设备综合效率(OEE)演示幻灯片.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,设备综合效率（,OEE,）,OEE,的定义和作用,如何收集,OEE,数据,OEE,的计算和分析,OEE,的改善活动,OEE,的改善工具,介绍,1,什么是,OEE,？,O,verall,综合,E,quipment,设备,E,fficiency,效率,OEE,OEE,是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。它由,时间利用率,，,设备性能率,以及,产品合格率,指数三个关键要素组成,2,OEE,的解决方案能够使得制造商在世界占有一席之地。另外可以获得以下几方面效益。,企业规划：,A,、可以为企业规划提供客观科学的决策依据,。,B,、可以为企业提供很多的增值意见和建议。,生产管理：,1,、能收集到生产线的实时数据，以便建立车间监控管理系统。,2,、能分析,/,跟踪生产设备的有效利用情况，以便最大化挖掘设备生产潜力。,3,、能分析,/,跟踪生产上的潜在风险和六大损失，以便降低生产成本、提高生产力。,4,、能为企业精益生产管理提供可视化的生产报告。,【,实行,OEE,的意义,】,3,设备：降低设备的故障以及维修成本，加强设备管理以延长设备的使用寿命。,员工：通过明确操作程序提高劳动者的效力增加生产力。,工艺：通过解决工艺上的瓶颈问题提高生产力。,质量：提高产品质量降低返修率。,【,实行,OEE,的意义,】,4,中岛清一全员生产维护的五大要素,1,、,TPM,致力于设备综合效率最大化的目标,2,、,TPM,在整个设备一生建立彻底的预防维修体制,3,、,TPM,由各部门共同推行（包括工程、操作、,维修部门）,4,、,TPM,涉及每个雇员，从最高经理到现场工人,5,、,TPM,通过动机管理，即通过自主的小组活动,使,PM,体制得到推动,5,TPM,“,三全,”,理念和,OEE,全效率,全过程,全员,目标,对象,/,范围,基础,6,设备的六大损失,设备停机时间损失,设置与调整损失,空转与短暂停机损失,速度降低损失,残次品损失,产量损失（从安装到稳定生产、或班次）,7,六大损失定义,停机,：未预料到的大于,10,分钟的设备停机，丧失原有功能或需要更换零部件的时间。,设置和调整,：从上一个生产品种生产结束到下一个生产品种生产出来,空转与短暂停机,：设备空转和未预料到的,(,未计划的,),小于,10,分钟的设备停机,速度损失,：运行的操作速度低于该品种生产时的标准设计速度所耗费的时间,质量与返工,：机器生产不合格品和在线返工不合格品所花费的时间,产量损失,：从正常生产至机器完全停动下来或启动起来到正常操作速度所花费的时间，如：交接班,8,设备损失结构,分析,图,设备损失结构,参考定义,正常出勤时间,停止时间,休息时间,影响设备运转的时间,=,人的休息时间。,生产计划规定的休息时间。,管理对外时间,朝会（每日,10,分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间。,计划停止之时间,计划的保全、改良保养时间。,TPM,活动日，每日下班之清扫,10,分钟。,无符合时间,外注品或其他工程部品迟延納入所引起之待料。,负荷时间,停机时间,故障,突发故障引起之停止时间。,换工程调整,模具、治工具之交換、调整、试加工之时间。,运转时间,速度损失,空转临时停机,运转时间,(,加工数,C.T),速度低减,设备基准加工速度与实际加工速度之差。,加工数,(,实际,C.T-,基准,C.T),实质上运转时间,不良损失,不良修整,正常生产时作出不良品之时间。,选別、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间。,暖机产率,生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、,试加工、试冲等制作不良品之时间。,有效运转時间,价值运转时间,实际产生附加价值的时间。,生产良品所花的时间。,9,生产活动中的,16,大损失,时,间,成,本,从,6,大损失到,16,大损失,10,联合利华世界,500,强在经过近,10,年的,OEE,的管理，,2010,年才从,12,大损失向,16,大损失迈进。,其中它是先做,6,大损失到,9,大损失到,12,大损失不断的摸索中才有今天的成绩。数据显示联合利华洗衣粉的产量从,200,4年日产,2,6,0T/D,到,2010,年日产近,1000T/D,。