速从100多万用户量突破200万；,截止到年9月25日，CDMA手机用户快速突破300万；,截止到年10月14日，CDMA手机用户快速突破400万；,截止到年11月12日，CDMA手机用户快速突破500万；,很快，到达万用户,第39页,客户关系管理,40,联通战略意图,联通战略意图是抢夺中国移动高端用户，从而提升联通当前过低用户ARPU（每用户月平均收益），从而实现自己战略转移。这个能够从CDMA高端定位能够看出来，CDMA为何选择高端定位，就是想和联通当前GSM网络低端用户区分开来，希望将CDMA,塑造成为一个高品质手机网络。,问题展开：,CDMA定位是否成功实现与GSM网络错开？,ARPU值是否得到提升？,CDMA高品质定位是否得到大众用户认可？,第40页,客户关系管理,41,实际效果,700万目标已经到达了，不过结果并非如己所愿。从实际推广来看，联通吸纳用户群体大多是新入网中低端目标消费群，而并不是原先所期望移动转网过来高端用户CDMA绿色宣传看来效果不大，离CDMA,所希望塑造高品质定位还有很大距离。从短期来看，联通不计成本促销大战似乎已经到达目标，不过过分营销透支带来隐患也不小：,用户忠诚度不高：经过促销战带来用户忠诚度较低，今天甲家价格低，他可能选择甲家，明天乙家又降价，他可能就转到乙家去这么用户维护成本和风险成本都较高。,营销成本高昂：高昂广告费用和高昂促销费用轻易使企业背上沉重成本债务，高昂营销成本对企业来说是一场成本巨大消耗战。,利润降低：确实，促销大战会带来很多手机用户，但这些用户都是,ARPU较低用户，ARPU水平偏低，造成运行成本偏高，整体利润降低因为即使是ARPU低用户，联通对其成本支持也不可能降低。,第41页,客户关系管理,42,销售和营销管理杂志最近做了一次销售实力调查，192家企业差不多1万多名销售代表参加其中。调查显示：与一个新用户达成一项交易平均得要7次接触，而与老用户则只需要3次就能搞定。,1、坚持不懈地努力付出耐心是新要求,2、可能还要增加投资：,1）用户和供给商关系更为亲密了，从竞争对手获取新客户越来越困难,2）在激烈市场竞争中，用户轻易拒绝推销员,3、信任问题很主要,1）让展望者熟悉一个关于可信度调查研究发觉，当人们有4次或4次以上听到关于你，你企业或你产品正面评价，他们就倾向于以为是你可信赖。,2）用户兴趣高于你兴趣,3）确保提供绝对真实事实和数据,4）允诺你能做到事,5）实践协作销售,获取客户市场策略,第42页,客户关系管理,43,4、明确消费者消费循环买者选择过程与时间表,5、学习象一个“销售医生”一样思索,Sharp Electronic训练商人一个方法,1）绝对不以陈说介绍开始你们谈话问问题,2）深入诊疗指出对方“疼痛”,3）给病人权利有没有预算,4）提出治疗方法,第43页,客户关系管理,44,你吃活苍蝇吗？,我有一碗活苍蝇，准备推销给大家。,第44页,客户关系管理,45,数据挖掘出现,数据挖掘,数据库越来越大,有价值知识,可怕数据,第45页,客户关系管理,46,数据挖掘出现,数据爆炸，知识贫乏,苦恼,:,淹没在数据中,;,不能制订适当决议,!,数据,知识,决议,模式,趋势,事实,关系,模型,关联规则,序列,目标市场,资金分配,贸易选择,在哪儿做广告,销售地理位置,金融,经济,政府,POS,人口统计,生命周期,第46页,客户关系管理,客户识别-区分客户价值方法,ABC分析法,第47页,客户关系管理,48,区分客户价值方法,RFM分析法,Recency,最近一次购置是指客户上一次购置距离现在时间。,Frequency,消费频率是用户在限定期间内所购置次数,Monetary,购置金额是客户在一定时间内购置企业产品总额。,第48页,客户关系管理,49,区分客户价值方法,RFM分析法,RFM（Recency Frequency Monetary）,依据客户购置间隔、购置频率和购置金额来计算客户价值一个方法。,有时购置数量（Amount Purchased）来代替购置金额，所以RFM法又被称为RFA法。