手把手教你胜任力模型与测评技术应用2.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,胜任力模型与测评技术应用,1,在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的今天，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。,如何提升企业的核心竞争力？,如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才？,如何提高员工的工作绩效？,如何完善和提升企业人力资源的管理水平？,.,构建与组织相匹配的胜任力模型及测评体系为您提供完整的解决方案,导语,2,如何建立以胜任力为核心的测评体系,胜任力模型及其构建,测评技术及其应用,3,2,1,如何快速、高效构建胜任力模型及与测评的亲密接触,4,主要内容,3,胜任力模型及构建,胜任力、胜任力模型、胜任力模型的构建,（不仅是知识的的提升，更是一种理念的更新）,4,这一概念最早出现在,1973,年美国著名心理学家大卫,C,麦克利兰（,DavidC.McClelland,）,测验胜任特征而不是测验智力,（,Testing competence rather than intelligence,）的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功；,从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背,景优秀的人员并不一定能获得成功；,而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理作出了实质性贡献。,胜任力的由来,5,McClelland,在,1973,年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。,McClelland,在,1994,年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。,胜任力的概念,6,美国心理学家,Spencer(,斯班瑟,)1993,年给出了,一个较完整的定义,:,即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）,中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深,层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我,概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计,数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特,征。”,7,胜任力概念包括三个方面的含义,深层次特征、因果关系和效标参考,1,、深层次特征是指个体潜在的特征,能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。,2,、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、绩效的关系）,3,、效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。（能制定绩效好坏的标准和差异）,8,（,The American Compensation Association,）,美国薪酬协会,个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。,9,用,行为方式,来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力,这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、,而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用,胜任能力,具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力,也发生变化,汉普公司,10,美国,HAY,公司,素质是在既定的工作任务、组织或文化中区分绩效水平的,个性特征的集合,。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合,。,11,对胜任力的两种观点,一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征（,Spencer HAY,）,这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工,作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。,着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力,另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别（,McClelland,汉普）,胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这,种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力,12,特征、行为、结果之间的关系,心理特征,行为,结果,产 生,表 现,导 致,强 化,激发潜能,13,胜任力的三个特征,1,、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来,的工作绩效；,2,、能够区分优秀员工和一般员工；,3,、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。,并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力。