其中生产机器只增加了,50%,。在,OEE,的数据支撑下结合一些优良的管理方法再加上公司员工的群策群力下设备的效率平均提高了,48.6%,。,11,OEE,数据收集表格的设计,12,OEE,表的填写标准,上班第一时间填写,OEE,表上的,日期,、,班次,、,机器号,、,设定速度,开班清理、点检、润滑后填写,开停车时间,开机至机器正常运行时填写,试车时间,运行过程中出现如,缺料,、小停机、调整,等填写相应项，吃饭停机后要填写,吃饭时间,设备故障维修时填写,故障项目和停机时间,不得提前填写或推迟填写,13,设备故障,安装调整,空转短暂,停机,速度降低,加工废品,初 期 未,达产,设 备,六大损失,全效率计算,负荷时间,开动时间,停机损失,净开动,时间,速度损失,有价废,值开品,动时损,间失,设备综合效率,OEE,时间开动率,性能开动率,合格品率,性能 实际生产量,开动率 理论生产量,=,时间 开动时间,开动率 负荷时间,=,合格 合格品数量,品率 加工量,=,通过,6,大损失计算,OEE,14,设备故障,安装调整,空转短暂,停机,速度降低,加工废品,初 期 未,达产,设 备,八,大损失,利用率计算,负荷时间,开动时间,停机损失,净开动,时间,速度损失,有价废,值开品,动时损,间失,产能利用率,TEEP=,设备利用率,OEE,性能 实际生产量,开动率 理论生产量,=,时间 开动时间,开动率 负荷时间,=,合格 合格品数量,品率 加工量,=,通过,8,大损失计算,TEEP,计划停机,外部因素,设备 工作时间,利用率 开动时间,=,15,【OEE】,要注意的问题,我们做,OEE,不是为了在数字和报表中体现我们的,OEE,达到了多么要的水平，如果,OEE,超过了,100%,，那就说明我们的理论循环时间设置偏大（亦即单位时间里的理论产量设置偏低），要么就是我们在负荷运行（透支设备的未来水平）。而这两种情况当然是要不得的。,OEE,要应用在一台机器上（视一条生产线为一台机器也可）而不能应用在整个生产车间或全厂上，这样才有意义。,16,理论速度和实际速度,理论,Cycle Time:,设备制造公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间（,更新改造后的设备按当前状态计算,）。,实际,Cycle Time:,作业环境和限制条件等发生影响后实际开动时得到的结果上平均使用的开动速度,理论,Circle Time,的确定原则,设备初始说明书上记录的时间,设备初始时说明书上没有记录的理论,Circle Time,或现在运行设备,Circle Time,比记录上的理论,Circle Time,快的情况时,以测定的最佳时间定为基准,设备已更新改造情况下以改善后的最佳时间定为基准,17,性能开动率计算的建议,分厂,/,车间根据生产实际，提出每种规格产品的新的理论加工时间；,该理论加工时间应是现阶段稳定生产时基本达不到但能接近的值；,公司设备部门组织人员对新的理论加工时间进行审核；,一旦确认，即以该理论加工时间作为计算依据；,对于新的技改，相应指标应重新审定；,给出技改创新率的评价参数，关注设备技改进步；,18,案例：单台设备综 合 设 备 效 率,(OEE),计算,例题：,假设有一工厂某设备某班某天工作时间为,8,小时，其中用餐、休息时间为,1,小时，在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时,30,分钟，因突发故障而停机时间为,20,分钟，而且每天必须换线,2,次，每次,15,分钟，每天必须更换刀具,1,次，费时,10,分钟；生产线生产周期为,0.4,分钟，当天生产数量为,750,个产品，其中不合格品为,50,个。请计算其总设备效率。,19,答案：综 合 设 备 效 