,第49页,50,某航空企业RFM分析法,1分,2分,3分,4分,5分,最近一次购置,12个月之前,6个月之前,3个月之前,1个月之前,不超出1个月,购置频率,在过去24个月之中购置次数少于2次,在过去24个月之中购置次数为25次,在过去24个月之中购置次数为610次,在过去24个月之中购置次数为1123次,在过去24个月之中购置次数多于24次,购置金额,平均消费金额少于500元,平均消费金额为501 1000元,平均消费金额为1001 3000元,平均消费金额为3001 5000元,平均消费金额为5000元以上,第50页,51,CLV分析法,CLV是指客户生命周期价值（Customer Lifetime Value），指客户在与企业整个生命周期内为企业创造价值。,广义CLV指是企业在与某客户保持买卖关系全过程中从该客户处所取得全部利润现值。,CLV分成两个部分：一是历史利润，即到当前为止客户为企业创造利润总现值；二是未来利润，即客户在未来可能为企业带来利润流总现值。,企业真正关注是客户未来利润，所以狭义CLV仅指客户未来利润。,第51页,52,CLV分析法,“改进型”,客户,“贵宾型”,客户,“放弃型”,客户,“维持型”,客户,客户未来价值,客户当前价值,第52页,53,CLV分析法,贵宾型客户：,也被称为最有价值客户,（Most Valuable Customer，MVC）,。业务关键。,改进型客户：,也被称为最具成长性客户,（Most Growable Customer,MGC）,。着重培养客户。,维持型客户：,也被称为普通客户，是指那些有一定价值但数额较小客户。,放弃型客户：,也被称为负值客户,（Below-Zero）,：那些可能根本无法为企业带来足以平衡相关服务费用利润。,第53页,客户关系管理,54,客户识别客户价值计算,客户终生价值计算：,单个客户终生价值,在关系存续期间，该客户能为企业带来多少利润与其关系维持成本之间差额,年利润流折现,关系生命周期客户保持率来进行计算,第54页,客户关系管理,55,某一个个体客户终生价值（,LTV,）用以下公式进行表示：,式中：,在第,i,期间中从该客户身上所得到销售利润在第,i,期间所取得任何非销售性收益（推荐协作价值等等）,d,折现率,n,客户生命周期,第55页,客户关系管理,56,客户群终生价值,客户终生价值计算：,我们以一家周刊杂志为例，来详细说明客户群终生价值分析过程。,假设你是一家周刊杂志发行主管。你对新客户制订年订费低于正常价格二分之一，是,35.90,元。假设第一年客户有,40%,在第二年流失了，而还有,60%,客户以更高正常价格,75.90,元继续订阅。继而又有,65%,客户在下一年接着订阅，再下一年,70%,，以这类推，假设可变成本邮费、征订费和印刷费扣除广告收入总计每年,30,元。假设第一年有,1000,名客户，依照预测成本和流失率，计算客户群终生价值。,第56页,客户关系管理,57,年份,总订数,续订率,订费收入,变动成本,净利润,净现值（折现率15%）,1,1000,60%,35900,30000,5900,5900,2,600,65%,45540,18000,27540,23948,3,390,70%,29601,11700,17901,13536,4,273,75%,20721,8190,12531,8239,5,205,78%,15541,6143,9398,5373,6,160,79%,12122,4791,7303,3645,7,126,80%,9576,3875,5791,2504,8,101,80%,7661,3028,4633,1742,9,81,80%,6129,2422,3706,1212,10,65,80%,4903,1938,2965,843,总金额：,97695,元,66940,元,终生价值,6694,第57页,客户关系管理,58,客户群终生价值计算过程：,计算出企业客户群体流失率,计算客户群体平均生命周期,计算客户群体年平均利润,利用年金现值法求出客户群体终生价值现值,或,第58页,59,按企业与客户关系,1.非客户,2.潜在客户,3.