过程审核VDA6.3.ppt

Slide,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,德国汽车工业联合会,-,过程审核 第,3,部分,Process Audit Part 3(VDA 6.3),1 引言,2 过程的应用,3 过程审核员的要求,4 审核流程,5 潜在供应商分析(潜力分析)(P1),6 对物质类产品过程审核结果的评价,7 提问表的应用(P2P7),8 提问表理解(P2P7),9 提问表理解(P1),10 审核报告和结果一览表,目录,目录,1.1,汽车工业的质量管理认证和审核,1.2,质量管理标准的发展,1.3,质量管理标准,基本原则,1.4,产品、过程、质量管理体系及三者之间的关系,1.5,德国汽车工业联合会的质量标准介绍,1.6,新版VDA6.3-2010标准的变化点,1 引言,1.1,汽车工业的质量管理认证和审核,ISO9001,认证,VDA6.1,AVSQ,EAQF,QS-9000TS16949,认证,过程审核,产品审核,标准和汽车工业的基本要求,实际需要的补充要求,产品开发,/,批满足顾客的要求,量生产,/,服务,VDA,认可的认证机构,汽车生产厂,/,供货厂,是否具备,/,应用以标准为依据的质量,(,管理,),体系,是否具有,/,应用针对汽车的补充要求及其有效性,对自制产品是否应用,VDA,的过程要求,及其有效性过程,/,工艺适用性,(,按顾客和产品特有要求,),满足产品的所有重要的质量特性,针对顾客的产品要求,/,过程要求持续改进,质量手册、程序文件,/,工作指导书,采用质量体系,+,+,+,1 引言,1.2,质量管理标准的发展,VDA6.1,QS-9000,第,3,版,ISO9000,：,1994,（基础标准）,ISO/TS16949,ISO/TS16949,第,2,版,ISO/TS16949,2009,年发布,ISO9000,：,2000,（基础标准）,ISO9000,：,2008,（基础标准）,没有针对性,针对汽车制造业,1999,2000,2002,2008,2009,1 引言,1.3,质量管理标准,基本原则,ISO9000:2008,的结构及以过程为基础的质量管理体系模型,1 引言,1.4,产品、过程、质量管理体系及三者之间的关系,审核的定义,为获得,审核证据,并对其进行客观的评价，以确定满足,审核准则,的程度所进行的,系统的,、,独立的,并,形成文件,的过程。,审核证据：,与审核准则有关的并且能够被证实的记录、事实陈述或其他信息。,审核准则：,用作依据的一组方针、程序或要求。,系统的：,正式的（外部审核按合同进行，内部审核需要授权批准）,有序的（有组织、有计划，按规定程序进行，由一系列活动组成）,独立的：,客观的（以审核证据为依据，以审核准则为准绳，尊重事实和证据）；公正的（不屈服任何压力，不迁就任何需要，审核员不能审核与自己工作有责任关系的内容）,形成文件的：,审核计划、审核表、审核记录、审核报告、不合格（不符合）不合格验证报告,1 引言,审核的分类,按审核对象：,产品审核、过程审核和体系审核。,按审核主体：,内审、外审内审（第一方审核）；外审（第二方审核、第三方审核）,其他类分：,结合审核、联合审核。,1 引言,各种类型审核之间的关系,审核方式,审核对象,目的,体系审核,质量管理体系,对基本要求的完整性及有效性进行评定,过程审核,产品诞生过程/批量生产,服务诞生过程/服务的实施,对产品/产品组及其过程的质量能力进行评定,产品审核,产品或服务,对产品的质量特性进行评定,1 引言,1.5,德国汽车工业联合会的质量标准介绍,德国汽车工业联合会VDA构成,整车厂：,Audi,奥迪,Adam Opel,欧宝,BMW,宝马,DaimlerBenz,奔驰,Porsche,保时捷,Volkswagen,大众,零部件商：,Bosch,博世,Hella,海拉,ITT,埃梯梯,Lemforder,伦福德,TRW,天合,Siemens,西门子,1 引言,德国汽车工业联合会的质量标准手册,编号：内容,手册1 质量备证-质量要求的文件化和存档指南,手册2 