六Sigma六西格玛实施项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master title style,*,PwC Consulting,Six Sigma,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第1页,展示会目,与会者,说明以下问题,:-,1),我们考虑开始实施,Six Sigma,是趋势所向吗,?,2)Six Sigma,在企业内部定位怎样,?,3),我们需要做什么来确保,Six Sigma,成功实施,?,4),怎样展开,Six Sigma,实施项目,?,1),准备实施,Six Sigma,企业,2),已经实施,Six Sigma,企业(培训性质),2,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第2页,目录,目录,Page,Six Sigma,为何说它和你息息相关?,3,Six Sigma,成功案例,8,说明成功原因 普华永道工作流,1,6,分析阶段,1,7,计划阶段,2,5,集中阶段,3,5,构建阶段,4,6,普华永道,Six Sigma,我们提供什么服务,?,5,5,普华永道在中国,Six Sigma,项目经验,5,7,普华永道中国Six Sigma项目人员配备,6,1,3,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第3页,Six Sigma,为何和你息息相关?,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第4页,普华永道市场调查,:-,我们向100家优异企业问询了一下问题:,Six Sigma是否和业务相关?,在今后2年内是否有上Six Sigma项目标打算?,是否有既定预算?,是否会在主要阶段外聘顾问参加实施?,35 家企业(包含American Airlines,Revlon,Cummings Engines)对以上问题给于必定回答,普华永道相信,Six Sigma,吸引力和推广度,在今后3至5年内仍会保持增加,5,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第5页,Six Sigma,战略整合,同其它业务战略完全整合,包含改进和客户工作,专为客户影响力设计,削减客户资本支出,提升客户生产力,网状,Six Sigma,基础结构,企业内部培训网络、项目管理和,six sigma,工具,电子商务,IT/ERP,DFSS,全部,IT,应用系统同,DFSS,亲密相关,Six Sigma,项目实施趋势,于直接生产整合,改进教授双重资格证实,电子商务要求即时流程数据，,Six Sigma,能够使之实现,-Jack Welch,6,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第6页,Six Sigma,跨行业、跨战略和流程改进,CIP,释意,行业焦点:-,CIP=,消费品和工业产品,EM=,能源和采矿,ICE=,信息,通讯和娱乐,FS=,财务金融,GS=,政府沟通,服务分类:-,ITSI=IT,和系统整合,SC =,战略变革,行业分类,服务分类,EM,ICE,FS,GS,ITSI,PI,SC,Six,Sigma,6 Sigma,Six,Sigma,Six,Sigma,6 Sigma,不是 战略变革动力而是一个实施战略方法。,它是同时支持以下行动独立战略,:-,1),运行变革,2),组织和变革,最终,当其和,IT,系统结合时,它能够是现今最有效流程改进方法。,PwC,模型,.,PwC,战略性变革服务链,企业战略,运行战略,信息战略,组织和变革战略,客户和市场战略,7,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第7页,1990,1995,1997,1998,1999,1996,Motorola,Allied Signal,GE,财富500强主流企业,-AIG,-Dow Chemical,-LG Group,-Philips,-Caterpillar,-CitiBank,-Dupont,Six Sigma,发展史,“,Motorola,开发了,Six Sigma,GE,将其发扬光大,!”,8,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第8页,Six Sigma,成功经验,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第9页,怎样定位,Six Sigma,什么是,Six Sigma?,Six Sigma,是:,是一个,策略性变革媒介和取得优异业绩表现一个组织方法,.,转换变革,全方面,.,贯通组织基础变革大规模综合-流程,文化和客户到达并连续稳定分离结果。