目标客户,4.,现实客户,首次购置者,重复购置者,忠实客户,5.流失客户,第59页,客户关系管理,60,谁才是真正VIP？,马延是一家工程企业销售主管，一天，马延造访一家老客户，目标是在了解上一期项目建设结果同时继续推进新后续项目销售。双方交流焦点自然集中到了价格步骤，因为客户在以前已经与马延合作了二年多时间，而且每次项目金额都超出百万，所以，客户希望马延能给予更高额度折扣，而马延也认定该客户是自己VIP客户，但因为企业要求，自己权限只能给客户打八五折，而客户却要求打八折，经过协商，马延表示要和企业老总请示，争取能够实现客户期望折扣。,当马延将折扣申请汇报递给老总时，老总皱了皱眉，说到：“这个客户并不属于企业VIP客户，我们不能给他这么折扣”。马延感觉很奇怪，如此重复为企业贡献利润客户为何不算VIP呢？老总看出马延疑惑，解释到：“从销售角度来看，这个客户确实连续为企业做出了贡献，但从财务角度来讲，我们并不认为这个客户是优质客户，他们项目难度大、周期长，需要投入人力成本和时间成本都很高，而且付款拖延又比较厉害，所以我们实际利润已经非常低了，要是再给他们VIP折扣话，我们很有可能就要赔钱了”。,听了老总一席话，马延陷入深思：这家老客户莫非真不属于企业VIP客户吗？为何在业务和财务之间会存在对VIP客户界定歧义呢？终究什么样客户才真正是企业VIP客户呢？,第60页,客户关系管理,61,企业惯用价值指标通常包含以下几类：,交易类指标,：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售预期金额等。,财务类指标,：主要有最大单笔收款额、平均收款额、平均收款周期、平均欠款额、平均欠款率等。,联络类指标,：主要有联络次数、联络频度、平均联络周期、客户表彰次数/百分比、投诉次数/百分比、提议次数/百分比等。,特征类指标,：主要是客户本身一些特征，比如企业规模、区域、行业、年销售额、是否为上市企业等；假如是个人客户其特征属性能够设为年纪、学历、婚姻情况、月收入、喜好、是否有车、有没有儿女等。,第61页,客户关系管理,62,第62页,客户关系管理,63,客户维持(retention),服务更个性化,对客户更尊重,对客户更亲切,让客户更方便,客户价值,专题,3,：维持客户关系,第63页,客户关系管理,64,一个男人死后进入天堂，在天堂里，他被通知能够选择继续留在天堂或下地狱。于是，他想先参观一下这两个地方，然后再做选择。他先参观了天堂，这是一个宁静、祥和地方，一切都沐浴在令人愉快柔光之下。许多人都穿着白色长袍、唱着圣歌走来走去，真让人羡慕。不过他转念一想，假如永远都是如此，似乎有点枯燥。于是他接着参观地狱，非常令他吃惊是，这里人竟然也很高兴。他们有在打高尔夫球，有在玩牌，而且一点都不热。所以他很轻松就决定了，他站在珍珠装饰天门旁告诉天使他决定，然后又回到了地狱。,可是这时他看到景象却与第一次参观时完全不。它变得肮脏、酷热、可怕，地狱里人也一个个卑劣无耻与他原来想像一模一样。,“为何会这么？”他焦虑地问恶魔，“这根本不是我参观时所见那个地狱。”,“在你参观时你是个展望者。”恶魔告诉他，“现在，你已经是个用户了”,一则笑话,第64页,客户关系管理,65,客户保有价值,第65页,客户关系管理,66,漏桶原理,客户新增,客户流失,桶底“洞”分别代表劣质服务、未经训练员工、质量低劣、选择性差、价值低产品，由这些企业漏洞造成客户流失，企业为了保住原有营业额就必须从桶顶不停地加入“新客户”来补充漏损，这是一个昂贵、永无尽头过程。,保有客户做法,第66页,客户关系管理,67,=,事先期望,第67页,客户关系管理,68,用户期望层次,Basic Need,Want,Desire,The Unexpected,“每当我们有进步时，竞争者一样也会进步，而每当我们表现好时，用户期望也会跟着提升；所以不论我们有多好，我们都必须要更加好。”,柯恩斯,安全、快速、准确地从,A,点至,B,点,出租车内清洁、有空调,司机亲切有礼，车厢内有背景音乐,主动帮助搬运行李，遇红灯、堵车时将记价器转入,“,暂停,”,档,第68页,客户关系管理,69,假如你是一个销售代表，你上次给一个客户送了一件精美礼品，他很高兴而且和你签了单！