,14,可观察,可习得,可测量,可指导,动态性,胜任力的属性,15,从应用的角度看，胜任力是能够准确的衡量员工在特定的环境下，区分一般员工和优秀员工。完成本职工作所需包括知识、技能等显像素质以及价值观、性格、能力倾向、动机等深层次特征的综合要素的,参数标准,。既可用特征描述，也可用行为来描述,16,员工素质与胜任力的区别,假设：个人的素质为,A,，,岗位工作要求为,B,，,组织环境为,C,，,那么：岗位胜任力就是,A,、,B,、,C,三部分的交集,D,。,A.,个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；,B.,岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；,C.,组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；,D.,岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。,B,：岗位工作要求,C,：组织环境,A,：个人素质,D,17,胜任力要素,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、特质,内驱力、社会动机,如：自信,如：灵活性,如：成就导向,如：客户满意,冰 山 模 型,海平面,18,知识：,一个人在某一特定领域的专业知识。,技能：,指结构化地运用知识完成某项具体工作的,能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。,技能与能力,是两个不同的概念能力，是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能的形成对能力的发展有着重要的促进作用,知识,技能,能力,19,自我概念,指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价值观与自我形象。,一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督条件下人的行为方式。,一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于较强的自我概念,20,特质,个体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为。如自信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作有毅力能持之以恒等等,动机,一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离,21,胜任力与绩效的关系,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍,。,胜任力与绩效：个人特征,个人行为,个人绩效,特征,行为,绩效,胜任力特征,要素,设定目标,做到尽善尽美,绩效持续改进,创新不断,22,胜任力的类型,大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型,基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力,基于企业战略,/,商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力,通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。具有普遍性,23,什么是胜任力模型,“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系,(,胜任力模型属结构模型）,胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要,素结构化组合对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定,第一个胜任力模型是在,McClelland,的指导下，为美国甄选,国外服务信息官而开发的,24,企业为什么要建立胜任力模型,1,、从核心竞争力角度来看，胜任力是推进企业构建核心竞争优,势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。,2,、帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优,势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业,的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重,大的素质培训和发展；,3,、可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗,位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法,与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人胜任力的提升进行激,励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。,4,、胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧,密结合的一个重要工具。,25,胜任力模型的构建,人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。,胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同,26,胜任力模型构建的步骤,建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证,准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组,收集数据：用,BEI,或其他方法,收集数据：用,BEI,或其他方法,27,胜任力模型构建的流程和方法,确定,战略绩效标准,1,选择,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,根据愿景确定战略,/,商业目标,定义绩效标准,销售量、利润,管理风格,客户满意度等,一般经理,优秀经理,一般员工,优秀员工,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定,competency,的过程,28,曼斯菲尔德的建模方法,曼斯菲尔德（,Manfield,）给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。,美,托尼特,露西亚 理查兹,莱普辛格著，安郭玉译：,胜任,-,员工胜任能力模型应用手册,，北京大学出版社，,2004.9,，,P67,29,曼斯菲尔德两种建模方法比较,从零开始,改造一个经过验证的模型,确定个人和工作组的绩效标准,确定个人和工作组的绩效标准,确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组,确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组,采访在职人员和知情观察员,直接观察在职人员,-“,生活中的一天”,开发胜任力过渡分析数据，寻找主题和模式，,并且找出杰出员工和普通员工的差别,进行调查并,/,或者组织焦点团体访谈以使更多的人,介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性,进行调查并,/,或者组织焦点团体访谈以使更多的人,介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性,分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，,并以此对模型进行修改,分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，,并以此对模型进行修改,论证模型：发放一个,360,度调查问卷来确定与,杰出员工相关的胜任力,论证模型：发放一个,360,度调查问卷来确定与,杰出员工相关的胜任力,30,从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数,据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高,绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内,的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽,然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和,具体的企业的。,改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开,始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验,证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进,行大量的采访和观察。,31,斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法,斯潘瑟（,spencer,）认为有三种方法可以用来建立胜任力模型：,一、使用效标样本的古典研究设计（,BEI,）,二、是运用专家协助的短期研究设计,三、是在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩 效者样本时，单一在职者与未来工作的研究,美,LYLE M.SPENCER,，,Jr.,，,PhD,，,SIGE M.SPENCER,，魏梅金译：,才能评鉴法,，汕头大学出版社，,2003.8,，,P113,32,古典工作胜任力模型设计,（包括,6,个步骤,）,定义绩效标准，,确认效标样本，,搜集资料，,分析资料、发展胜任力模型，,验证胜任力模型的有效性，,准备应用该胜任力模型。完整的胜任力模型建立,需要两到三个月的时间，视进度、行为事例访谈而,定，真正的时间约为,30,个工作日,这种方法最大的优点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但,是耗时长，需要的成本也较高是其最大的两个缺点。,33,以专家为基础的简短的胜任力模型设计,一般包含,4,个步骤：,召集专家；,选择性的进行行为事例访谈；,分析资料、发展胜任力模型；,验证胜任力,这种专家法不进行行为事例访谈时，可以在一天内完成，相对古典方法，,要节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备,的丰富资料与有效性，但是仍然可以在很短的时间内提供宝贵的资料。,34,未来的工作或单一的在职工作法,研究未来的工作方式有,3,种，理想度由低至高分别为,:,专家,“,臆测,”,由已知能力相关性做工作要素的推测,以现在从事类似工作的员工为样本,由专家来分析未来的工作，与上述专家法的过程类似，专家甚至可,以想像，未来工作可能面临到的一般情况会有何重要的事件，然后再确,认应该具备哪些才能有效地处理这些状况。,单一在职者工作能力是由与该员工互动的关键人员搜集而来。这种,方法适用于难以定量的工作分析。,35,麦克利兰的胜任力辞典法,自,1989,年起，美国心理学家麦克利（,McClelland,）开始对,200,项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了,21,项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约,760,种行为特征。其中与,360,种行为特征相关的,21,项素质，能够解释每个领域工作中,80%,以上的行为及结果。因此，由这,21,项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。