,运作变革,业务流程,.,工具和方法以降低变异并大幅度改进流程为目标.,10,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第10页,什么是,Six Sigma?,Six Sigma,是:,质量评定工具 一个,6 sigma,质量标准表示每百万个产出中有,3.4,个次品,是一个稳定业务产出、流程统计分析工具，依据客户和市场需求来评定产出,11,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第11页,为何采取,Six Sigma?,Six Sigma:,采取常规方法和连续改进路径，实现组织范围内,绩效改进以及维持改进结果,提供定义、勾画和评定关键流程框架，提升整个组织实现基本目标责任感,.,由高层领导制订并发起综合业务战略及框架能推进整个业务运作并使目标得以实现。,Six Sigma,在,GE,Caterpillar,Dupont,Dow,以及其它具备高度竞争性企业中得以成功实施充分表明了,Six Sigma,强大功效.,12,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第12页,怎样确保成功实施,Six Sigma?,从,GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate,成功经验中,Six Sigma,成功原因:,管理层承诺,Six Sigma,远景规划,变革管理,推进,Six Sigma,变革基础架构,组织结构,项目管理系统,实现提升客户价值、削减成本项目影响力,项目选择,项目收益确定,组建含有竞争能力人力资源 黑带大师、黑带、绿带和提倡者,13,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第13页,这些原因确实定为成功打下了基础,它们需要被整合在一起来适合每个不一样企业,.,它们全部都是取得最优结果所必需,最有力成功原因是“负责领导机制”,六西格玛成功原因,业务流程框架,客户和市场网络,策略整合,可计量衡量结果,奖励和责任,全职六个西格玛小组领导者,负责领导机制,14,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第14页,说明成功原因 普华永道,Six Sigma,方法,普华永道,将经过战略 实施 直至结果等一系列过程进行指导。,I.分析,执行业务诊疗来评定全部准备活动，评定潜在回报，从而明确差距,II.计划,结合普华永道SIX SIGMA Breakaway Performance方法，发觉机会并制订计划来消除差距,III.集中,消除差距，而且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入,IV.构造,激励组织来巩固其改进措施,15,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第15页,I.,分析,Six Sigma,战略/定位*,Six Sigma,准备性评定*,III.,集中,Six Sigma,项目/小组选择,IV.,结构,培训,指导,技能培养,Six Sigma,工作流,II.,计划,Six Sigma,推广,计划,Six Sigma,项目实施和管理,效益评定,颁发,MBB/BB/GB,证书,16,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第16页,说明成功原因,-Six Sigma,工作流,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第17页,分析阶段,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第18页,分析,-,Six Sigma,战略,Six Sigma,成功原因:,管理层承诺,Six Sigma,成功实施需要管理层从上之下支持,需要建立和传达一个明确、迫切,Six Sigma,远景规划,组织能够适应变革,分析工作流:,Six Sigma,战略陈说,Six Sigma,成熟度评定,19,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第19页,分析-,Six Sigma,战略,目标，详细行动和项目结果,项目结果,Six Sigma,发展前景,Six sigma,使命陈说,Six Sigma,目标陈说,Six Sigma,效益计划,详细行动,Six Sigma,基准/最正确实践共享,经理人员/相关利益方会谈,前景展望座谈会,Six Sigma,业务案例,联络其它项目如业务流程重组，全方面质量管理，,ISO 9000，Baldridge，Business Excellence,等,，,确立,six sigma,发展前景、目标和目标,将,six sigma,项目与企业总部战略协调一致,明确,Six Sigma,关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等,明确从,Six