【书籍】OKR-源于英特尔和谷歌的目标管理利器(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,OKR,源于英特尔和谷歌的目标管理利器,1,OKR,最大的作用是什么？,OKR,的最大用处是通过识别目标和关键结果，持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标和部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。,2,CONTENTS,目 录,OKR,简介,准备启程,构建有效的,OKR,联结,OKR,以驱动战略达成,用,OKR,进行日常管理,让,OKR,可持续,OKR,应用案例研究,3,CONTENTS,目 录,OKR,简介,准备启程,构建有效的,OKR,联结,OKR,以驱动战略达成,用,OKR,进行日常管理,让,OKR,可持续,OKR,应用案例研究,4,OKR,的前世今生,德鲁克的目标管理,安迪,格鲁夫提出,OKR,框架,约翰,杜尔将,OKR,引入,Google,2013,年，谷歌风投的瑞克,克劳发布,OKR,视频，,OKR,逐渐风靡全球,5,关键结果,目标,OKR,是什么,将目标结合业务环境进行量化。,有时限要求，鼓舞人心、激发共鸣（我们想做什么）,OKR,是一套,严密思考框架,和,持续的纪律要求,，旨在,确保员工紧密合作,，把,精力聚焦,在能,促进组织成长,的、,可衡量的贡献,上。,6,OKR,示例,7,OKR,示例,8,OKR,示例,9,战略执行,战略一致性,严格遵从计划,理解领悟,绩效文化驱动,自上而下,01,02,传统层级功能型,转变,项目型团队,03,增长之路举步维艰,04,聚焦细分市场,提供高性价比服务,05,高敬业度员工的比例为,13%,组织重组,持续增长,颠覆性创新的威胁,员工敬业度,组织的挑战,10,01,更好的沟通,更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率,03,聚集,OKR,确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的,05,自下而上,绝大多数目标自下而上制定，从而让团队和个人对目标更有责任感,02,敏捷,更频繁的周期让行动更敏捷,04,公开透明,公开可衡量的目标，可促进跨部门协同,06,前瞻性思考,OKR,充分激发我们去做面向未来的思考,OKR,的收益,11,CONTENTS,目 录,OKR,简介,准备启程,构建有效的,OKR,联结,OKR,以驱动战略达成,用,OKR,进行日常管理,让,OKR,可持续,OKR,应用案例研究,12,提升大家对公司整体目标和战略的认识,01,作为新进入者，希望获得新进市场的市场份额,02,作为巨头，防止被对手的商业模式颠覆,03,为什么要实施,OKR,？,应该要能解决面临的具体业务问题,13,获得高管支持,01,把,OKR,同高管关注的某件事情联系起来,03,把高管卷入,OKR,实施过程,02,提供,OKR,培训,14,哪个层面实施,OKR,层级,分析,仅公司层级,清晰传递公司最高层的目标,展示了高管的承诺,公司层面和业务单元,/,团队层面,更加雄心勃勃的方案,需更清晰的,OKR,部署说明,全公司范围内都实施,能实现最大程度的对齐,挑战和风险都很大,仅业务单元团队中试点,提供,OKR,概念的示范,提示速赢并吸引其他人加入,项目层面,平滑切入,OKR,的一个可行方案,强化项目管理纪律,15,OKR,实施计划,05,06,01,02,03,04,提供,OKR,培训,确保公司有完整的使命、愿景和战略,关键公司层级的,OKR,在公司范围内讲解,OKR,跟踪,OKR,季度末汇报成果,16,成功转型的关键教训,01,率先垂范,02,培养大家对变革的理解和必胜的信心,03,通过正式机制强化变革,04,能力培养,17,OKR,框架,18,包含使命的,OKR,（,MOKR,）,19,战略基础四问,战略,是什么在驱动我们前进,我们销售什么,谁是我们的客户,我们如何销售,人力,技术,财务,社会,/,文化,驱动力,产品,/,服务：可口可乐,客户和市场：强生,容量或能力：酒店，航空,技术：杜邦（尼龙）,销售或分销渠道：电视网络购物,原始材料：石油公司,如何销售,低成本：标准化（沃尔玛，麦当劳）,差异化：客户关系，顶尖产品,20,CONTENTS,目 