QC活动的核心问题与易错点演示幻灯片.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,QC,活动的核心问题与易错点,刘洪杰,1,QC,小组也称为,质量控制小组,.,企业内部,一组员工,；,.,围绕企业的,经营战略,、,方针目标,；,.,以,改进质量,、,降低消耗,、,提高经济效益、提高人员素质,为目的；,.,运用,质量管理的理论,（,8020,）,和,方法,（,PDCA,）,开展活动。,从,QC,小组的定义来理解核心内容,2,QC,活动的四项核心主题,PDCA,小组活动要有计划、有实施、有检查、有改善，充,分发挥每一个步骤,的作用。,基于事实的统计分析,用统计数据说明事实，用科,学的方法来分析与解决,问题，而不是凭“想,当然”或个人经验。,持续改进,对于数据的分析要,坚持,8020,原则，抓,住核心问题，有针对,性的改进与完善。,8020,原则,注重巩固措施，确保,效果持续有效；注重,巩固期的检查和二次分,析，找出新的改进方向。,方法,方法,数据,数据,3,核心一：,PDCA,循环,围绕,目标,，小组活动要,有计划、有实施、有检查、有处理，,形成完整的管理闭环。,重视,每一个步骤的作用。,每一步,都是下一步的基,石；缺少了任何一步，,目标就如同根基不牢的大厦。,4,核心一：,PDCA,循环,活动过程中的,PDCA,循环嵌套：,受多方因素的影响，实际执行结果往往与活动计划存在一定偏差，因此就造成了某些活动内容的反复。一方面这种反复大多与,策划不完善、标准掌握不准确,有关，但另一方面这种反复也,间接印证了活动的真实性,。因此我们要理性的看待,PDCA,循环嵌套的问题。,QC,中常见的,PDCA,循环嵌套：,1,、计划阶段的嵌套,目标可行性分析，如果可行性分析没有通过，则重新进入现状调查阶段，再次分析质量问题构成，并适度增加需解决的质量问题比重。,2,、效果检查后的嵌套,对策实施后，对比目标检查质量改进完成情况，未实现目标，则进行第二轮,PDCA,循环；,5,核心一：,PDCA,循环,易出现的问题：,1,、坐等问题发生，被动解决问题；,（,如上级指令性课题，就属于被动解决问题，无法体现活,动的自主性，以及质量管理从改进到预防的转变,）,2,、活动过程无计划；（,缺少活动整体计划；要因确认、对策实,施无时间节点、无负责人，活动进度和结果得不到保证,）,3,、只注重问题的解决，忽视原因分析和其他过程；,（,现实工作中最常见的问题。就事论事，只注重问题,解决过程，忽视现状调查及原因分析，问题的根源,得不到纠正,）,4,、项目完成后未形成标准化。,（,缺少巩固措施，不能形成标准化的文件及要求，,措施不能长期被有效贯彻，易出现质量反复,）,6,核心二：,基于事实的统计分析,.,用统计数据说明事实；,.,用科学的方法来分析与解决问题；,.,杜绝“想当然”或凭个人经验。,.QC,活动中,每一步骤,要见到,统计数据,及,统计图表,；,.,要见到统计工具分析、解决问题的过程。,运用的地方：贯穿于,QC,活动的全过程,.,选题的依据；,.,现状调查中的主要质量问题分析；,.,各末端原因对比标准确定要因的过程；,.,对策实施效果检查；,.,攻关的完成情况；,.,巩固措施及巩固期检查。,要做到只看数据，不需要文字解释说明！,7,核心二：,基于事实的统计分析,我只看数据！,美国风险投资家巴菲特一生投资项目众多，他曾经说过一句话：“很多项目投资前，我只看资产负债表，其他的什么也不需要，包括公司的名字。”,为什么？因为数据已经说明了一切，数据的说服力要远远超过那些优美的修辞。,8,核心二：,基于事实的统计分析,QC,总结写作建议：,.,图表能说明的问题，,尽量不要文字,；,.,简短的文字能解释清楚的，,不要长篇大论,；,.,文字用于思路讲解，其余的只需要,统计数据,、,图形,、,活动照片,；,.,除了课题介绍、体会打算，剩下的,每一个步骤均是如此,！