你认为这一次还用这么方法好吗？,你能解释海尔因为重视服务取得了巨大成功，而以后一些家电企业纷纷效仿时，却没有这么效果了这一现象吗？,第69页,客户关系管理,70,保有客户做法,回答以下问题：,你有适当方法来有效管理你客户资源吗？,哪些是你能够从中得益最多客户？,什么问题是客户优先考虑？,你将什么样资源留给你重视客户？,你应该保留什么样客户？,你是否清楚知道关系最好客户需要什么样产品和服务？,第70页,客户关系管理,71,保有客户做法客户情绪管理,怎样赢得客户心（四种观点）,观点一,：要占据市场，必须拥有先进技术，技术水平决定着市场定位。,观点二,：只重视产品质量不重视其它。,观点三,：,客户,唯一关心就是价格。,观点四,：主动促销伎俩能够引导,客户,消费意愿，赢 得市场。,营销教授瑞皮说过，用户在发出一个呼唤：“注意我！请认可并观赏我个性、我需要和我自我表现欲望。我会作出反应，那就是购置你产品，愈加详细地向你讲述我自己，方便你愈加好地为我服务。”,第71页,客户关系管理,72,一个小城里有三个牙科诊所，他们条件都很先进，环境优雅洁净，大夫医术很高明。他们不一样则在于应酬病人方法。,第一个：“怕痛？拔牙总是要痛吧，没方法事，坏牙要不拔掉，以后更痛！”一面说，一面就动手拔病人坏牙。,第二个：“很痛吧，我想您稍微忍耐一下，好吗？一会儿就好了。”他是同情者，一面讲，一面拔牙，他诊室里，放了台电视机，在病人对面，总是放一些比较轻松幽默节目。,第三个，根本不和病人说话，他板着脸，病人用手一指，他便不由分说把坏牙拔了。,这三个大夫都没有拔错过牙，不过，一年之后，第一个和第三个诊所相继关门。,案例,情绪：打开客户之门,一、客户情绪管理,(emotion management),第72页,客户关系管理,73,情绪是一个相对来说难以控制且影响我们行为强烈情感。我们每个人都体验过一系列情绪。,情绪通常是由环境中事件引发。意象也能引发我们情绪反应。,情绪通常伴随生理改变。,情绪体验另一个特点是“认知性思索”。思索类型以及“理智地”进行思索能力，会伴随我们情绪类型和程度而改变。,情绪也与一些相关行为相伴随或相联络。,情绪包含主观情感。,（一）情绪定义,第73页,客户关系管理,74,精神意象,环境事件,生理改变,依情境而充分诠释情绪,特定情感,感情,行为,特定情感,想法,第74页,客户关系管理,75,美国卡内基梅隆大学科学家们作了一个试验。在这试验中，参加试验人被随机分成了三组。研究人员让其中一组人看了一段喜剧录像，而另外两组人看录像分别是关于建筑、癌症和死亡节目。紧接着，研究人员让他们对自己情绪进行了评价，而后向他们展现了一些情侣照片，并请他们想象在某公众场所碰到这些情侣，同时依据从相片提到印象，评价这些情侣是否幸福，是否般配，相互是否信任，是否合作等等。,结果显示，参加试验人情绪状态在他们判断中饰演了主要角色。处于良好情绪状态人（看完喜剧人）对照片中情侣关系评价也更为主动，而情绪低落人（看完癌症与死亡节目标人）则更轻易认为情侣不般配，相互不信任不合作，也不幸福。,第75页,客户关系管理,76,（二）情绪类型,快樂,愉悅,喜愛,驚奇,憤怒,悲傷,恐懼,怨恨,壓力,羞恥,负向情绪,正向情绪,第76页,客户关系管理,77,内部客户情绪管理,影响员工情绪原因,公平酬劳和福利,安全舒适工作环境,内在激励,奖励制度,营造良好情绪环境,员工,情绪,诱导控制,员工,情绪,自我调控,“,为赢得你客户，先赢得你员工,”,（三）情绪管理,第77页,客户关系管理,78,客户情绪管理法则,优质产品激发客户情绪,周到服务激发客户情绪,企业承诺激发客户情绪,第78页,客户关系管理,79,案例一,“推进摇篮手，就是统治世界手，也是最舍不行享受手，1/4妈妈没有表，2/4妈妈手表是旧表，3/4妈妈还要戴表”。,台湾宝岛钟表企业“星辰表”广告。,情 绪 激 发 技 巧,案例二,加拿大,spotstsmanfilter,香烟曾创下,5,天多销售,100,万世界统计。