录,OKR,简介,准备启程,构建有效的,OKR,联结,OKR,以驱动战略达成,用,OKR,进行日常管理,让,OKR,可持续,OKR,应用案例研究,21,创建一个宏伟的目标,01,鼓舞人心,02,可达到的,03,以季度为周期,04,在团队可控范围之内,05,有商业价值,06,定性的,22,一个有效的目标图例,23,创建目标的小技巧,1,8,2,7,3,6,4,5,及时澄清疑问,用积极正向的语言去表述目标,提供简单指引,从动词开始,是什么在阻碍你前进,油画的案例,使用通俗易懂的语言,使用目标描述,避免原地踏步,为什么目标很重要,它是如何同公司目标相关联的，有哪些具体依赖,它所支撑或依赖的内部客户有哪些,24,KR,定量的,有挑战的,具体的,自主制定,基于进度的,上下左右对齐一致,驱动正确的行为表现,好的,KR,的必备特征,25,一个有效的,KR,解剖,26,制定,KR,的技巧,只写关键项，而非全部罗列,（价值驱动因素）,基于结果，而非任务,看动词（为什么要帮助参与辅助，输出是什么）,使用积极正向的语言进行表述,务必制定一个责任人,（并非对,KR,达成的唯一责任人，而是信息汇聚点）,考虑所有的可能性,保持简单明了,27,KR,的类型,28,健康度量项,在讨论基线型,KR,时，我们假设了这样一个案例：一个公司将其 战略转变为顾客亲密度。这个公司有一个,objective:“,提升客户忠诚度,”,，以及一个,KR:“20%,的客户电子优惠券赎回率,”,。他们为什么想让客户赎回电子券昵？是为了提升利润对吧？这并不需要太多思考就可以想到。但事实并非如此简单，电子优惠券仅是该公司用来提升利润的方法之一，他们战略的关键是客户忠诚度，即同客户建立起真正的关系，让客户能给公司带来更长周期的价值。随着时间的推移，公司可能会使用店内销售奖励计划、在线销售等其他方法来提高客户忠诚度。虽然具体的方法可能会变，但公司最终关注的都是这些干预措施是否带来客户忠诚度的提升。因此它可以利用诸如,“,净推荐值,(NPS),这样的指标来表示客户推荐产品或服务的可能性，以确定持续的忠诚度。这句话中的关键词是持续，它并不希望仅是,NPS,的一次性的体现，然后就不管了。伴随着公司持续努力推进其战略，这将是极其关键和持久的一个度量。,29,OKR,打分,季度中期审视,将成功,/,失败概率设置为一半一半，季度中期询问成功概率有多大，,80%,还是,20%,理想情况下,OKR,评分应该是什么样的,0.6-0.7,是否应该对目标进行评分和平级,不应该。,30,OKR,OKR,设定频度,开源框架，是一个固定周期,默认频度是季度,多少个,OKR,合适,25,个较为合适，每个,objective,以,24,个,KR,为宜,OKR,应该每个季度都一样吗,提升客户忠诚度,是健康度量项所要达成的目标，可以称其为健康目标，它是战略转换的关键，并且这个目标在可预见的将来不太可能会变。如果你的战略追求的是,客户亲密度,，并且你希望通过出色的服务培育起同客户的长期关系，那么提升客户忠诚度就将一直是一个主要努力方向，因而把它添加到每个季度的,OKR,中没有多大意义。,季度中间可以变更,OKR,吗,31,OKR,制定流程（,CRAFT,）,32,CONTENTS,目 录,OKR,简介,准备启程,构建有效的,OKR,联结,OKR,以驱动战略达成,用,OKR,进行日常管理,让,OKR,可持续,OKR,应用案例研究,33,联结,OKR,如何阐明员工对公司整体战略的影响呢？,最好的方法 就是在组织内自上而下地联结,OKR,。