Sigma,方案中得到可能成本节约,目标,20,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第20页,Six Sigma,要求我们做些什么工作,?,企业将取得什么收益,?,Six Sigma,同,TQM/ISO,等区分,我们怎样着手开展实施,?,5,年内，我们致力于成为何样企业,?,主要考虑原因,业务目标,改进流成和提升流程效力?,降低浪费,/,次品率,?,产品可靠性和优良品质,客户关键?,提升股东价值,?,企业文化变革?,财务节约?,(,削减支出/营运资本,),开发业务案例和目标,流程改进目标,财务节约:年$300,M,产品渗透率%,ROI:10:1,Six Sigma,战略,21,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第21页,Six Sigma,战略,范例,企业,GE,跨国建筑,设备生产商,日本银行,Six Sigma,战略,1996,产品质量/客户,1998,成本削减,1999,企业文化/企业发展,之后-客户关键,以上诸点,企业重组,削减成本,提升销售,产品和质量,流程改进最综合工具,定位,企业首要目标,企业首要目标,业务绩效和,变革管理众多工具之一,22,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第22页,项目结果,Six Sigma,关键成功要素评定汇报,详细行动,Six Sigma,成熟度评定,Six Sigma,成功要素评定,变革历史分析,风险评定,目标,参考以前项目来评定企业总部为,six sigma,所做准备,明确需要改进领域，使得企业总部为,six sigma,项目做准备,明确制约成功实施潜在障碍原因,目标，详细行动和项目结果,23,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第23页,1,2,3,4,5,6,7,8,I,II,III,IV,Six Sigma,准备情况评定,准备情况评定举例,1领导阶层承诺,2,与战略保持一致,3以,客户/市场为中心,4,基础设施完善程度,5,黑带能力,6,IT,完善程度,7,流程管理,8,业务结果,24,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第24页,经典项目计划框架,计划推广/6,Sigma,组织,资格证实、技能培养,执行,训练服务,DM,培训服务,A,试验设计,IC,项目选择,项目管理机制,项目实施,资格证实、技能培养 计划,计划,构建,4-5,月,2-4,周,2-4,周,提倡者培训,阶段,I,汇报,阶段,II/,总结汇报,绿带培训,4,周,项目选择,方法设计,项目管理,项目选择汇报,集中处理问题,1-2,周,Six Sigma,战略,分析,变革管理,项目收益计算,效益核实,W1,黑带培训,培训定位,25,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第25页,计划阶段,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第26页,计划,构画推广计划和构建基础结构,Six Sigma,成功原因:,基础结构推进,Six Sigma,实施,组织结构,Six Sigma,展开,项目管理系统,计划工作流:,开发,Six Sigma,推广计划,黑带大师,黑带,绿带,构建项目管理系统,27,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第27页,项目结果,“未来”,Sigma,组织结构,黑带大师/黑带招募计划,12,个月,/3-5,年推广计划,详细行动,为黑带,和黑带大师确定选择标准,确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及,黑带,选择,为,Six Sigma,方法论确定,MGPP,明确适当组织结构以及支持,Six Sigma,完整管理,机制,从,CEO,以及高级管理小组那里取得推广方案一致意见,制订详细短期推广计划,(6-12个月)以及长久推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面：,-,Six Sigma,资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养,-方法论(,DMAIC,DMEDI,BPMS,等),-,组织设计(,Six Sigma,办公室,，,汇报结构和角色职责等),目标,计划,计划推广,目标，详细行动和项目结果,28,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第28页,运行改进项目领导小组,(QC),战略方向交流,运行改进项目,管理总监,业务部门,业务部门领导小组(,QC),黑带大师,黑带,基础结构开发,培训,知识传授,整体项目管理,项目提倡者,确定关键改进领域,黑带选择和培养,项目选择和研究,黑带大师,技术培训和指导,项目领导,Six