,9,80/20,的思想起源于是,20,世纪初意大利统计学家、,经济学家,维尔弗雷多,帕累托,。,上世纪,20,年代，帕累托对社会财富的分布进行了统计，结果发现意大利,20%,的人口拥有整个社会,80%,的财富。这一现象被后人称为称为帕累托法则,(80/20,法则,),。,核心三：,8020,原则,20,世纪,30-40,年代，美国质量工程师,约瑟夫,朱兰,爵士认识到了更为普遍的规则，简称为“,重要的少数和普遍的多数,”,，,即,20%,因素往往决定事物,80%,的结果。基本上任何事物都遵循这一规律，如大多数的废品是由少数人造成的；大部分设备故障是由少数几个原因引起的；企业,80%,的利润来自,20%,的客户,10,QC,活动中怎样体现出,8020,原则？,1,、选题理由：,对小组涉及的质量方面问题进行分析，找出亟待解决的问题。（,80%,）,2,、现状调查：,对各类质量问题的数量进行统计，找出质量问题的关键症结。（,80%,）,3,、要因确认：,20%,的末端原因为要因。（,20%,的原因决定了,80%,的结果）,4,、效果检查：,对要因加以解决，从而改善质量现状。（要因降为非要因）,核心三：,8020,原则,8020,原则是,QC,活动的理论基础：,小投入大产出，质量改进也可以创造价值！,11,核心三：,8020,原则,易出现的问题（常见的违背,8020,原则的现象）：,1,、选题理由没有数据；,（,未必是小组急需解决的问题,）,2,、现状调查中未进行数据分析：,（,主要问题不足：活动目标不能实现,）,（,主要问题过多：增加质量改进成本,）,3,、末端原因中要因占比过高；,（,要因过多：工作量大，增加质量改进成本,）,小提示：,1,、“万物都符合,8020,原则”，本身就违背了,8020,原则的理论基础；,2,、,QC,活动的目的就是为了消除质量管理中的,8020,现象。,A,：完成质控目标；,B,：质量数据中不再出现,8020,现象。,12,质量改进是一个持续的过程：,一个成熟的,QC,小组标志：,活动连续,、,质量管理不断提升,。,QC,活动中持续改进的体现：,1,、选题：,上期课题的延续，二次,PDCA,循环；,2,、体会和打算：,在对小组本轮活动总结的基础上，引出下一次活动的课题。,核心四：持续改进,13,QC,小组的活动类型,自定目标课题：,1,、活动内容自主选择；,2,、活动目标结合自身实际经分析而确定。,指令性目标课题：,1,、课题为上级部门或领导安排的任务；,2,、课题指标为公司要求的质量指标。,问题解决型,:,对已经发生不合格项进行质量改进,现场型,：稳定工序，,改进产品和工作质量,，改善,生产、工作环境；,服务型,：改善、提高,服务工作质量,，推进服务工,作标准化；,管理型,：提高,业务工作质量,，解决管理问题，提,高管理水平；,攻关型,：解决生产过程中的,关键技术问题,。,14,QC,小组的活动类型,自定目标课题与指令性区别仅仅在于活动前期的数据分析侧重点不同。,自定目标课题,:,1,、课题的来源进行数据分析，重点在于说明,选题的必要性,；,2,、分析质量现状，重点在于,提炼质量主要症结,。,3,、说明,目标值的来源依据,，间接证实目标可行。（,等同于目标可行性分析,）,指令性目标课题,:,1,、课题来源于指令计划，跳过选题的必要性分析，直接进入进行,课题介绍环节，提炼主要质量症结,。,2,、由于指令性课题的目标一般都是已经既定目标，,只说指标，不分析,。,3,、用详实的论据，以,证明目标可行,。,15,QC,小组的活动类型,创新型,：,从无到有的过程！,现有的产品、工艺、管理方式不能满足实际需求，需运用新的思维方式开发出新产品、新工艺、新的管理模式,。,前提条件：至少是,国内本行业,中,首次应用,，没有可完全借鉴的先例。,16,QC,活动各步骤的关注点,1,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,找出小组本年度（本次）需要在哪些方面开展质量改进活动。