,这里的联结，意指在公司内创建 一组,OKR,集合，并将其同最高层级的,OKR,对齐一致（最高层级可以 是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施,OKR),，从而突 出企业内从团队到个人的独特贡献。,积极审慎的联结,OKR,领导者支持,OKR,吗？,公司层级的,OKR,中是否体现了清晰、明确的战略诉求？,不管初始结果如何，我们是否会坚持使用,OKR,来管理我们的业务？,34,01,要联结到多深入,是否需要到达个人层面,02,决定,OKR,的数量,思考如何才能更聚焦,03,让你的团队准备好,列举出如何支撑公司的战略目标,04,确保每个人理解最高层级的,OKR,它们具体意味着什么，为什么选择他们，为何他们对公司的成功如此重要,05,联结的关键是影响力,联结从顶层开始：我们能影响公司哪些,OKR,，如何影响？,不期望所有群群体对每个,O,施加影响,OKR,不需要一对一无缝联结,06,众筹法,如何联结,35,如何联结,联结至个人的好处,增强,OKR,意识,这种程度的联结对传递,OKR,根架原则和技术提 供了强大的推动力。,增加接受度和支持度,理解这一过程并有机会直接参与其中，可 以增强大家对它的承诺。,驱动全公司所有人对,OKR,的深入理解,为了制定出有效的,OKR,员工需要彻底紫握他们的团队以及相关团队的,OKR!,提升敬业度,由于员工可以清晰地看到他的勢力与公司宏伟目标 间的关联，他们会更加敬业，愿意付出一切必要的努力，以促成 该领域的进步。,培养技能,在个人层面，,OKR,反映了员工个人成长和为公司做 贡献两者的融合。个人成长可以帮助员工推进他们的职业生涯,36,如何联结,联结至个人的弊端,削弱敬业度,可能某些人会把,OKR,理解为公司强加进来的合规 性工具，它增加了复杂度，导致完成工作的时间更少了。,对各种激励机制的迷茫,如果你的组织所使用的激励机制和,OKR,无关，员工可能会困惑为什么要存在,OKR,和激励机制这两套系统。,缺乏团队合作,员工可能过于关注他们个人的,OKR,，而非团队 的,OKR!,把,OKR,做成了待办清单（,to-do list),有效的,OKR,聚焦于结果，而非任务。然而当创建个人层面的,OKR,时，大家往往会抵制不 住诱惑地把那些与岗位相关的任务全部包合进来。,没有增值,一些团队可能在个人层面已经有类似于,OKR,的系统 了。例如，一个拥有,100,名电话销售员的呼叫中心团队，可能 已经有了一个呼叫中心跟踪系统，以向每名员工提供实时反馈。这个时候再让员工写,OKR,并更新他们的完成情况，就显得有些 多余。,37,领导简述你们,OKR,旅程,发表,OKR,01,OKR,知识复习,横向交流想法,02,演示公司的,OKR,OKR,返工,03,起草,OKR,再次发表,04,如何联结,众筹法,38,对齐一致,垂直对齐,通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的,OKR,，并回答这样一个问题：“我们如何才能影响这些,OKR,？在我们所处层级中，我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功？”,水平对齐,制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，以找出实质性的依赖关系，然后确保双方都创建相关的,OKR,，以反映这种依赖关系。,39,1,2,3,4,5,确认已联结的,OKR,的一致性,目标覆盖情况,垂直对齐和水平对齐,合理的指标评分水平,挑战性和掌控性的平衡,战略影响,促进公司,OKR,的达成,遵从任何你已经建立的规则,不超过字数,40,CONTENTS,目 录,OKR,简介,准备启程,构建有效的,OKR,联结,OKR,以驱动战略达成,用,OKR,进行日常管理,让,OKR,可持续,OKR,应用案例研究,41,买彩票的故事,曾经有个叫格斯（,Gus),的人，负债累累，无力偿还其所欠债务。他花光了所有积蓄，不知道该怎么办好。