,原来，这家,EM,香烟企业在首次推出这种香烟时为了快速打开市场，在加拿大艾德蒙顿市街道设置一橱窗，商店一位女模特儿,24,小时,“,住,”,在橱窗内，对来往行人或巧笑或搔首弄姿，甚或嗲声哀求,“,请救救我，这些香烟若无法卖出，我便无法离开此地。,”,于是围观路人纷纷解囊，大男子,“,冲动性购置行为,”,在,EM,香烟企业,“,美人计,”,下，暴露无遗。,第79页,客户关系管理,80,建立客户服务体系,案例三 海尔国际星级服务,售前、售提供详尽热情咨询服务；,任何时候均为用户送货到家；,依据用户指定时间、空间，给予最方便安装；,上门调试，示范性指导使用，确保一试就会；,售后跟踪，上门服务，出现问题24小时内回复，使用户绝无后顾之忧,第80页,客户关系管理,81,服务管理体系,用户满意度管理,用户忠诚实现,主要内容,第81页,客户关系管理,82,1、服务管理体系,服务特征,客户服务体系,服务营销策略,第82页,客户关系管理,83,服务特征服务是什么？,一个态度:热情、主动、真诚,一个行为：语言、动作,一个环境：设备、装修、气氛,一个理念：为他人着想、让他人满意,一个流程：简练、快速、方便,一个制度：规范、标准,一个体验：愉悦、安全、舒适,第83页,客户关系管理,84,Gronroos，1990，,服务普通是以无形方式在用户与服务职员，有形资源或服务系统之间发生处理用户问题一个或一系列活动。,教授观点,第84页,客户关系管理,85,服务组成,支持性设备：消费前物质资源,辅助性物品：用户购置和消费物质产品,显形服务：感官觉察到利益，服务本质利益,隐性服务：精神上收获,第85页,客户关系管理,86,服务特征,无形性,不可储存性,差异性,不可分离性,不可转让性,服务,第86页,客户关系管理,87,客户服务标准,客户服务流程,客户满意模型,客户服务体系,客户服务体系,第87页,客户关系管理,88,客户服务标准比较,普通标准,优质标准,及时性,客户进入服务区域时，很快听到招呼声,客户进入服务区域时，30秒内听到招呼声,预知性,员工应该先知道客户想法,客户无须开口，就把杯子水加满,仪表,员工着装看起来整齐、洁净，姿态应该准备就序,员工应该按员工手册着装要求和服务准备,第88页,客户关系管理,89,制订标准标准,详细化,可测定,要求适度,共同制订,全员参加执行,第89页,客户关系管理,90,制订标准步骤,服务分解,找出关键点,制订关键点服务标准,第90页,客户关系管理,91,例：客户到超级市场购物,服务圈,开始,开车,到停车场,进商场,存包,选择商品,请售货员帮忙,结帐等候,付款,拿包,结束,进入停车场,*请画出住农信社服务圈模型,第91页,客户关系管理,92,服务流程设计步骤,让客户轻易,联络上你,帮助客户,作出选择,方便客户,购置,改进客户,接待,尽快回复,客户问讯,随时通知客户,服务进程,服务,反馈,改进流程,效率,第92页,客户关系管理,93,服务流程改进,服务质量管理,流程重组（,BPR,）（略）,第93页,客户关系管理,94,一、服务质量管理,服务质量要素,服务质量管理模型,第94页,客户关系管理,95,服务质量,Rosander：人员绩效质量，设备绩效质量，资料质量，决议质量和产出质量,Gronroos:技术质量和功效质量，过程质量和产出质量,实体质量、过程质量与产出质量（）,第95页,客户关系管理,96,服务质量要素,服务十要素,取得服务路径；可靠性；可信度；安全；了解用户；快速反应性；殷勤；能力；沟通；有形东西。,前5个是服务体验结果；后5影响产出提供基础投入量。,服务五要素,EdwardE.Messikomer,可信性；责任心；确保；移情形和有形表达。,花旗银行把准确性；反应性；时间性作为质量要素,我国商业银行研究中将服务质量要素界定为：有形性、依赖性、反应性,确信性,共感性 五个要素。,经过调查发觉：其中反应性对用户满意影响程度最大，其后依次是有形性、
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