率,(OEE),时间开动率,=(390-20-15*2-10)/390=330/390=0.85,性能开动率,=(0.4,分钟,/,台*,750,台,)/330=300/330=0.91,合格品率,=(750,台,50,不良品,)/750=700/750=0.93,OEE=0.85*0.91*0.93=71.9%,设备负荷时间,=(8*60,60-30)=390,20,生产线,OEE,的计算,时间开动率,:,按瓶颈工序设备做基准,停机时间基准,(1),瓶颈工序自身停止,(2),因为别的工序引起的瓶颈工序停止,性能开动率,:,按瓶颈工序理论,C/T,基准,合格品率,:,检查工序或者最终工序为基准,合格品数量上再排除返工的数量,21,单品种生产线,OEE,的计算,工作时间,计划停机时间,待料停电时间,故障停机时间,调整时间,完成产品数,返修和废品件数,瓶颈标准时间,1440,500,30,115,12,203,51,3,设某生产线一个工作日的生产资料如表,22,多批次多品种生产线计算,OEE,生产线，产品规格几十种；,每种产品规格，相应的理论加工时间都不相同；,算出每种规格的实际产量所需时间，总和后除以开动时间作为生产线的性能开动率；,算出每种规格的合格品率，加权平均后作为生产线的合格品率；,时间开动率不随产品规格变化，无须分产品规格计算。,23,练习：多批次多品种,OEE,计算,型号,产能（个,/,分）,生产数量,不良品,A,63,12600,180,B,60,12000,160,C,60,15000,150,D,79,13790,188,某车间某设备某日的生产记录如下：,错峰限电停机,40,分钟；等待计划,30,分钟；设备卡管,1,次，停机,30,分,钟；由于信号控制故障停机,40,分钟；该日由于当班操作人员小张临时,请假，导致替班人员一人无法照看四台设备，停机,60,分钟；该日型号,生产四个批次，累计工艺切换和调整时间时间为,20,分钟；该日早班清,扫设备用时,10,分钟，相应的产品批次情况为：,24,25,设备,LOSS,的构造和指标,设,备,6,大,LOSS,管,理,指,标,作,业,时,间,负,荷,时,间,计划,维持,开动时,间,停止,LOSS,纯开动时间,速度,LOSS,价,值,加动时间,不良,LOSS,故障,设备,1,台当故障频度,10,分以上,1,回以下,准备,调整,准备调整时间,/,回,10,分以下,空转,瞬间,停止,空转,瞬间停止频度,10,分以下,-3,回,/,月以下,速度,理论,CYCLE TIME,实现,回转数,10%,以上,UP,工程,不良,工程别不良率,(,修理,包含,)0.1,以下,初期,收率,初期收率,LOT SIZE,的,90%,以上,时间,开动率,100,性能开动率,100,合格品率,100,设备综合效率,=,时间开动率,性能开动率,合格品率,100=85%,以上,开动时间,负荷时间,90%,以上,(,工程物量,)99%,以上,95%,以上,理论,C/T,生产量,加动时间,良品数量,投入数量,26,目标,手段分类,实施活动,分 工,防止劣化,测知劣化,防止劣化,操作员,点检员,操作人员与点检维修人员的关系及分工,设备综合效率,85%,以上,正常运行,正常操作,复位、调整,清扫、找出潜在缺陷、处理,加油,紧固,低技术要求的日常点检,小检修,定期点检,定期诊断分析,定期修理,监测诊断,不定期检修,状况早期发现准确及时报告,突发修理,减轻负荷提高强度，提高可靠性,按故障后果决定适当的维修策略,技术改造以改善设备性能与精度,适当技术措施提高可维修性,故障根源诊断,改变设计，永久消灭故障,维护活动,改善活动,日常维护,定期维修,状态维修,事后维修,改善维修,（可靠性、,可维修性）,主动维修,27,设备综合效率,Level,评价表,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,故,障,L,O,S,S,1,突发,慢性故障并发,2,事后保修,预防保修,3,故障,LOSS,有,多大,没有统计,4,自主保修体制的不完备,5,部品寿命的不规则性,大,6,设备的弱点不明,1,大部分是偶发故障,2,事后保修,=,预防保修,3,发生故障,LOSS,1%,以上,4,自主保修体制正在完备中,5,推定部品寿命,6,出现设备弱点实施,CM,1,计划保修体制的确立,2,事后保修,预防保修,3,故障,LOSS 1%,以下,4,开展自主保修体制的活动,5,延长部品的寿命,6,对信赖性,保修性关心程度,高,1,状态,保修体制的确立,2,预防保修,3,故障,LOSS 