Sigma,领导层结构,Six Sigma,推广计划,29,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第29页,需要多少黑带大师,/,黑带,/,绿带,企业,GE,全球建筑设备制造商,全球性化学企业(2),全球性银行,强生,黑带,1.5%,2%,1-3%,兼职,1%,黑带大师/黑带比率,1:10,1:10,1:10,0.1%,黑带大师,1:10,Six Sigma,推广计划,绿带为主项目,Yes,No,Yes/No,Yes,Yes,占总员工百分比%,30,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第30页,项目,/,黑带,选择,选择,-,提倡者,-,黑带,-25,个黑带项目,部门会谈,认可,-,最终,会谈和同意,黑带队员,资料,候选名单,HR,审核,选择,确认黑带队员,选择标准,建立候选人,名单,(30-60,名黑带),HR,审核黑,带候选人名单,择优,准备终选30人名单,选择,部门经理,HR,经理,集体审核,CEO,同意,黑带选择流程,.,Six Sigma,推广计划,31,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第31页,项目结果,关于项目实施和管理政策及程序书面研究,完整项目管理机制,详细行动,目标,项目管理机制,目标，详细行动和项目结果,建立一个项目管理机制以确保实现以下目标：,-,黑带,项目按时完成，制约原因以及问题成功地得以克服,-,Six Sigma,(在方法论和工具应用等方面)采取最严格标准,-,由提倡者(,Champion),负责过程和结果,-项目结束以后依然保持效果持久(流程上缺点不再重新出现,),为项目实施和管理确立详细政策和程序,经过以下主要事件领导整个组织：,项目评定,阶段总结,项目跟踪和汇报,32,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第32页,教育和培训,项目实施,-DMAIC,-DFSS,项目跟踪/汇报,项目评定,项目选择,领导层研讨,(,提倡者,/,流程责任人,),项目收益核实,黑带大师,/,黑带培养,Six Sigma,项目管理结构,项目管理机制支持项目实施,项目管理机制,33,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第33页,范例,经典项目跟踪模板,项目管理机制,34,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第34页,第一阶段,第二阶段,PwC,ABC Ltd,手工操作,计算机自动更新跟踪系统,为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求,设计,实施,过渡,确定,网络为基础跟踪系统是否理想,?,项目管理机制,35,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第35页,集中阶段,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第36页,集中处理问题,为改进选择含有高度影响力项目,Six Sigma,成功原因:,能够传递客户价值/带来成本削减收益含有高度影响力项目,选择正确项目,项目可行且可经过,Six Sigma,方式来改进,能够带来实际收益项目,集中工作流,:,项目选择 标准确定和项目选择研讨会,项目收益 效益计算标准和效益核实研讨会,37,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第37页,项目结果,以综合平衡计分卡为基础列出可能黑带项目,依据业务流程指标列出可能项目,利用项目主要性/可行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配项目,详细行动,目标,集中处理问题,项目选择,目标，详细行动和项目结果,建立系统化项目选择方法论,建立项目选择优先标准来选择含有主要战略意义项目,加紧黑带项目选择评定和项目开启同意,确定项目选择方法,(通常是,BAP:Business Alignment