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#,管理人员如何提升,识人用人能力,-,性格篇,主讲：北京家和业咨询有限公司,人力资源专家 张晓农,2015,年,12,月,11,日 天津,1,前程无忧,HR CLUB,知人者胜 自知者明,2,什么是“性格”？,3,人对现实,稳定态度,和相应的,行为方式,4,5,MBTI,的四个维度,E,外向,能量来源,I,内向,S,感觉,信息收集,N,直觉,T,思考,决策方式,F,情感,J,判断,行为方式,P,知觉,能量集中于与人打交道,外部的经验,能量集中于内心,内在的经验,外向,E,VS,内向,I,6,7,外向,E,VS,内向,I,8,外向,E,VS,内向,I,你会不会说话啊！,你哑巴了？,你就不能笑一笑？,你为什么不说话？,你就不能笑一笑？,I,不爱听的话,9,你就不能闲下来吗？,闭嘴！,冷静一下！,你总是这么喋喋不休！你说话的语气能不能缓和一点？,E,不爱听的话,E-E,1.,给,E,足够的时间和空间说出他们的想法、问题和麻烦，而不是过早做出决定或以惩罚想威胁。,2.,记住小一点的音量比什么都有价值。,3.,三思而后行。（数到十）,4.,多听，少说。,外向,E,：,领导力,10,E-I,1.,记住沉默并不意味着同意或赞成。,2.,允许别人有时间和空间来消化和思考。,3.,记住他们的能力有时以沉思和不做申述的方式来表明。,4.,要求他人回馈，并仔细聆听别人说些什么。,外向,E,：,领导力,11,I-E,1.,经常与他人做开放式的交谈，融入他人，并保持他们的积极性。,2.,记住他们希望你能畅所欲言，能看到你，能积极一点儿，因此你应该经常让自己走到他们中间。,3.,要求反馈，并当场对此加以辩论或讨论。,4.,经常和他们聊上几句。,内向,I,：,领导力,12,I-I,1.,融入他人就是说出你的想法、意图和计划，积极地投入并要求得到反馈。,2.,某些公开的行动可以促进交流。,3.,决定什么样的问题需要口述，而什么样的需要以笔录来强化。,4.,经常提醒自己沉默并不总是金。,5.,多说，少想,-,尽快和别人分享自己的想法。,内向,I,：,领导力,13,看到具体的部分和组件,看到模式和关系,感觉,S,VS,直觉,N,14,15,感觉,S,VS,直觉,N,16,感觉,S,VS,直觉,N,别太保守了。,真烦、真烦、真烦。,够了，别再说细节了。,你就不能看得深刻点吗？,开动脑筋，想象一下。,你就会用这一种方法吗？,S,不爱听的话,17,你真会空想,!,你真会做梦,!,现实点吧,!,你不切实际,!,清醒点,!,你的想法不可能实现,!,N,不爱听的话,S,：,什么时间了,?,N:,很晚了。,S(,有些吃惊,),：我问的是“时间”。,N,（坚持）：到了该走的时间了。,S,（变得不耐烦了）喂，看着我的嘴！告诉我现在的“时间”。,N(,同样不耐烦,):,三点刚过。,S,（恼羞成怒）：我问的是具体时间，要一个明确的回答。,N,（自以为是）：你不该这样挑剔。,情景对话：什么时间了,18,工作场景：员工敬业度,王经理发觉所在部门中有些员工没有全身心投入工作，并为此大伤脑筋。莉莉总是迟到，萌萌常常在开会时做无关的事情；晶晶的手机似乎是定时在开会后十分钟响起，把她叫出会场。如此缺乏团队意识带来了严重后果：王经理的部门缺乏使命感、紧迫感和对工作的积极投入。,S,型经理的做法,N,型经理的做法,19,S-S,1.,对具体行动和努力是如何影响远景构思的进行交流。,2.,寻求外界的帮助，使自己不断意识到事物发展的趋势、模型以及未来的可能性。,3.,关注未来所带来的积极的可能性，连同具体措施一起和你的下属进行交流。,4.,用概括的方式陈述一些明显的东西。,感觉,S,：,领导力,20,S-N,1.,记住你对细节和事实的关注会令下属们沮丧，同时也令他们鼓舞。,2.,在实施某种新的可能性时，让你的下属拟定行动的详细计划。,3.,记住当你们关注某些未来的状况时，你在细节和具体事宜上的管理会证明自身在领导中的地位及作用。,感觉,S,：,领导力,21,N-S,1.,记住你对远景的关注会使你的下属们恼怒，但同时也令他们鼓舞。,2.,允许你的下属们关注具体措施和细节问题，也鼓励他们讨论微观事物怎样才能形成远景规划。