0.1%0,4,自主保修体制的维持和改善,5,分析部品的寿命,6,促进信赖性,保修性的开展,准备,作业,LOSS,7,对作业者的工作,无控制状态,8,时间的,不规则性,大,7,实施作业的水准化,(,內,外,准备作业区分顺序,),8,存在时间不规则性,7,内准备作业的外准备事业化,8,调整,机制和,与其对应的要素充分考虑,7,到达极点状态,Single,化,8,依据调整排除,速度,LOSS,9,设备性能不明确性状态,10,没有按品种别，机械别设定,速度,11,速度的不规则性,大,9,针对速度,LOSS,集约,问题点,(,设备,.,品质的,),10,按品种别设定速度,维持,(,指定标准,),11,速度的不规则性,小,9,記,对于事项,实施改善,試行中,10,按品种别设定速度,问题点和设备器工具程度上的,关系明确化,11,速度,LOSS,小,9,通过设备性能开动，通过设备改良,运用性能异常的速度开动,10,按品种别设定速度,(,本标准,),加以维持,11,速度,LOSS“0”,瞬间调整时,调整,LOSS,12,对于瞬间调整时的大幅度,毫不关心,(,对作业者的工作,),13,发生部位,频率不规则性,混载状态,12,瞬间调整时定量化实施中,(,发生频率，场所,LOSS,量,),13,现象的差别和发生机制的,解释,实行错误的对策实施中,12,对瞬间调整时问题点的关键,要采取对策并保持良好的状态,13,12,瞬间停止,“,0”,状态,(,无人操作,),不良,LOSS,14,无处理慢性不良的方针,15,虽然准备了各种对策,但效果不好,14,实施慢性不良的定量化,(,发生频率,场所,LOSS,量,),15,现象差别和发生机制的解释,对策实施中,14,实施慢性不良的问题点集约,和对策，保持良好状态,15,不良发生时的,过程,问题的研究,14,不良,LOSS 0.1%0,15,13,28,练习：汽车配件厂的综合案例,29,0EE,改善,7,步法,选择设备分析,OEE,现状,清洁设备分析设备现状,蓝牌程序找出设备的六大损失,发现根本原因,给设备可能的改进排序,改进实施,自主维护检查单,巩固和复评,30,1.,选择设备,收集历史故障数据（柏拉图）,选择哪些设备呢？,-OEE,最差的,-Down,机最多的,收集设备的说明书，手册，设备清单等,31,排列图（柏拉图）,找出影响产品质量关键因素（关键的少数，次要的多数）的一种有效方法。,分类方法不同，排列图也不同,进行,ABC,分类，抓住关键的少数,按排列图确定采取措施的顺序,对照措施前后的排列图，可鉴定措施的效果,32,降低撞印模具清理和温度调整时间,200 x,年,x,月香皂,A,线停车时间,-OEE,数据,(,二,),项目背景,33,2.,清洁设备,通过清洁来检查设备状态,彻底清洁设备,(,坑，泵，容器,),注意最脏的地方和脏的来源,设备观察（,2,小时）,34,变清洁为检查,彻底地清洁设备,检查并触摸设备的每一个部件,清除污染物,发现设备的劣化和有缺陷的部件,识别难于清洁部位,主要污染源,是否正常？,缺陷问题清单,困难部位清单,污染源清单,疑问清单,暴露隐藏的缺陷,35,36,3.,蓝牌程序,识别异常，污染和故障信号,针对每一项写在蓝牌上,把蓝牌挂在设备异常处,与维护人员讨论蓝牌,如果问题解决了，写在蓝牌摘要表上,蓝牌,BLUE TAG,37,蓝牌,BLUE TAG,设备,Machine:,问题,Problem:,38,蓝牌和红牌,蓝色：操作工,红色：修理工,两联：一联在设备问题点上，另一联在,tpm,公示板上,39,蓝牌摘要表,编号,故障,措施,责任人,完成时间,40,六源分析,污染源,清扫困难源,浪费源,缺陷源,危险源,故障源,41,一、污染源,灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染,改善方向：,源头控制（,杜绝,/,隔离,）,防护,（,收集,/,遮盖,）,42,二、清扫困难源,包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等,改善方向：,控制源头,设计开发专用的清扫工具,43,三、故障源,故障源是指造成故障的潜在因素,改善方向：,通过,PM,分析方法，逐步了解故障发生的规律和原因,采取措施,44,P-M,分析调查表,45,四、浪费源,“,开关,”,方面的浪费,“,跑、冒、滴、漏,”,材料的浪费,无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费,46,五、缺陷源,影响产品质量的生产或加工环节,改善方向：,从源头做起,从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善,员工的技术、工艺行为规范着手,47,六、危险源,潜在的事故发生源,海因利奇安全法则,48,不安全行为,1000000,不安全状态,Heinrich,统计,了,55,万起灾害,事件,每,330,起同类事件中,29,件,1,件,轻伤害,300,件,未产生伤害,死亡、重伤害,海因里希法则,:,事故三角形,300,：,29,：,1,49,4.,发现根本原因,评估异常的真正原因,对可能解决的问题排序,问为什么,Why?,每个问题问,5,遍,Why,防止问题再次发生,50,5WHY,起源,起源于,日本丰田公司,，当有人问丰田公司的总裁成功的秘诀，他就说了这么一句话：碰到问题至少问五个为什么。