供方选择、质量保证协议、生产过程和产品放行、批量生,产中的质量绩效、成分 申报（IMDS）,手册3.1 可靠性管理-确保汽车制造商的可靠性,手册3.2 可靠性管理-工具和方法,手册5 检查和测量过程的能力,手册4 质量保证方法和工具介绍,手册4.1 基本工具,手册4.2 系统FMEA,手册4.3 项目管理,手册4.4 失效树分析（FTA）,手册4.5 试验设计（DOE）,手册4.6 质量功能展开（QFD）,手册4.7 过程能力,手册4.8 过程的经济设计,1 引言,编号：内容,手册6 质量审核的基本标准,手册6.1 质量体系审核：有形产品,手册6.2 质量体系审核：无形产品,手册6.3 过程审核,手册6.4 质量体系审核：工装和设备,手册6.5 产品审核,手册6.6 产品审核：无形产品,手册6.7 过程审核：工装和设备,手册7 质量数据交换,手册8 拖车生产商的管理体系最低要求,手册9 轿车生产测试的符合性：排放和燃油消耗系统的质量保证,手册10 顾客满意,手册11 成功实施,手册12 过程导向,1 引言,编号：内容,手册13 开发软件控制系统,手册16 装饰表面处理,手册17 物流过程分析（Odette）,手册18 汽车行业卓越管理（AE）,手册18.1 EFQM模式,手册18.2 卓越管理模式及其评估系统介绍,手册18.3 卓越管理基石,手册18.4 大型公司的卓越管理,手册18.6 评审员评估手册,手册18.7 由VDA6.1和ISO/TS16949:2002迈向卓越管理,手册18.8 建立汽车行业卓越模式关键绩效指标（KPI）系统,手册18.9 汽车行业卓越管理（AE）-案例研究,手册18.10 汽车行业卓越管理（AE）案例研究评估手册,1 引言,VDA6.X文献中新增或修改项目,德国汽车制造业的质量标准（,VDA 6,）,VDA 6,第,1,部分,质量管理体系审核,VDA 6,第,2,部分,VDA 6,第,3,部分,过程审核,VDA 6,第,5,部分,产品审核,VDA 6,第,6,部分,产品审核,服务,VDA6,质量审核,一般基础,德国汽车制造业的质量标准（,VDA 6,）,VDA 6,第,1,部分,质量管理体系审核,批量生产,VDA 6,第,2,部分,质量管理体系审核服务,VDA 6,第,3,部分,过程审核,批量生产,/,服务,VDA 6,第,5,部分,产品审核（物质和非物质）,VDA 6,第,7,部分,过程审核,生产设备,VDA6,质量审核,一般基础,VDA 6,第,4,部分,质量管理体系审核生产设备,新,新,修订,质量管理体系审核,针对服务对象,修订,1 引言,国际要求,ISO9000,法律要求,汽车制造业要求,客户特殊要求,VDA,文献,&ISO/TS16949,超出上述要求的,质量管理手册,过程,/,程序指导书,作业指导书,其他文件和记录,依据和责任,人员，事项，时间,方法,有效性证据,要求,VDA,文献集,程序，操作和质量管理技术,VDA1,提供证明,VDA2,供货质量保证,VDA3,（第,1,和,2,部分）,与汽车制造商和供应商一起，确保可靠性,VDA4,质量保证方法和工具介绍,批量投产前的质量保证,VDA4.3,项目策划,VDA5,试验和测量系统的能力证明,VDA6,质量审核基础,VDA6.3,过程审核,VDA6.4,质量管理体系审核 生产设备,1 引言,1.6,新版VDA6.3-2010标准的变化点,改版原因:,适合于汽车行业变化的要求，供应链管理模式，ISO/TS16949过程方法应用。,重大变更：,对A部分（1998年版）进行了全面的改版，并且增加了多个过程要素，包括潜力分析（P2P7中问题），和项目管理（P2）。,对B部分（1998年版）的内容进行了细化以及增补，目的是为了实现尽量高的可辨别性。,对评价过程中的降级标准进行了内容方面的扩展。对涉及特殊产品和过程风险的问题进行了标记（*-问题）；,将等级减少为A，B和C三个级别。,1 引言,1 引言,11.1,应用,本提问表是审核员进行审核的依据，进行具体审核时，可以部分应用提问表，也可以从中选择或补充提问，但必须保持规定的结构。,除了,VDA6.3,中的一般性提问项目之外，也推荐使用“专业技术（,know-how,）库”或相关专业知识库。