,36,胜任力辞典结构,目标与,行动族,帮助与,服务族,影响力族,管理族,认知族,自我概念族,成就导向（,ACH,）,主动性（,INT,）,人际理解力（,IU,）,客户服务（,CSO,）,影响力（,IMP,）,关系建立（,RB,）,培养人才（,DEV,）,团队合作（,TW,）,演绎思维（,AT,）,归纳思维（,CT,）,专业知识技能（,EXP,）,自信（,SCF,）,适应性（,FLX,）,A.,-1-5,B.,-1-5,分级定义,典型,行为,37,胜任力要素分级,成就导向（,ACH,）分级定义举例,A.-1,A.1,A.2,A.3,A.4,A.5,A.0,没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。,工作努力，但是绩效不佳。,试图把工作做好、做正确。,努力工作以图达到组织,/,他人制定的绩优标准。,设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。,通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。,设定具有挑战性的目标与绩优标准。,38,人际沟通评量层级,等级,行为特征,A,对他人了解之深度,A.-1,缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要,以种族、文化或性别的刻板印象看待他人,A.0,不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无法语气显示产生严重,的误解，些一等级经常与直接说服力结合。,A.1,了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者,都了解,。,A.2,情绪和内容两者都了解，了解当时的情绪和陈述清楚的内容,A.3,了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他们,自动自发的采取行动。,A.4,了解根本议题，了解根本问题所在：某人对持续感受、行为或担心,的原因；或持平看待某人特定的优缺点,。,A.5,了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因,39,如何看待应用“胜任力辞典”建立模型,McClelland,在,1997,年，接受一个杂志的采访时坦承：“我们建立的这个具有普适性的胜任力模型数据库主要是为了帮助客户节约成本。同时也是因为在很多情况下这些胜任特征能够预测成功。但是，我们从来都没有否认过一个特定的企业或组织应该拥有自己独特的胜任力模型。我们一直都在追求独,特性。”,40,特征描述与行为描述的对比,特征描述,行为描述,描述对象,以特征种类和标准衡量胜,任力的内容，说明行为背,后的特征与结果的关系,以行为表现类别衡量胜任力，,说明行为与结果的关系,测评应用,以心理测评为主，其,他测评为辅,以,360,度和其他测评为,主，以心理测评为辅,结果描述,特征数量化,行为层级化,优缺点,操作简单；准确；,易量化。不易观察,易观察和指导。操作复,杂；模糊，不易量化,使用范围,大规模招聘、中级管理,人员、团队配置等,高级岗位人员、专项职,位人员、特出人员等,41,胜任力模型的验证及确认,与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。,选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认,42,胜任力模型效度验证的两种方法,胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度,和同时效度进行检验,预测效度检验的操作步骤为,随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的,胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力,培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组,员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们,前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提,升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜,任力模型是有效的，是能产生高绩效的。,43,同时效度检验的操作步骤为：,胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，对他们进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组。,最常用和便捷的方法是，选用针对胜任力模型有效测评工具进行验证，可以利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，如果测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那么就可以说明胜任力模型的效度比较高。,44,验证后的胜任力模型的特点,关注产生高绩效的关键性因素,与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。,形式简单，最多包括,4-6,项素质要素。,通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动,胜任力模型,45,胜任力模型应用流程,界定企业战略与核心能力，进而胜任力定义。,依据特定的流程开发并构建各职类职种的胜任力模型。,选择与使用合适的工具与方法；,发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。,归纳整理被评者的胜任力分析结果；,将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。