因此在日本流行开来，随著丰田的成功，,5WHY,也流行到世界各地。,丰田生产方式创始人,大野耐一,总,是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止,这就是后来著名的“,五个为什么,”。,5WHY,起源,51,美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。,案例 为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀,52,问题的多级原因,现 象,现 象,现 象,原因,原因,原因,问题现象,深层根源,53,案例分析,汽缸漏油的多级原因,现象,原因,措施,汽缸为什么漏油？,O,型圈上有断口,更换,为什么会有断口？,气缸柱上有擦伤,更换,为什么会有擦伤？,有剥落体杂物,采取预防措施,为什么会剥落？,气缸柱缺乏保护,安装保护装置,为什么没有保护？,设计缺陷,更改设计,54,怎样才算解决问题了？,五个条件,问题现象消失,问题的多级原因找到,对问题多级原因进行消除,遇到同样条件不再重复发生,建立了一套针对问题的新机制,55,解决现场问题的标准程序,问题发生,找到,多级原因,达到,五项标准,文件化,公布化,预见,问题的发生,56,5.,改进实施、设备升级,根据设备的原始参数，检查设备的性能,在每一个测量仪表上贴上测量范围,确定仪表超出范围的原因,更换过滤器等,给设备喷上油漆，以便发现问题,57,6.,自主维护检查单,要有,oee,之目标值的达标率及目标设定前后比较,数据收集要完整，从现况分析一直到对策下完、效果维持,巩固改善成果重新定义,每日,生产前清洁，检查和加油的清单,58,7.,巩固和复评,指定维护小组，负责指定设备,活动板管理,员工培训,OPL,提出下一步,OEE,改善方向,59,活动,管 理 板 的,内,容,副圈長,圈長,選擇的理由,人員,主題,個別改善,分析,效果,現狀把握,對策與日程,課、班方針,目標,對策,檢收,故障,速度,短暫停機,不良,修理,時間,稼動率,性能,稼動率,良品率,總合效率,成果指標,剩餘之主題,照,片,60,活动,管 理 板 的,内,容,活動計畫,自主保養,不正常部位列表,疑問點,One-Point Lesson,相片,前,後,提案件數,貼上標箋取下標箋,活動實績,會議,實作業,見良,-!,61,汇报模板,Team,团队,:,Project,项目,:,Machine Selected,设备,:,Objectives,目标,:,1.,4.,2.,5.,3.,6.,Pareto Charts,柏拉图,:,Blue Tag Summary,蓝牌摘要,/,Action Items,措施,Accomplishments,成果,1.,4.,2.,5.,3.,6.,Lessons Learned,体会,CCO Checklist,清洁检查和加油清单,62,一点课程,OPL,在我们的日常工作中，经常会发现要获得一段较长时间去组织培训，通常是很困难的，,而且即使有这么几次机会，也会因为培训方式和缺乏实践等问题，其内容会很快被人忘记，,而一个很好的解决方式就是采用一点课程 这个工具，这样我们就可以利用日常会议和生产过程中短暂的时间进行针对性更强的培训，,同时一点课程 也是我们开展设备维护活动的有效工具。,63,一点课程,OPL,一点课程是由员工自己编写，用于交流经验和自我学习的课程，内容可以是来自各个方面的基本原理，内部结构，工作方法，检查方法和局部改进等等，时间控制在通过学习基本掌握有关内容,5,到,10,分钟左右。,64,One,Point Lesson,的,种类,TPM One-Point Lesson,基础知识,知識不足,TPM One-Point Lesson,故障实例,反省！,再發防止！