,易错点：,1,、课题来源不充分。,.,上期课题延续，二次,PDCA,；,.,对小组工作范围内的质量现状、管理现状等进行统计与分析，根据问题大小、轻重缓急和小组的综合能力，找出本次活动的课题。,17,选题示例,例,1,：选题见不到任何数据，无法体现质量改进的迫切性。,18,选题示例,例,2,：,理由充分、,层次递进、,有数据支撑,降低针刺机振幅,19,QC,活动各步骤的关注点,2,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,1,、介绍零部件（管理）的作用，提炼质量管控指标、要点；,2,、找出质量问题的主要症结。,易错点：,1,、选题与现状调查界定不清。,.,选题：调查零件的整体质量状况，确定哪一个零件需要进行质量改进。,.,现状调查：调查零件的单项质量指标的完成情况，确定对零件的哪一个具体的项目实施改进。,*,指令性的课题两者是在选题中递进完成的。,20,现状调查示例,例,1,：选题引用后面现状调查环节的数据，时序错误。选题、现状调查各部职能界定不清,21,现状调查示例,零件介绍详实；,有与之对应的质量统计数据；,能使用统计工具，并利用,8020,原则找出主要质量症结；,结构完整，层次递进。,22,QC,活动各步骤的关注点,3,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,1,、设定攻关的目标值；,2,、对攻关目标是否可行进行分析。,易错点：,1,、目标值未量化；,.,目标值应量化，且并可被测量。,2,、目标值的来源缺乏依据；,.,质量控制指标；,.,历史最高值或最高值的适度提升；,.,小组依据自身能力暂设的阶段性目标。,3,、目标可行性缺乏支撑。,目标可行性分析要分析到以下四个方面：,.,人员技术能力；,.,设备制造能力；,.,上级部门的政策支持；,.,理论计算结果,23,设定目标示例,例,1,：,目标完全量化，,便于进行检查。,24,设定目标示例,例,2,：,目标未量化,例,3,：自设定目标。有明确的目标值，但未对目标值的设定依据进行交代。,提示：,.,指令性课题目标来源于指令值，工作重点放到目标可行性分析方面；,.,自定目标课题，工作重点放到目标值的设定依据方面。,25,目标可行性分析示例,例,4,：目标是否可行？没有任何保障手段。,26,目标可行性分析示例,例,5,：可行性分析结构层次清晰，形式易读。,核心部分有理论计算数据进行支撑。,27,QC,活动各步骤的关注点,4,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,利用图形分析工具，从人、机、料、法、环、测,6,个方面，群策群力，层层递进，找出可能造成质量问题的末端原因。,易错点：,1,、工具错误。两个及以上的质量问题使用鱼刺图。（单问题：鱼刺图；多问题：关联图）,2,、缺项：人、机、料、法、环、测,6,大方面缺失过多。（至少要涵盖前,5,项，没有涵盖的内容必须给出充分的解释，否则易造成质量管控范围不全的局面，直接影响到质量改进的效果能否有效和持续）,3,、未分析到真正的末端原因。（多问几个为什么？每个问题至少递进,3,层。末端原因一定是不可再分解的，最终实施的最小步骤）,28,原因分析示例,例,1,：两项主要质量问题,鱼刺图为单问题的分析工具，使用工具错误,。,29,原因分析示例,例,2,：缺项，未说明原因。,30,原因分析示例,例,3,：归类错误，结构归于法,未找到真正的末端原因。末端原因一定是不可分解的最终步骤,31,原因分析示例,人：,人的因素,。是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论,的重点；,机：,生产中所使用的,设备,、,工具、,以及辅助生产用具；,料：,指物料，,半成品,、,配件,、,原料,等产品用料；,法：,生产过程中所需遵循的规章制度，包括,:,工艺、生产图纸、生产计划、,产品作业标准，检验标准，各种操作规程,等；,环：,与生产相关的环境因素。