,建立胜任力模型,开发潜能评价的,工具与方法,实施潜能评价,并得出结果,目 标,从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列,HRM,活动；,驱动,HRM,各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。,46,胜任力模型应用范围,从原理上讲，胜任力模型可以应用到企业人力资,源管理的各个项目模块中，有：人才招聘安置、晋,升选拔、继任留用、人才储备、绩效考核、薪酬管,理、培训发展、职业规划等。,但是在应用时一定要根据自身企业的实际情况，,根据组织结构、岗位重要程度、管理功能完善与,否、应用目的和结果等，作选择性的应用。,47,人才招聘,基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，,使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视,可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的,要求，从而在工作中实现高绩效,既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获,得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中,能够确保其有效性,48,人才储备建设,将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位,上，并随时为提高的职位储备和输送合格的人才，,是组织取得成功的必要因素,利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识,别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为,其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后,备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。,49,培训发展,基于素质模型将培训的内容划分为,3,个模块：自我,管理模块、人际关系模块和组织管理技能模块。,自我管理包含了我们运用特定的机制和技能控制,和调节思想、情感、行为或者注意力，通过调整自,己的心理活动和行为,控制不当冲动,克服不利情绪,积极寻求发展,取得良好适应的心理品质,50,人际关系是最基本的社会活动，通过相互交往，人,与人之间建立起一定的联系，形成相对稳定的社会关,系。人际交往可以起到信息沟通、认识自我、协调关,系等一系列作用，尤其对于管理人员而言，工作的绝,大多数时间是和人打交道，人际关系处理技能的重要,性不言而喻。,企业管理人员日常所运用的管理技能关系到企业的,管理效率，深刻地影响着企业的经营绩效。,51,从上述的三个模块进行培训内容的整合，,有利于克服传统的按职能模块进行培训内容,设计的缺点，也克服了以往过于强调以知识,和技能为主的认知范畴培训的局限性。,52,职业规划,胜任力模型能够帮助组织成员进一步明确素质发,展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为,组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自,己的职业生涯和组织的业务发展负责，得到契合,员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位,上也能取得成功和高绩效。胜任力模型可以为员工,个人在职业上的发展提供方向和目标,53,胜任力模型应用原则,建立以胜任力模型为核心的胜任力评价体系，,是应用胜任力模型的关键,没有评价体系的胜任力模型是“一纸空文”,对胜任力评价是胜任力模型的必备条件,不要求全、求大。要采用建立氛围、定点示范、,各个击破、顺势铺开的应用原则,54,胜任力模型应用需注意的问题,胜任力模型的应用应该采用,“,建立氛围，各个击破，顺势铺开,”,策略的基础上,1,、需要领导的大力支持,2,、把胜任力模型与日常工作紧密的结合起来,3,、选择正确的测评工具是胜任力模型应用的关键,4,、加强企业建模人员和模型应用人员对模型构建,与应用的观念和知识的培训，提高胜任力模型构建,的质量和应用的需求,55,回顾：,概念：胜任力的由来、胜任力、胜任力模型,胜任力模型构建及验证：曼斯菲尔德两种建模方法（两种）、,斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法、麦克利兰的胜任力辞典法,胜任力模型的应用：应用流程、应用范围（人才招聘安置、人才储备、培训发展、职业规划等）,胜任力模型的应用原则及需注意的问题,56,胜任力模型的构建是,制定,岗位胜任力,标准,的科学,而有效的方法和手段。,应用胜任力模型的前提是要能做到对胜任力标准,进行准确的,诊断和评价,那么：,用什么方法对胜任力进行识别和测量呢,人才测评是,科学“识人”的有效方法和工具,57,测评技术与胜任力评价,测评与胜任力的关系 测评的种类和作用 如何测评胜任力,58,什么是测评？,测评，是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等科学方法对,人,的价值观、性格特征、以及发展潜力等的心理特征进行客观的测量与科学评价。,59,测评的种类和方法,现行通用测评方法主要有,:,心理测评,情景模拟,360,度测评等,60,情景模拟,情景模拟,(simulation),是指根据对象可能担任的,职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项,目，将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能,出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、,潜在能力的一系列方法。,情景模拟并不是一种新发明或创造。从古至今在,人才测评的实践中经常运用，只是在现代人才选拔,测评对其程序和方法进行了一些规范性处理，并形,成了一些比较有特色的方法被广泛采用。