Planning),为项目责任人座谈会准备材料,项当前景展望和选择,审议项目表,38,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第38页,3,种方法,Overview,确定提议,项目筛选,确定方法,排列,战略相关性,从上之下,缜密结构,创造性,利用最正确实践,/,转换,功效性远景,明确现有问题/流程问题,选择,1.,2.,3.,XXX,YYY,ZZZ,#,Project,Name,1.XXX,3.ZZZ,2.YYY,方法,I,从上之下,方法,II,激励,方法,III,业务心声,项目建立,项目选择,筛选,39,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第39页,从上之下方法简述,项目建立,选择,1.0,确定企业关键,成功要素,2.0,开发企业业务,部门关键,成功要素,3.0,确定战略,改进领域,发展战略,-,企业,-,业务部门,确定关键成功要素,企业,CSF,关键成功要素,确定关键成功要素,-,业务,设定目标,设定时限,评定现有绩效,总结记分卡,确定,SAI,-,关键/实现流程,-,改进主题,优先排列,SAI,SAI,战略改,进领域,4.0,建立和,筛选项目,项目建立渠道,-,制订项目清单,估测,COPQ/,现有绩效表现,筛选,-6 Sigma,筛选法,-,战略性联盟筛选,-,经济影响筛选法,-DMAIC,和,DMEDI,筛选法,5.0,优先排列,&,选择,优先排列和选择,认可,-,最终研讨和审核,项目选择,40,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第40页,项目定位矩阵,项目选择,主要性,可行性,低,中,高,分解成,相关项目群,绿带项目,快速成功方案,一做即成,黑带项目,自杀性项目,效益直接,(,高分),极具挑战性,(,低分),挑战性,(中等分数),41,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第41页,非生产性,财务,会计,开票,风险管理,审计,快速结算,准确汇报,准确账目分类,准确账目合并,正确发票,及时开票,易懂发票,收票管理,没有员工伤亡和事故,降低汇率风险,坏账管理,符合财政政策,正确审计汇报,审计次数,较短审计时间,缩短结账周期,(,DMAIC),降低月报错误,(DMAIC),降低,JE,(DMAIC),降低发票错误量,(,DMAIC),缩短开票时间,(,DMAIC),降低投诉,(,DMAIC),降低坏账,(DFSS),降低意外支出,(DMAIC),报价审核&,审批流程,(DFSS),改进审计汇报流程,(,DFSS),改进审计范围,(DMAIC),改进审计周期,(,DMAIC),结账周期,错误量,不准确,JE,数量,开票周期,发票错误率,营运资本增加,呼叫中心投诉量,坏账量和成本,伤亡事故量,审计汇报,Sigma,值,审计周期,关键客户需求,流程标准,项目示范,42,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第42页,雇佣,薪金福利,培训,快速录用,雇佣优异人才,招募成本管理,高质量培训,相关培训,课程广泛选择,缩短招募周期,(DMAIC),提升新员工素质,(,DFSS),削减招募成本,(DMAIC),缩短享受福利待遇周期,(,DMAIC),扩大福利范围,(DMAIC),优化成本,(,DMAIC),提升教材质量,(,DFSS),改进课程安排,(DMAIC),提升课程利用率,(,DMAIC),招募周期,应聘者评定,招募过程总成本,享受福利待遇周期,行业比较,总成本,课程质量评定,教师评定,课程利用率,福利制度优化,薪金制度优化,关键客户需求,流程标准,项目示范,非生产性,43,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第43页,营销,产品,定价,销售和促销,产品成功打入市场,快速打入市场,含有竞争性,良好,SKU,管理,跟踪竞争价格,牢靠价格控制,降低低利润情况,快速定价决议,高效销售团体,大面积市场投放,高客户忠实度,强有力销售策略,降低废品数量,(,DMAIC),提升产量,(,DMAIC),设计新,PRD,(DFSS),提升跟踪竞争价格准确率,(DMAIC),降低平均折扣率,(,DMAIC),缩短定价决议周期,(DMAIC),开发新价格控制系统,(DFSS),提升销售人员电话量,(,DMAIC),建立新销售补充流程,(DFSS),提升品牌著名度,(DMAIC),NPI,失败率,NPI,周期,SKU,产量/利润表现,平均售价,利润降低趋势,负面反应数量,定价决议平均用时,天天销售员电话量,人均销售量,市场覆盖率,销售数量和计划比较,关键客户需求,流程标准,项目示范,非生产性,44,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第44页,项目结果,效益评定手册,确立独立,Six Sigma,财务监控,从黑带项目,COPQ,得来第1期收益预算,详细行动,设计模板来追踪和统计在项目生命周期三个阶段所产生效益,定义-低质量所带来成本,预计,提升,-,成本效益分析,验收-效益评定,训练黑带和,Six Sigma,财政分析师,COPQ,计算,建立评定标准来确认一个成功黑带实施所带来经济效益,设计一套制度和程序来进行效益量化，效益评定以及项目标验收,制订收益计算,复查和认可流程,知识转移,以培训,Six Sigma,财政分析师在计算项目收益流程中有效训练黑带,目标,项目效益评定,目标，详细行动和项目结果,45,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第45页,将,Six