包括,温度、湿度、,噪音、震动、照明、,6S,管理等方面,；,测：,检测相关的过程。包括,测量工具,、,测量,方,法。,32,QC,活动各步骤的关注点,5,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,1,、制定要因确认计划。,2,、依据计划，对各末端原因的影响程度进行确认。,3,、找出影响质量的主要原因。,易错点：,1,、标准无出处,作为评判是否为主要原因的标准要有出处。可借鉴的标准有国标、企标或者是管理标准。无可参照的标准时可采取自定标准，但需介绍标准设定的依据。,2,、标准没有量化,标准要量化为具体的数值，以便被测量和进行比对。从数据的变化来说明问题。,33,确定主要原因示例,标准基本上都没有量化数值,34,确定主要原因示例,例,2,：标准量化到数值或可操作的对比确认项。,时间顺序错误。,确认计划表不应该出现确认结果,35,确定主要原因示例,例,3,：主要原因的确认过程，见不到统计数据，见不到实物照片。,36,确定主要原因示例,例,4,：较好的示例：,必要的，可接受的文字说明；,有统计表进行对比；,有实例图印证活动的真实性；,有最终的结论。,37,QC,活动各步骤的关注点,6,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,1,、对要因进行分析，寻找问题解决办法，制定改进措施，,2,、明确负责人和完成时间。,易错点：,1,、标准前后不一致,对策表中的目标与要因确认表中的标准不一致。（前后标准不一致，无法判断改进是否有效）,2,、对策表中的措施比要因更深一步,甚至发展为多项不相关的内容。（未分析到真正的末端原因）。,38,制定对策示例,例,1,：要因确认表、对策实施表，前后标准不一致，发生明显变化。,39,制定对策示例,例,2,：要因确认、对策实施，前后标准基本一致。（应完全一致，只字不差）,40,制定对策示例,例,3,：一项要因引申出,2,个关联不大的措施，间接证明了未分析到真正的末端原因。,41,制定对策示例,关系数据结构,非关系数据结构,序号,姓,名,性 别,小组职务,职,称,TQC,组内分工,1,宋凯,男,组,长,工程师,70H,全面负责,2,乔丰,男,副组长,工程师,60H,现场协调,3,吕继广,男,组员,工程师,60H,技术服务,4,魏艳秋,男,组员,技师,48H,统计检验,5,王新乐,男,组员,高级工,48H,现场实施,项目,整改前,整改后,技术,效果,振幅,B级：x=0.035,y=0.043,z=0.051,A级：x=0.022,y=0.025,z=0.033,针刺频率,1000次/分钟,1200次/分钟,经济,效果,单台车安装调试时间,25天,15天,单台车节省资金,102830=4800元,设备故障停车减少，备件更换少，降低客户维修成本,提高客户产量,42,QC,活动各步骤的关注点,7,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,1,、各单项对策的实施过程及真实性；,2,、实施后的单项改进完成情况是否达到要因非要因的控制标准要求。,易错点：,1,、缺乏实物例证,作为要因的改进，对策实施过程需要见到实物证据，以印证活动的真实性。,2,、要因的改进结果未与目标对比。,要因改进的对策是否有效，要看对策实施后的效果是否控制在标准之内，而不是直接与活动目标进行对比。,43,对策实施示例,例,1,：对策实施仅有统计数据，但未与目标进行对比，无法印证是否完成；,缺乏活动照片，无法印证活动的真实性。,44,对策实施示例,例,2,：较好的对策实施过程：,有措施、有检查、有结论；,活动的资料、照片印证活动的真实性。