一天格斯来到教堂，跪在圣坛前，析祷上帝保佑他彩票中奖，以缓解他当前的财务状 况。他恳求道：,亲爱的上帝啊，请让我中一次彩票吧！我保证重 新做人。”一个星期过去了，格斯没有中奖。他回到教堂继续析祷：,主啊，就让我这周中一次奖吧，我发誓，我将因此而翻开新的一 页。,又一个星期过去了，格斯还是没有中奖。他倍感挫败，眼泪 汪汪地回到教堂，,主啊，我就不明白，我虔诚地祈祷了，也承诺 将洗心革面，可你为何就是不让我中奖呢？,就在这时，圣坛上空 响起一阵宏伟庄严的声音：,格斯，我一直在垂听你的祷告，可最 起码，你应该先买一张彩票吧？,42,1,确认参会人员及其时间安排,2,确认工作重点，推进,OKR,达成,3,确认是否稳步推进还是动力不足,4,了解团队情绪状态，是否积极实现目标还是嘴上功夫,5,讨论健康度量项，及其当前和随后几个季度的,OKR,的影响,关键动作,:,周例会,充分准备,确定优先级,状态确认,激发敬业度,从大局出发,目的,评估进度,在问题爆发前识别潜在风险,在使用,OKR,之初，把,OKR,和基于绩效的管理方法集成到公司文化汇总，以确保团队持续聚焦,43,关键动作,:,季度中期审视,比较正式的审视进度,其他主题都可以审视,更关注状态确认,可能中途刷新,OKR,44,关键动作,:,季度中期审视,比较正式的审视进度,寻求正确的方向性信息，需要让团队在达成,OKR,的进展方面能适度深挖，但又不至于花费太多时间去收集数据和证明他们的说法,01,02,但更关注状态确认，需要更具收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下来的六周里重点采取哪些行动。,其他主题都可以审视,45,关键动作,:,季度评估,做到什么程度,对,KR,评级或打分，并给出得分的理由，并将结果广泛公示和分享,环节包括：结果陈述、问与答和一般性讨论,陈述时从最好的,OKR,开始,控制时间，总时长不超过,3,小时,怎么做到这个程度的,弄清楚什么促进了,OKR,的成功以组织执行能力的提升,会议召开有难度，心理安全感是重要推动力,46,关键动作,:,季度评估,做到什么程度,对,KR,评级或打分，并给出得分的理由，并将结果广泛公示和分享,环节包括：结果陈述、问与答和一般性讨论,陈述时从最好的,OKR,开始,控制时间，总时长不超过,3,小时,01,02,弄清楚什么促进了,OKR,的成功以组织执行能力的提升,会议召开有难度，心理安全感是重要推动力,怎么做到这个程度的,47,如何策划组织季度评估,事先安排会议,管理你的期望,尽可能征求每个人的反馈,从简单询问开始,利用,5Why,分析法诊断问题,从错误中学习,领导者应该最后发言,48,事先安排会议,季度,评估,管理你的期望,尽可能征求每个人的反馈,从简单询问开始,利用,5Why,分析法诊断问题,从错误中学习,领导者应该最后发言,如何策划组织季度评估,49,OKR,实施时间表,50,OKR,软件,何时需要,OKR,工具,确定需求,多少人会用,OKR,工具,OKR,工具设计主要用于高管、团队还是个人？,你是基于预测性数据，还是最新进展信息来给,OKR,打分？,你希望,OKR,具备游戏化元素吗？,你的,OKR,解决方案应当以每周为单位进行审视吗？,协作平台,TOWER,明道,51,面向不同用户群的,OKR,解决方案比较,52,两种用户输入解决方案优劣势比较,53,游戏化机制,为用户提供明确的目标让其完成。,奖励用户助章。,激发他们相互竞争。,鼓励他们开展团队协作。,通过不断升极的方式告诉他们当前的状态,让用户能不断赚取游戏点数进行积分。,54,关键问题列表,1.,软件是否支持自下而上制定,OKR,，以及自上而下联结,OKR?,2.OKR,是否支持跨団队横向对齐？是否能识别跨团队依赖？或者 说,OKR,是否只能在系统中同其上层,OKR,进行联结？,3.,系统是否允许你可视化地看到,OKR,是如何联结的？,4.,系统是否包含了一些社交属性，允许同事们对不属于他们管理 的,OKR,进行评论？,5.,你的,OKR,部署对员工是可选的还是必选？