Sigma,效益转换成财务效益,目标,直接节约,营运资金改良,成本削减,客户影响,经过,Six Sigma,方法，实现不一样工作流中次品成本逐步削减,明确收益，并将其转换成财务基线标准,方法,指导财务分析师和黑带计算次品成本，并将其归入,Six Sigma,收益不一样门类,依据不一样情况，开发,Six Sigma,收益指导手册，以确定统一财务收益计算法，防止项目实施成本和收益计算含糊,收入影响,实施成本,收益实现种类,结果汇报和培训,开发,Six Sigma,收益指导手册,指导财务分析师和黑带计算和划分次品成本,设计汇报格式,在,Six Sigma,跟踪系统支持下，开发工作表计算模板,项目效益评定,46,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第46页,构建阶段,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第47页,计划,构画计划推广及构建基础结构,Six Sigma,成功原因:,组建有资历人员,黑带大师,黑带,绿带,提倡人,黑带大师 在整个组织中，提供远景构想和内部咨询,黑带 作为了解,Six Sigma,知识基本变革实施组员率领改进团体工作,提倡者-,领导和确保项目成功实施,绿带 支持黑带项目，领导小型,six sigma,项目,构建工作流,:,培训 培训黑带、绿带、提倡者和黑带大师,辅导 同黑带和绿带一起工作，确保,Six Sigma,方法工具按项目要求应用,资格证书 提出资格标准，同意黑带、绿带资格,48,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第48页,项目结果,培训,印刷材料准备,课程评定和反馈,详细行动,构建,培训,课程客户化设计和传授方法,培训需求评定,课程反馈和参加人员考试,课程客户化设计,培训,(,I),(,III),(,IV),(,II),讲授,课堂讨论,模拟,问题处理,小组讨论,内容选择,练习选择,确定详细课程计划,考试内容设计,听众特点分析,现有知识技能评定,培训目标确定,课程调查,考试,考试记分和反馈,49,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第49页,经典培训课程介绍,课程名称培训时间进度表,提倡者,销售经理,提倡者(,Champion),培训2,天连续日,生产经理,提倡者(,Champion),培训2 天,连续日,黑带,生产制造黑带培训,20,天 5,5,5,5(分别间隔4星期),总黑带培训15,天5,5,5(分别间隔6星期),销售黑带培训10 天5,5,(间隔8星期),Six Sigma,培训设计,5,天 3,2(间隔8星期),黑带大师,黑带大师 培训10 天5,5(间隔4-8星期),绿带,生产制造绿带培训5,天连续日,销售绿带培训5 天连续日,Sigma,业务流程管理系统,5天,连续日,培训服务,50,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第50页,生产制造,部门黑带培训课程,概述,培训服务,生产制造,部门黑带培训,在全部统计应用中采取,MINITAB,软件,第 1,周,-,定义与评定,Six Sigma,模拟,项目图,流程图,客户声音,数据资料,搜集,采样,变量,Sigma,计算,第2,周,-分析,定义与评定阶段,概述,角色和责任定义,统计,思想,层化,根本,原因分析,回归,假设,验证,创造力,第3,周,-,试验,设计,试验,设计,案例研究,全,因子设计,部分,因子设计,最大斜率提升法,Response Surface,(,因变量表面轮廓测量),方法论,第4,周,-改进,和控制,生成,方案,创造性,思索,Triz,模拟,方案选择,变革管理,试行,方案,流程管理,项目,验收,51,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第51页,项目结果,每一个黑带在每一个阶段项目提交结果,每一个阶段项目提交结果计分卡和总结,愈加有效率项目运行和正确/适当工具应用,详细行动,辅,导服务,目标,目标，详细行动和项目结果,指导黑带人员对,Six Sigma,方法论利用,帮助黑带人员熟悉以及正确地使用工具,给予黑带项目全方面支持，以确保他们按正确方式进行项目跟踪，问题得以明确和有效地处理,项目技术可行性指导,与黑带人员一起进行项目评定,每一个阶段工具应用评定,每一个阶段项目结果评定,假如必要话，向提倡者(,Champion)s,进行项目情况反馈,52,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第52页,时间训练阶段主要活动,60,分钟(,I),复查复查各阶段交付结果,调查/确认正确工具使用,复查/确认结果,90,分钟,(II),探究识别交付结果及接下来步骤,工具复习和挑选,使用或不用工具方法,30,分钟,(III),规划 