,45,QC,活动各步骤的关注点,8,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,1,、检查对策实施后是否达到设定的目标。（课题完成的标志）,2,、统计质量改进后所带来的经济效益。（质量创造价值）,易错点：,1,、改进效果检查与现状调查阶段的统计工具、表格不一致。,2,、未改进的质量问题消失，而完成与目标值十分接近。（本次完成目标属于偶然，后期完不成目标是必然）,3,、经济效益未统计投入成本。,4,、经济效益统计时长过短或过长。（一般为攻关后一年内）,46,效果检查示例,例,1,：前后统计表格完全不一致，无法用统一的标准去评判活动前后的质量改进程度。,47,效果检查示例,例,2,：未明确成本计算周期；,未计算活动增加的成本部分。,48,QC,活动各步骤的关注点,9,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,1,、对各项措施进行标准化，形成制度。,2,、跟踪检查改进结果，以印证制度是否得到落实，改进成果能否长期有效。,易错点：,1,、,缺少巩固期,巩固期为必要项，否则即为缺项。,2,、巩固措施无出处,巩固措施一定要与对策实施中的对策一一对照，并且形成管理制度或文件。,3,、巩固期检查表格与前期的不一致。,现状调查、效果检查、巩固期检查，三者检查统计表格必须一致。,49,巩固措施示例,例,1,：结构的改进在巩固措施里面没有体现。,*,建议巩固措施中增加,“完善图纸资料并存档”,此仅仅是与要因,2,的对应的巩固措施,50,巩固措施示例,统统属于多余！,例,2,：巩固措施与要因对应,51,QC,活动各步骤的关注点,10,1.,选择课题,2.,现状调查,9.,巩固措施及巩固期,P,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,确定主要原因,6.,制定对策,7.,对策实施,8.,检查效果,10.,总结和打算,达到目标,D,C,A,是,否,目的：,1,、对活动进行总结，分析小组在,QC,理论知识、创新能力、工作热情、个人能力、团队协作等方面所取得的收获与不足。重点要看到活动给小组团队及个人的带来的成长。,2,、引出小组下一步的活动方向。,易错点：,1,、打算与本轮活动毫无关联。,作为第二轮,PDCA,循环的体现，打算应该在本轮活动的基础上进行分析和提炼，至少要是本小组相关的质量活动体现。,52,体会打算示例,例,1,：没有提炼出本轮,QC,活动的核心问题！,未明确指出下一轮的活动方向。,53,体会打算示例,例,2,：点到了本轮,QC,活动的核心问题“,效率与质量,”,点明了明年将对此件号的焊后加工开展攻关。,54,QC,活动建议,1,、开展,自定目标课题,（体现出质量管理的自主性）,2,、课题从,现场型、攻关型,管理型、服务型,转变，延伸质量管理的范畴，体现全面质量管理的内涵。管理型、服务型课题的难点在于质量指标的提取与量化。,3,、新工具的运用：,六西格玛,等高级统计工具的运用。从数据中发现深层次的质量隐患。,4,、质量管控模式的转变：,质量提升（低于指标,-,完成指标,课题,）,质量预防（完成指标,-,指标巩固,课题,）,的转变，实现质量改进到精益制造的转型；,55,从,QC,小组到质量信得过班组的转变,项目,QC小组,质量信得过班组,班组构成,围绕项目,自由结合或指派,行政性班组,活动来源,自我挖掘、行政指派,班组日常工作职责范围,活动内容,质量改进,，,用,PDCA,的方法解决工作中遇到的问题。,质量目标建设,、管理制度建设；,班组学习建设,、质量改进；,班组特色与成绩。,把,PDCA,的工作方法贯彻到班组管理的方方面面。,活动方法,PDCA,PDCA,创建期,最低要求,无,管理指标,100%完成；,行业/省级、国家级荣誉；,无质量、安全、环保、设备和人身事故。