,61,结构化面试，也称标准化面试,，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。,结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。,情景模拟测评工具种类及其应用,62,公文筐测试也称公文测验,将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中,由主试,人提供一批该岗位经常处理的一批随机排列杂乱的文件,要求,被试在一定时间和规定条件下处理完毕,并以口头或书面方式,解释说明这样处理的原则和理由,公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、,请示报告等,主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当,请示上级或授权下属（组织、计划、分析、判断、决策、分派,任务等能力）。,63,无领导小组讨论,是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的,问题，并做出决策。,组成人数为：一组,5,7,人。,时间为：一小时左右，,内容为：与工作有关问题的讨论。,不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测,者自行安排组织，评价者来观测考生的,考察内容：组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服,能力等以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等,个性特点是否符合拟任岗位要求和团体气氛，由此来综合评,价考生之间的差别。,64,心理测评,是指依据一定的心理学理论，使用一定的操作程,序，给人的能力、人格及心理健康等心理特性和行,为确定出一种数量化的价值，并根据职位需求及企,业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等,心理特征作出科学地评价。,65,心理测评概念中的区别,1,、心理测验,以测试（也就是通过回答问题）的方式对受测者的心理进行了解的方法或工具，主要是在,“,名词,”,意义上的作用。,2,、心理测量,通过测量的方式对人的心理特征进行数量化的评定的过程，这个词强调了心理测验如何施测；如何量化的问题主要是在,“,动词,”,意义上的作用。,66,3,、心理测评,：强调心理测验过程中；心理测验对人,的心理进行评定的本质，强调评定的重要性。,4,、心理测试：,是对心理测验的通俗称谓，是通过心,理方法了解人的心理特点,以上四个名词都是在心理学中如何了解人心理,特征的方法和工具。他们即有密切的关联又有区别,67,衡量测评工具的技术指标（信度、效度）,信度：,就是测验结果的一致性程度（重复性）,衡量信度的标准：相关系数的概念（,0.00,1.00,数学概念）如果两次测验相差越小，那么他们的相关系数越接近,1,，反之。智力,0.90,；性格,0.80,。,再测信度：,先后两次测验结果一致性程度（,0.80,以上）。,复本信度：,等值两个测验复本测验结果的一致性程度（,AB,卷）。,内部一致性信度,：分测验内各测试题目之间回答的一致性程度,0.65,。,评分者信度：,多个评分者评定同一份测验结果的一致性程度。,68,效度,测验的准确性程度，即测验是否测到想要测量的东西,内容效度,从测验题目来看，测验是否全面准确地测到想要测量的东西（专家评定）,构想效度,实际施测结果与事前的理论预期相一致的程度（数学分析）,效标关联效度,测验结果与相关效标（其他测验）的关联程度，相关系数说明（,0.4,0.7,）,69,信度和效度的关系,1,、信度低，效度不可能高。因为如果测量的数据不准确，也并不能有效地说明所研究的对象,2,、信度高，效度未必高。例如，如果我们准确地测量出某人的经济收入，也未必能够说明他的消费水平。,3,、效度低，信度很可能高。例如，即是一项研究未能说明社会流动的原因，但它很有可能很精确很可靠地调查各个时期各种类型的人的流动数量。,4,、效度高，信度也必然高。,70,心理测评与其它测评方法的比较,心理测评,情景模拟,测评种类,对比内容,测试方式,测评内容,应用范围,影响因素,适用性,以答题、投射测验及绘画等方式,测评,以不同的现场情景模拟、问卷调查和一对,一问答的方式测评,以性格特征、能力倾向和自我认,知等方面深层次内容的测评,主要是以行为表现判断现有工作能力以及,个别人格特征的测试,应用广泛，几乎适合所有个体、,行业、职位层级测评,应用的针对性强，主要针对单一目的的测,评。有不适宜的应用,受被试者和使用者以及地点、,环境的影响很小,受试题、测试者水平、测试环境、测试时,间和被试者的影响较大,操作方便、快捷、节省人力、物力、才力,需要专业测试人员、时间长、过程复杂、,人为因素较大,71,人才测评的概念,测评的种类和方法,人才测评的种类和作用（心理测评、情景模拟测评）,不同测评方法的比较,回顾：,72,那么：,是不是应用现有的测评工具就可以对胜任力进行测评呢,?,胜任力测评与传统的测评有什么不同呢,?,如何才能做到准确的评价胜任力呢,?,选择测评工具应注意那些事项呢？,73,如何构建以胜任力模型,为核心的测评体系,什么是胜任力测评 测评与胜任力模型的关系,胜任力测评与传统人事测评的区别等,对胜任力的评价是决定胜任力模型应用结果的关键,74,测评与胜任力模型的关系,胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法。