,TPM One-Point Lesson,改善实例,改善後,改善,前,成果,65,66,换线时间的定义,换线时间,:,在同一,条,生,产线,或同,一台设备生,产,的前一种,产,品的最,后,一件良品,与,下一种,产,品的第一件良品之,间,的,间隔时间,.,最后一件良品,第一件良品,67,典型转换的基本过程,68,损失时间,停产时间,调整时间,生产速度,时间,定单一,定单二,切换过程中的时间损失,69,*,提高换线的频率,、以达成混流生产,是采用,SMED,的主要目的,提高,产,能,提高换线的频率,之前,采用,SMED,之后,需要加班的時間,总共可以工作的时间,3,2,1,2,1,3,要求的产出时间,换线时间和频率,需求增加,缩短切换时间,不需要加班,2,1,3,减小,批量,降低存儲量,提高,灵活,性,缩短备货时间,提高品,质,減少浪費,提高換線的頻率,SMED,可以,为生产带来两方面的好处,理解切换的效率和切换次数,70,典型的,“,换线时间,”,为：,?,分钟,快速换线（模）之前,71,1.F1,赛车进维修站过程,视频欣赏,2.,分组讨论,F1,进站过程的优点和可借鉴之处,案例：,F1,賽車進維修站的啟示,72,大家,不,妨,數,一,數,有,多,少,人,，,每個都在做什麼呢？,73,74,两个切换概念,内部时间,生产线停滞时所进行的切换作业,，只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间。,外部,时间,前一种产品生产进行的同时所进行的切换作业，,可以在,机器运行,情況下,进行,操作,的时间。,75,初期,内部,和外部的操作没有区分开,区分,内部及外部的操作,1,将,内部操作转化为外部操作,2,优化各操作,3,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1.检查,表,2.,功能,检查,3.改进,部件和工具的运输,1,.,预先准备操,作条件,2.,功能标准化,3.部件集成化,1.,改进部件及工具的储存和,管理,1.,平行操作,2.,功能,性夹具,3.调试的,消除,4.,机械,化,SMED,的,进程,76,生产线平衡,改善前,改善后,作业时间,作业时间,对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等,77,纵轴表示工序的作业时间；,横轴表示各工序的作业。,作,业,时,间,工序号,5,10,15,20,25,30,35,人员,1,1,30,30,2,2,50,25,3,1,27,27,4,5,6,7,8,9,3,72,24,1,30,30,1,1,1,1,26,26,20,20,34,34,27,27,合计,12,316,243,流动作业速度,DM,生产线平衡的表示法,:,山积图,人均,实际,78,节拍,=,节拍,有效出勤时间,生产计划量,（,1+,不良率）,例如：,每月工作,20,天，正常工作时间每班次,8,小时，,2,班制，该企业的月生产计划量为,19200,个，不良率为,0,，请问节拍是多少？,分钟,/,个,79,瓶颈时间,瓶颈时间,=,耗时最长的工位所需作业时间,80,生产线平衡效率,生产线平衡效率,=,生产线上所有工序时间总和,瓶颈时间,工人总数,100%,P=,（,20+20+25+37+30,）,/,（,37*5,）*,100%=71%,平衡损失率,=1,平衡效率,=1,71%=29%,81,平衡损失时间,=,（瓶颈时间,-,工位作业时间）,稼动损失时间,=,（节拍,-,瓶颈时间）,总人数,山积图分析,节拍,38,瓶颈,29.2,稼动损失时间,平衡损失时间,82,作业时间,工序,1,2,3,4,5,作业改善压缩（简化）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,分担转移（重排）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,加 人（作业分解）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,合并重排,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（分解消除）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（,作业改善压缩）,6,ECRS,法运用图示简介,83,QC 7 Tools,（,品管七大手法,),查检表,(Check Sheet),柏拉图,(Pareto Diagram),特性要因图,(Characteristic Diagram),散布图,(Scatter Diagram),直方图,(Histogram),层别法,(Stratification),控制图,(Control Chart),84,