,3.,记住只有当他们看到具体事实以及可操作的想法时，你的观点才会得到认同。,4.,清晰、简练地表达。,直觉,N,：,领导力,22,N-N,1.,交流一下什么时候，和谁一起采取什么样的具体行动。,2.,寻求外界帮助，使自己不断意识到管理中的哪些细节会影响到最后的成果。,3.,无论怎样强调具体问题和细节都不过分。,直觉,N,：,领导力,23,用头脑做决定,用心灵做决定,思考,T,VS,情感,F,24,25,思考,T,VS,情感,F,26,你太苛刻了。,你很无情。,除了你自己，你不关心任何人。,我想知道的是你的感觉，不是你的想法。,你脸皮真厚。,你真让我伤心。,T,不爱听的话,27,你没有逻辑。,你为什么这么敏感？,你需要客观地对待这件事。,别把它放在心上，但,F,不爱听的话,公司规定，早上,9,点开始上班。,今天，娜娜迟到了,20,分钟。,T,班长的反应,F,班长的反应,工作场景：迟到,28,T-T,1.,你的下属们会根据你是否客观，遵循因果逻辑，做出强势决策和克服心血来潮来判断你作为一个领导者的能力如何。,2.,关注你的行为对你所领导的那些人产生了怎样的影响。,3.,提醒自己每个人都会有情感和感觉。,思考,T,：,领导力,29,T-F,1.,你的下属们会根据你的交际能力和是否能根据情况随时调整决定来判断你作为一个领导者的能力如何。,2.,“谢谢你”和“对不起”能够为你赢得很多拥护者。,3.,努力做到不要调整或改善每一样事物。,4.,与别人聊上几句（有节制的）是非常有效的。,思考,T,：,领导力,30,F-T,1.,你的下属们会根据你是否客观，遵循因果逻辑来判断你作为一个领导者的能力如何。,2.,说出你的意图，使你的谈话有意义。努力做到不要在所有事物上都搭上个人的烙印。,3.,不要急于称赞他人或作出道歉。,情感,F,：,领导力,31,F-F,1.,你的下属们会根据你的交际能力和是否能根据情况随时调整决定来判断你作为一个领导者的能力如何。,2.,不要太温情，要常做一些不带个人色彩的决定。,3.,你越是想要救助他人，就越会把自己牵扯进去。不要这样！,情感,F,：,领导力,32,喜欢有条理的生活方式,喜欢有灵活性的生活方式,判断,J,VS,知觉,P,33,判断,J,VS,知觉,P,34,35,判断,J,VS,知觉,P,学着变通一些。,你太毛糙了。,放松些。,你这是在控制人。,你老是自以为是。,别慌，会弄完的。,J,不爱听的话,36,你又在做白日梦。,你就不能拿个主意么？,马上去做！,赶快决定！,选一个吧！,你也太不靠谱了吧。,P,不爱听的话,两个经理，一个,J,经理，一个,P,经理。他们原来在星期二下午都有安排。忽然间，又冒出点事和原先的安排冲突了。那个起冲突的事件看起来很吸引人，甚至是很有必要的。,J,经理的第一反应：,P,经理的第一反应：,工作场景：时间冲突,37,J-J,1.,不要把日程安排得太满。,2.,时而打乱一下计划。,3.,练习使用开放式提问来探索可选项和决定。,4.,对迫近的变卦做出事先警告。,判断,J,：,领导力,38,J-P,1.,申明并且重申你的边界和限度。,2.,对下属有所放任，并向经验学习。,3.,真诚地尝试新的行为方式。,4.,在批评之后加以赞美，以此获取平衡，经常自我批评。,判断,J,：,领导力,39,P-J,1.,申明你的限度，并且不要逾越。,2.,甚至是你不想做的时候，也要做一些决断。,3.,把你的思维变化限制在一天之内或一周之内或,知觉,P,：,领导力,40,P-P,1.,有时要对某些事情寻根问底。,2.,在每次开会之前把议程写下来并发给对方,-,而且要遵守定好的议程,3.,对工作制定计划，并且予以实施。,在每次会议结束时让大家一起制订下次会议的议程,4.,练习使用封闭式提问、陈述句以及判断句。,知觉,P,：,领导力,41,60,60%,的管理问题,出自沟通不良,彼得,.,德鲁克,42,沟通不清，过程中再努力也无用！,43,性格角色化,44,潜能测评,职业生涯明言,认认真真做测评，别不当回事；平平常常看测评，别太当回事。,社明之言 供您参考,45,46,应用,MBTI,测评：工作,/,生活,管理沟通,团队建设,领导力,解决问题,设定目标,时间管理,招聘员工,解雇员工,压力管理,销售行为,夫妻关系,亲子关系,了解自己 理解他人,你我释然 成就人生,我们的祝愿,47,48,