两者结合才能做到“知人善任”是企业人力资源管理完整解决方案,胜任力模型必须与测评对接才能发挥其功效,测评必须依据一定的标准才能做到科学“识人”,测评和胜任力模型是企业科学人才管理的两个密不可分,重要环节、工具和方法,胜任力模型的应用过程也就是以胜任力模型为核心的对,各项胜任力进行评价的过程,75,什么是胜任力测评,胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列,的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人,员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位,工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要,素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发,展战略要求的过程,胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法,76,胜任力测评与传统人事测评的区别,美国哈佛大学的心理学家大卫,C,麦克利兰（,David,C.McClelland,）,测验胜任特征而不是测验智力,（,Testing competence rather than intelligence,）,的文章中。他认为：学校的成绩和经验不能预测职业,的成功。传统的智力测验、性向测验和学术测验等都,不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的,成就,77,虽然胜任力测评与传统人事测评所要求的能力素质有很多,相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但事实上岗位胜,任力测评与传统人事测评在很多方面存在较大的差别,1,、人事测评无法确实的预测个人在生活与工作上（环境,样本不同）的成功与表现,2,、另外，岗位胜任力测评与传统人事测评两者在测评目,的上存在着根本差别,岗位胜任力测评的目的在于科学判断员工是否具备并达,到某岗位所要求的各项胜任力标准，能体现员工最有效行为或,潜能的发挥,传统人事测评则侧重于全面了解员工各方面的能力与素,质，并没有与某一特定岗位胜任力要求相联系,78,如何建立以胜任力模型为核心的评价体系,首先应该建立与组织相匹配的岗位胜任力模型,其次是针对具体岗位胜任力的测评，运用多元化与多角度的人才评估机制，分散单一考评的风险,第三，透过行为评估的手法来反应真实的心理特征，最后要审慎的选择与导入人才测评的工具,第四，将岗位胜任力模型与人才测评工具直接对接，构建相对合理的胜任力评价体系,79,选择胜任力测评工具的原则：,根据测评胜任力的项目选择测评工具,根据测评对象选择测评工具,根据胜任力的要求选择测评工具,一定要选择能够对胜任力要素进行评价的测评工具,1,、测评工具要依据胜任力要素要求而定,2,、测评工具的本土化,3,、依据胜任力模型而研发相对应的测评工具,4,、采用多种则评方法，综合应用。建立以胜任力模,型为核心的评价体系,80,胜任力测评应用需注意的问题,1,、测评工具应用的本土化,2,、使测评内容与胜任力要素达到直接对接，使测评,和胜任力模型相吻合,3,、降低测评成本大（对于情境测验要花费大量的人,力、物力、财力和时间。从情境测验的设计到道具、,场地、助手、时间的安排，从评分者的培训到组织评,分者讨论得出统一的评估结论，都要花费很大）,81,回顾：,测评与胜任力模型的关系,胜任力测评的概念,胜任力测评与传统认识的区别,如何建立以胜任力为核心的测评体系,82,总结,：,胜任力模型是制定岗位高绩效胜任力,标准,的科学而有效的方法和工具,测评是科学“识人”的有效,方法,，也是胜任力模型,应用的必要,手段,，是实现胜任力模型在人力资源管理中应用的必备条件,测评一定是针对,胜任力的评价,将胜任力模型与测评,直接对接,，建立以胜任力模型为核心的胜任力评价体系，是人力资源管理完整解决方案,83,那么：在实际的应用中,如何解决胜任力模型构建和测评过程中的成本,高、时间长、难以掌握等问题呢,如何解决中小企业低成本、高效、快捷的构建胜,任力模型的问题呢,如何将测评与胜任力模型直接对接。解决胜任力,的测评问题，真正使模型在人才管路中发挥其功效,如何解决胜任力模型本身存在的不足,84,如何快速、高效构建胜任力模型,及与测评的,“,亲密接触,”,（结合多年的研究经验和研究成果）,观念的更新比掌握知识更重要,85,需要解决的问题,快速的，低成本的建立一个企业胜任力模型是很,多中小企业的急切需求,首选做到快速构建胜任力模型，,第二建立胜任力评价体系,第三将测评与胜任力模型对接（是胜任力模型有效发挥作用和应用的关键）,但是由于人为的观念问题，使组织在很多时候没有很好地关注最佳,的实践方式（观念比知识更重要）,86,Vican,唯勘,评价,系统,胜任力模型,组织环境,评价系统,制定胜任力,标准、分析,组织环境,内部专家组评定,个人胜任力,测评,人与组织,人与职位,匹配,战略绩效,模型,人才招聘,晋升选拔,员工安置,团队配置,职业发展,心理健康,.,Vican,（唯勘）人才管理评价系统工作原理流程,87,快速构建模型和测评的操作方法,1,、企业内部专家组评定（企业文化 胜任力）,企业文化,由本企业的高层管理者，中层经理、绩优员工以及人力资源经理对组织特征进行评价。,胜任力,由模型构建岗位的业务经理、绩优员工和人力资源部门的代表进行评定，专家评价系统的建立，保证了评价内容的真实性和有效性。内部专家组评定，实现了模型的自定义构建并随着组织的变化适时的进行调整，具有独家性和动态性。,2,、针对组织坏境和胜任力模型的个体测评按照组织特征的评定内容和岗位胜任力的要求，对个人深层次的综合素质特征进行测量和评价，做到人与组织和人与职位的匹配。,3,、信息化，规范化的技术操作平台,信息化和规范的操作平台，实现了规模经济，加强了测评标准化，使测评在操作过程中做到简单、快捷，提高效率,88,构建专家型胜任力、组织环境评定系统,整合专家的知识和经验；按照科学的理论模型和原理。经,过专家对,100,多个企业的组织环境和,200,多个岗位胜任力的样本,进行大量的抽样调查，取得第一手材料并对信息进行分析。根,据模型构建原理，构建了岗位胜任力和组织特征评价系统。,保,证了模型的科学性和准确性；实现了企业快速、高效的构建胜,任力模型；并做到模型与测评直接对接。起到降低成本、节约,时间、节省人力和自我定义的功效,89,把测评与胜任力模型和,组织特征相结合，建立以组,织环境和职位要求（胜任力）,为基础的核心匹配模型,“,战,略绩效”模型，保证了测评与,模型的“亲密接触”，提升了应,用价值和效能,建立核心匹配模型,90,经过我们对国外的人力资源管理诊断测评进行了系统研究