复习并讨论时间选择/接下来步骤,项目计划,资源要求和责任,30,分钟,(IV),关键问题决议关键问题识别,探讨处理方案,选择处理方案(比如,担保人会议),30,分钟,(V),汇报普华永道完成并分发培训汇报,一个经典,4小时训练会议程表范例,辅,导服务,53,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第53页,项目结果,制订黑带大师/黑带/绿带/黄带和白带资格证实,制订并执行资格证实考试,全部黑带业绩表现评定,普华永道资格证实,详细行动,设置对比其它企业资格证实基准,制订企业内部资格证实,证实黑带候选人和黑带大师候选人资格,制订一个,Six Sigma,技能,能力和知识发展框架,.,发展评定工具和技术以监控技能和知识发展,目标,资格证实,目标，详细行动和项目结果,54,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第54页,绿带,黑带,黑带大师,兼职专业人员,完成绿带培训,成功经过绿带资格考试,含有2年成功项目经验,全职专业人员,完成黑带培训,成功经过黑带资格考试,含有2年成功项目经验，业务结果显著,完成向黑带主管和业务领导项目结果答辩,组建跨职能项目小组,指导绿带,全职专业人员,完成高级分析方法培训,(,依据方法培训黑带资格证书,),超出1年黑带经验,成功经过了黑带大师资格考试，含有最少5年作为黑带组长或黑带大师指导经验，业务结果显著,最少有一项技术专题,如,DOE,取样,高级回归,SPC,等.,最为团体教授顾问,向业务领导提供提议,指导绿带培训,/,黑带培训,开发,Six Sigma,战略,资格标准范例,资格证实和技能培养,55,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第55页,普华永道在,Six Sigma,项目中提供什么服务,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第56页,普华永道在,Six Sigma,项目中提供服务,我们服务有利于你们在以下方面实施,Six Sigma,项目:,完成4个阶段工作,(,全部或部分),分析 战略描述,领导层转变,计划 制订计划,Six Sigma,实施人员选择,集中 项目选择,项目收益核实,构建 培训和指导黑带、绿带、提倡者及资格审核,计算机化项目管理系统,同客户项目小组一同进行项目实施,在,DMAIC,DMEDI,BPMS,工作阶段，帮助客户项目小组开展实施,全部服务均以时间（人天）以及授权等级（课程资料和数据库系统）来收费,57,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第57页,普华永道在中国,Six Sigma,项目经验,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第58页,我们在中国经验,我们在中国一些客户,中国国有高科技企业，在香港上市,美国跨国消费品企业,美国建筑机械企业,台湾一家电子企业,美国跨国医药企业,美国跨国化学品企业,香港生产力理事会(,HKPC),中国生产力理事会,(,台湾),59,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第59页,我们在中国经验,中国,Six Sigma,项目标实施经验,:,克服语言障碍,我们提供中英文双语咨询、培训和指导服务，我们黑带大师能说流利普通话。,中国教育和英语普及程度不及香港和新加坡。这就给,Six Sigma,这种源于美国全英语教材推广带来了难度。我们能够提供汉字教材，由原版英语资料翻译而来，而且采取普通话教学。,文化差异,我们了解,Six Sigma,是由美国企业开发，但我们依据不一样客户进行培训定制，提供适合客户实施方案，同时保留了原,Six Sigma,中精华.,一些美国跨国企业,Six Sigma,实施经验不能全部照搬给国内企业。我们依据客户实际情况为其定制了实施工作方案，同时保持其与项目目标统一。,60,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第60页,我们在中国经验,中国,Six Sigma,项目标实施经验,:,管理变革,成功实施,Six Sigma,需要领导层支持，以及来自高层领导明确、统一指示。,处于担忧、疑惑和缺乏经验、能力及威望，全部变革都回引发抵触情绪。全部,CEO,态度是克服抵触情绪关键。伴随,CEO,本身明确其在,Six Sigma,项目中职责,员工中就不会有强烈反抗情绪。,合作,我们同客户高层及中层管理层一起投入全部阶段工作,维持真正意义上合作关系，分享工作经验以取得更多成功机会,.,Six Sigma,成功实施关键在于正确项目选择,只有企业主动参加确定关键流程和客户影响、参加项目实施、项目管理以及扫除障碍才能确保成功实现,。