或者说软件协议是 否指定要求所有员工都必须购买一个许可证？,6.,你能从移动端接入并更新,OKR,吗？,7.,系统是如何鼓励用户定义并更新,KR,评分的？,8.,可以一键生成总结报告，详细列出一个团队或个人,OKR,的进 展以用于绩效评估会议吗？,9.,工具是否包含一个仪表盘，以用于在董事会上介绍和总结,OKR,进展？,10.OKR,软件允许用户为,KR,输入任何信息吗？或者说，是否有 一些技术以确保,KR,是可衡量的并有一个预先设定的时间表？,11.,软件供应商可提供什么样的,OKR,辅导和支持？,55,关键问题列表（续）,12.,软件是否支持,5,种类型的,KR(,如基线度量型、正向度量型、负向度量型、范围型、以及里程碑型）？,13.,系统是否有草稿模式，以允许用户输入他们的,OKR,草稿，但 在定稿前不让它们对外可见？,14.,系统是否支持用户单点登录（,sso),，还是需要用户必须记住密 码才能登录？,15.,对其他系统数据的集成支持：能否从其他系统诸如,CRM(,如,).,总账系统（如,oracle,财务系统,),、商业智能工具（如,Information Builder),自动提取标准度量数据？,16.,是否能很方便地添加,/,删除一名员工？是否需要供应商的技术 支持才能实现这点？,17.,系统是否会保持对上一周期,OKR,的跟踪，这样用户就能回过 头来比较当前,OKR,和上一周期,OKR?,18.,系统需要用户录入什么类型的信息或度量数据？是历史最新进 展数据，还是预测性数据，抑或两者？,19.,系统是否允许员工个人手动指定一个,KR,的标准状态，如,正 常,用绿色表示，,滞后,用红色表示，或者软件系统会自动标出,KR,的这些状态。,20.,软件提供了哪些游戏化元素？,56,CONTENTS,目 录,OKR,简介,准备启程,构建有效的,OKR,联结,OKR,以驱动战略达成,用,OKR,进行日常管理,让,OKR,可持续,OKR,应用案例研究,57,让,OKR,可持续,别把,OKR,当成一次性项目,谁应该负责推进,OKR,高管负责,+ORK,斗士,+OKR,流程,OKR,与绩效评估（替代绩效评估）,公司的,OKR,是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织,OKR,的精髓。,你对哪条,KR,的贡献最大？你是如何做的？,你帮助制定了你团队的哪些,OKR?,你对你团队的哪些,OKR,产生了贡献？你是如何贡献的？,你是如何将你从上一季度,OKR,中学到的知识应用于该季度的？,OKR,与激励（避免挂钩）,利：激光般聚焦目标，荣誉感更公平，简单,弊：沉重包袱，降低了主动承担更多长远工作的可能性；可能与当前的商业现实不匹配。,58,实施前,1.,帮助大家理解为什么要实施,OKR,2.,高管赞助,3.,提供,OKR,培训,4.,确保存在一个清晰的战略,制定,OKR,5.Objective,应定性而非定量,6.,避免,OKR,都是自上而下的,7.,解决,KR,上出现的问题,条数过多,质量差,KR,全是里程碑类型,8.,使用一致的评分系统,制定,OKR,后,9.,避免制定后束之高阁,10.,链接,OKR,确保同上层组织对齐一致,OKR,十大关键注意事项,59,CONTENTS,目 录,OKR,简介,准备启程,构建有效的,OKR,联结,OKR,以驱动战略达成,用,OKR,进行日常管理,让,OKR,可持续,OKR,应用案例研究,60,OKR,应用案例研究,公司,Flipkart,CareerBuilder,Zalando,Sears,GoNoodle,Taxslayer,为什么引入,跨子公司协同,更专注，团队间保持一致，可更具责任感,OKR,有较好反馈，简单易懂,围绕关键目标，实现跨业务单元协作，转型,增长和平衡，专注，宣传要事,寻找目标框架,谁发起的,首席产品官和人事主管,敏捷开发部门经理,品牌解决方案副总裁,首席执行官,首席产品官,策划部总监,谁赞助的,首席产品官,首席信息官,副总裁,首席执行官,首席产品官,策划部总监,在哪个层面实施,业务单元,团队层面,部门、团队和个人层面。