,特 点,单次活动的,质量改进,全面质量管理,QC,小组与质量信得过班组的要求差异,56,从,QC,小组到质量信得过班组的转变,综合提升,质量信得过班组的核心思想：,把,PDCA,的思维运用到班组建设的方方面面，真正的实现,全面质量管理,！,57,质量信得过班组,创建质量信得过班组的评分细则。,58,质量信得过班组,质量信得过班组建设的七项内容：,1,、识别需求，创造价值；,（内外部顾客识别）,【,分析,】,2,、,明确目标，落实职责,；,（班组活动计划）,【,证据,】,3,、,完善基础，强化管理,；,（管理制度标准化）,【,证据,】,4,、,有效学习，提升素质,；,（学习提升机制）,【,证据,】,5,、,质量改进，持续创新,；,（质量改进实例）,【,过程,】,6,、,特色突出，典范推广,；,（班组亮点）,【,总结,】,7,、,绩效显著，广泛认可,。,（班组成绩展示）,【,证据,】,59,一、识别需求 创造价值,1,、,坚持“质量为相关方创造价值”的核心理念。树立“追求卓越、顾客至上”的思想，明确创建质量信得过班组目标，有效开展“质量信得过班组”创建活动。,（,4,分）,总体印象分,提炼班组的,“质量方针”,本示例总结的高度不够,60,一、识别需求 创造价值,2,、,识别班组的顾客等相关方，并识别其需求。用高质量的产品、服务和工作满足顾客需求，做到“质量最优，顾客信任”。,（,3,分）,表格资料分,质量相关方的识别，依据班组职能，关注顾客的需求，把顾客的需求转变为班组的工作目标！,61,一、识别需求 创造价值,3.,坚持“质量第一”的原则。,（,3,分）,资料,+,印象分,在安全、进度、质量等多方管理要求相冲突时，小组如何化解各种矛盾！,本示例未提供资料、例证等实物证据。,62,二、明确目标 落实责任,1.,班组在组织内承担的主要职能清晰，根据上级部署及顾客需求制定班组的方针目标和工作计划，目标明确、量化，可考核。,（,4,分）,资料分,介绍明确班组工作职能、质量考核指标！,本示例文字性介绍过多，建议管理指标表格化、管理制度图片化。,63,二、明确目标 落实责任,2.,组织机制健全，岗位设置合理，相互协作，并持续优化。,（,3,分）,资料分,班组组织机制健全；,体现分工协作；,不断优化组织结构,。,本示例缺少协作机制，未体现组织的不断优化。,64,二、明确目标 落实责任,3.,目标、措施展开细化，落实到人，并有效实施,。,（,3,分）,资料分,围绕活动目标，措施到位、责任到人，确保计划完成！,本示例图表形式较好。,65,三、完善基础 强化管理,1.,班组岗位工作标准、技术标准、管理标准及相关制度健全、完善。随班 组工作变化而调整，保持协调一致性。,（,5,分）,资料分,围绕目标要有完善的岗位工作标准、技术标准、,管理制度等进行支撑。,本示例的资料不充分。,66,三、完善基础 强化管理,2.,各项制度、标准执行严格，有完善的监督、检查和考核机制。,（,4,分）,资料,+,实例分,各项工作制度有监督，有检查，有考核。,本示例较好，但缺少考核例证。,67,三、完善基础 强化管理,3.,工作流程清晰并不断优化。建立规范、有序、优质、高效、低耗、均衡、文明、清洁的现场作业管理系统。科学运用质量理念与方法，提升现场的效率与效能。,（,4,分）,资料分,工作流程规范，,管理高效！,本示例过于简单。,68,三、完善基础 强化管理,4.,建立良好的顾客反馈沟通渠道，对其抱怨反应灵敏，解决迅速。,（,4,分）,资料,+,实例分,建立顾客反馈通道，,问题处理迅速！,本示例缺少制度，缺少实物资料支撑。,69,三、完善基础 强化管理,5.,确保相关设备设施维护保养有效，运行、管理科学。,（,4,分）,图片分,小组内部实施,6S,管理,本示例的照片过少。,70,三、完善基础 强化管理,6.,建立健康、安全、环保的工作环境并提升员工的相关意识，制订并实施明确的健康、安全、环保防范、应急措施。,（,2,分）,资料,+,实例分,关注小组健康、安全、环保方面的建设！,本示例缺少制度、实例照片印证。