,61,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第61页,普华永道 Six Sigma项目人员配备,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第62页,普华永道培训顾问简历,Liew Shiau Min,Andy 刘学敏,职位 首席顾问,上海,学历背景:法律学士，University of London,2000,MBA-Beta Gamma Sigma,University of Illinois,1994,电子工程学学士，National University of Singapore,1991,工作经历,10 年工作经验，其中:,2 年普华永道咨询在 矿业(Western Mining),重型车辆(Caterpillar)，半导体(Chartered Semiconductor).,高科技(Shenzhen Kaifa,Unimicron).在WMC，他经过培训和指导培养客户 six Sigma关键能力。对该企业实施了文化和运行变革，与黑带一起取得了3千万美元收益。Andy 专长于Six Sigma策略变革 用 Six Sigma 为企业实现战略远景，从事组织结构改造，为客户建立Six Sigma 关键能力。,Andy作为一个Six Sigma 黑带在一个跨国企业有两年工作经历。他对60名黑带进行了培训，而且指导了6名绿带。他在降低库存、ERP周期方面领导了Six Sigma 项目，而且管理了建立跨国企业配送中心项目。他一样有3年财务管理经历。他提供成本财务分析，营销有效性，预算以及审计等方面服务。在财务方面培训使其能够很好地跟踪和审计Six Sigma项目标收益。他在法律方面知识有利于其更加好地了解全部项目标法律法规方面内涵。从年起，他从新加坡调到上海，负责全中国 6 Sigma 及供给链项目。Andy 专长于为 6 Sigma客户提供 6 Sigma 策略变革，,Six Sigma经验总结,(1)普华永道 客户,管理和指导了3轮 Six Sigma黑带培训。被客户认为是出色培训者。,驱动客户进行Six Sigma 战略变革-建立数据库来发掘Six Sigma 项目，将Six Sigma方法论延伸到业务全部方面-人力与财务，促使客户从依据经验和感觉制订决议转变到依据数据库为基础进行决议制订。,客户黑带经过培训对six sigma有效了解而产生巨大改进，所获取收益到达3千万美元。,(2)跨国企业,管理Six Sigma在培训、流程设计、流程模拟、项目指导以及Six Sigma 竞争相关项目。,主要经验有：Six Sigma黑带培训，Six Sigma流程设计和模拟，Six Sigma项目指导，变革管理和存货管理。,63,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第63页,Liew Shiau Min,Andy,职位 首席咨询顾问,(II)Six Sigma 资格,1.1997年1月-6月：经过在新加坡GE Plastics4个月黑带培训,2.1997年12月-1998年2月：经过GE Six Sigma培训师2个月培训,3.1999年2月：取得GE认证黑带,4。206月PWC黑带大师认证,(III)Six Sigma 培训经验,GE,1.1997年6月-1999年4月 完成3轮Six Sigma 黑带培训(每轮20天),2.1998年1月-12月完成3轮Six Sigma 操作者培训(每轮2天),PwC,206月-年4月完成3轮Six Sigma培训(每轮20天),完成1轮Six Sigma培训(每轮20天)Caterpillar,完成1轮Six Sigma培训(每轮20天)Chartered Semiconductor,当前培训 欣欣电子（台湾），科勒(中国)，深圳开发科技,普华永道培训顾问简历,64,六Sigma六西格玛实施项目建议书,第64页,普华永道培训顾问简历,周,欣,职位,首席,顾问，上海,工作,经历：,Honeywell,协调经理和,Six Sigma,黑带，在企业合并以后，领导财务部门，人力资源部门，IT 部门和行政管理部门整合工作。对财务，人力和行政资源及流程进行整合管理，而且对在流程进行协调,并对新流程进行标准化和优化。管理,Six Sigma,和绿带培训，在Six Sigma项目中，监督管理和指导绿带人员。,GE OTR,经理，与销售和制造部门共同进行跨职能项目标,PSI(,生产，销售和存货)管理，提升销售预测和制造计划准确率到90%，流程改进集中于交货循环周期缩短和按时完全地交货。,GE,Six Sigma,黑带大师。在不一样职能部门领导,6,Sigma,质量项目，这些职能部门包含销售，服务，制造和客户。,GE Six Sigma,黑带。在不一样职能部门，包含财务，服务业务，后勤，技术支持及销售和市场。,GE Medical Systems,服务和后期组长，,领导北京地域服务业务。,Six,Sigma,经历,总结,(I)Six Sigma,战略,变革,领导 6,Sigma,质量项目,依据业务目标设计执行项目方向