,高管推行到员工,公司和业务单元,公司和部门层级,制定过程怎样,发备忘录,发布案例,全员大会，汇报草案,三天研讨会,大量研究,创建,OKR,，团队评审。公司推广时，邀请外部顾问。,利用内部社交平台,提供教练辅导,聘请顾问，确定公司,OKR,，确定部门,OKR,，定期回顾，共享,7,次务虚会，要求顾问，全员大会宣布计划,如何确保,OKR,反应战略,足够的时间，倾听，充分辩论,召开推进会议，起草,OKR,，用,5-why,法,联结高级别,OKR,，创建年度和季度,OKR,。,业务单元领导发布战略，个人与之对齐,愿景陈述，每周回顾会，季度中期审视，季度末评分，,OKR,培训,OKR,能带来增长和收入，就必须问为什么,如何评分,季度中期和末期，,01.0,分,01,分制,01,分制,01,分制,01,分制,什么挑战和不挑战的讨论,61,公司,Flipkart,CareerBuilder,Zalando,Sears,GoNoodle,Taxslayer,OKR,是否有数量限制,35 O,和,KR,限制一个,O,，现在不超过,3,个。,5,个,O,，,4,个,KR,。,5,个,O,，,4,个,KR,24,个,O,，,35,个,KR,35,个,O,，,24,个,KR,。,谁在持续管理,OKR,专门的人事团队,OKR,教练和产品经理,OKR,委员会,个人责任制,0,首席产品官,策划部总监,是否推行到较低层级,总裁。副总裁和主任,没有,推行到了团队层面,固定薪资和钟点工到其他部门,团队,/,部门层级,没有,如何确保,OKR,的一致性,召开专门会议，不断协商,一致性检查,对齐周，公开化，众筹,依赖季度审视活动,寻找依赖关系,在表格上表示对齐关系,如何沟通和培训,OKR,过度沟通：电子邮件、使用指南、午餐研讨会。,固定存放资料,按时间表推进和贡献,OKR,全员会议和座谈会,培训,zTalks,部门会议演示,OKR,保持,OKR,公开,打印海报张贴,培训课程、视频和演示文稿,多沟通渠道传递,OKR,知识，系统提醒。提供直播或研讨会视频。,季度全员大会，季度中期大会，共享,OKR,，新员工培训，高管每周回顾,OKR,。,月度例会,如何报告和审查,OKR,结果,季度末评分，早期讲解，中期审视。,自认为合适的方式保持透明度,全员会议；双周会议；文档共享,OKR,公开，有助于达成一致。,每周例会,OKR,周状态报告邮件,是否使用,OKR IT,工具,正在构建自有工具,使用,ECXEL,即将使用,自主开发的系统,没有,Office,软件,62,公司,Flipkart,CareerBuilder,Zalando,Sears,GoNoodle,Taxslayer,IT,工具是否带来新的好处,不,没有,IT,系统,便捷容易，移动化,更加透明,是否考虑过挂钩薪酬,不会,没有,没有,不会,没有,没有,是否挂钩绩效评价,没有,会间接影响,没有,已废除绩效考核和平级,没有,没有,带来了收益,透明和步调一致；聚焦结果；不断思考落地战略；文化,围绕“为什么”展开的讨论，使我们更聚焦。,一致性,更多思考时间，回顾,理清要事，注重执行，透明，责任意识，量化进度，一致努力，强化企业文化,更多沟通，更强责任意识,确保,OKR,持续开展,自上而下；多场合展示；随时被获取；,OKR,专家社区,主要领导，数据可视化，识别运用的好的部门,高管的每周状态审视,让,OKR,更有趣和互动性,实施过程的意外之出,曾被用作指挥棒,合作性更强了,起初认为需要专门工具,使用,OKR,的员工超过预期。,写一个好的,KR,非常重要,OKR,打分结果有时会意外,再做一次的做法,聚焦；从最高层级开始；处理好例行业务和,OKR,的关系,重点业务单元试点，再分享，然后推广到其他部门,没有啦,花更多时间去培训员工理解高质量的,OKR,是什么样的,12,月份启动，保证一月能够定稿。,事先要做对齐，然后在召开会议。,63,64,知识回顾,Knowledge Review,65,