,71,三、完善基础 强化管理,7.,开展多种方式的班组文化建设活动。班组成员锐意进取，有相互协作的团队意识。,（,2,分）,实例分,班组文化建设，增强团队意识！,本示例较充分。,72,四、有效学习 提升素质,1.,建立学习制度和学习型班组。坚持技术学习交流和各项质量管理知识教育培训；倡导岗位自学成才的育人战略。,（,3,分）,实例分,打造学习型班组，,形成长期的班组学习制度建设。,本示例较充分。,73,四、有效学习 提升素质,2.,培训、教育、学习与班组管理提升相协调一致，与工作岗位紧密结合。分层施教，有目标、有措施、有效果。各类技能人员应符合岗位技能考核要求。,（,3,分）,实例分,培训需求来源切近班组实际；,培训层级贴近人员实际；,制定小组培训目标、计划，并有效实施。,本示例此基本没有涉及。,74,四、有效学习 提升素质,3.,采取灵活有效的学习培训方式，提高班组成员素质、岗位业务技能及质量管理工具方法的应用水平。,（,2,分）,实例分,培训形式灵活多样，讲座、考试、参观学习、实作培训，贴近小组培训需求，综合提升小组管理能力。,本示例基本没有提供证据。,75,四、有效学习 提升素质,4.,运用科学、适宜、有效的方法，对培训的有效性进行评估，并采取有效的改进措施。,（,2,分）,实例分,班组的学习内容与岗位、质量贴合，需提供培训的计划、考勤、成绩、效果等多方资料。,本示例此部分笼统。,76,五、质量改进 持续创新,1.,采取多种方式提升班组成员的问题意识、改进意识和创新能力。鼓励员 工参加各项改进活动，并形成有效机制。,（,5,分）,2.,运用质量管理的方法，根据组织总的方针、目标和班组的关键问题，有 效开展质量改进、创新活动，包括,QC,小组、现场管理、,5S,、精益生产、六西格玛、合理化建议等。,（,5,分）,3.,建立知识共享平台,，质量改进与创新成果给予奖励，并有效推广与转化。,（,5,分）,4.,班组成员熟练掌握并正确运用质量管理的理论和工具方法。,（,5,分）,QC,理论知识综合运用：,建议给出一个完成的,QC,实例进行说明,77,六、特色突出 典范推广,1.,班组质量、文化、管理等特色突出，具有推广意义和启发性。,（,10,分）,特色分：,本小组在创建中的突出亮点、引领示范能力。,78,六、特色突出 典范推广,2.,班组工作环境和谐、愉悦，成员具有良好的行为规范，有较强的向心力、凝聚力和执行力。,（,5,分）,实例分：,用示例说明创建质量小组增加了团队的凝聚力、执行力。,本示例证据不充分,79,七、效果显著，广泛认可,1.,班组任务、目标、考核指标,100%,完成或超额完成，质量、经济、数量等指标均超过目标要求，满足顾客需求。顾客满意度持续上升。创建活动前后产品、服务、工作质量明显提升。（,5,分）,数据分：,结合小组年度目标，介绍目标的完成情况。,本示例基本符合要求,80,七、效果显著，广泛认可,2.,班组输出的产品、服务、工作质量水平最优，对比结果突出（组织、行业、国际），获得组织级、行业,/,省级、国家级等认可，取得相关荣誉。（,2,分）,资料分：,提供小组创建以来取得的班组、个人成绩。,本示例基本符合要求,81,七、效果显著，广泛认可,3.,活动期间质量、安全、环保、设备和人身事故为零。（,3,分）,资料分：,提供相关的证据。,本示例提供资料不全,82,七、效果显著，广泛认可,4.,申报材料真实、齐全。（,1,分）,整体印象分：,结合所提供的资料，印证活动的真实性。,本示例基本做到了文字、表格、活动照片、活动过程齐全。,83,班组创建活动建议,1,、严格按照创建程序，查找短板，完善制度，细致开展工作，落实全面质量管理；,2,、利用,PDCA,的工作方法，做到各项工作有计划、有实施、有检查、有处理，脚踏实地，不断提升管理质量；,3,、掌握管理内涵。建立健全管理流程、制度，不是为了增加工作量，增加管理成本。而是要让每一位管理人员深入了解管理内涵，思维创新、制度创新，促进管理有效，管理高效。,84,