,提问表分为两部分：,A,部分 产品形成过程,产品设计开发策划,产品设计开发的实现,过程设计开发的策划,过程设计开发的实现,B,部分 批量生产,5,配套供方,/,原材料,6,生产,6.1,人员,/,素质,6.2,生产设备,/,工装,6.3,运输,/,搬运,/,储存,/,包装,6.4,缺陷分析,/,纠正措施,/,持续改进,7,客户关怀,/,客户满意度,/,服务,1,、重新编排提问表,2,、将问题与应用阶段相互关联,使用过程要素,P1,：（发包定点前）,-,潜在供应商分析,使用过程要素,P2,至,P4,：（项目阶段的审核）,P2,：项目管理,P3,：产品,/,过程开发的策划,P4,：产品,/,过程开发的实现,使用过程要素,P5,至,P7,：（批量生产阶段的审核）,P5,：供应商管理,P6,：过程分析,/,生产,P7,：客户支持,旧,版本,新,版本,重大变更说明：,部分,VDA6.3旧版,VDA6.3新版,项目管理,7个提问,P2,M1,产品设计开发策划,6个提问,5个提问,P3,M3,过程设计开发策划,6个提问,M2,产品设计开发实现,5个提问,9个提问,P4,M4,过程设计开发实现,6个提问,M5,分供方/原材料,9个提问,7个提问,P5,M6,生产,23个提问,26个提问,P6,M7,顾客支持/顾客满意,5个提问,6个提问,P7,总计,60个提问,60个提问,提问的内容对旧版本进行了修订，并增加了含义,1 引言,过程要素P2项目管理共有7个提问，其中有3个选为*号问题；,过程要素P3（旧版M1和M3）产品和过程开发的策划共有5个提问，其中有1个选为*问题；,过程要素P4（旧版M2和M4）产品和过程开发的实现共有9个提问，其中有1个选为*问题；,过程要素P5（旧版M5）供应商管理共有7个提问，其中有3个选为*问题；,过程要素P7（旧版M7）客户服务共有6个问题，其中有2个选为*问题；,过程要素P6（旧版M6）过程分析/生产共有26个问题（旧版23个），其中有9个选为*问题。,1 引言,新旧版本,6,要素的对比与衍生,VDA6.3,1nd edition,，,1998,VDA6.3,2nd edition,，,2010,M6,生产,4,个子要素,6.1,人员,/,素质,6.2,生产设施,/,设备,6.3,运输,/,零部件处置,/,储存,/,包装,6.4,失效分析,/,纠正,总共,23,个提问,P6,过程分析,/,生产,6,个子要素,6.1,过程输入,6.2,过程流程,6.3,人力资源,6.4,物质资源,6.5,过程绩效,6.6,过程结果,/,输出,总共,26,个提问,包含用于潜在供应商分析的提问,零部件的运输,/,处置可进行单独评价,1 引言,提问表的结构,过程要素6：过程分析/生产,P6.4 通过了哪些资源落实了过程（物质资源）,最低要求/与评价有关的问题点:,根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方面的示例,注意事项（输入/输出）,P6.4.1 生产设备/工装模具的维护及保养是否受控？,建立预防性和预知性的设备/工具维护保养体系。,落实必要的维护保养措施所需的资源要充分、到位。,注意生产环境及清洁的要求。,建立模具管理系统，应：使用状态标记、跟踪卡、模具寿命、模具防护和所有权显示。,易损工具（如模具）、备件更换计划。,实施计划的/定期的维护保养作业，保留记录,零备件的安排与到位情况,必要时委托外包服务商提供的维护保养作业,易损备件/模具的更换计划,标准化生产,体系方法：,全面设备、模具的预防性维护（TPM）,1 引言,1,2,3,5,6,4,过程要素P2：项目管理,最低要求/与评价有关的问题点:,根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方面的事例,注意事项(输入/输出),P2.1 是否建立了项目组织机构（项目管理），并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限？,APQP项目管理有能力满足顾客要求。,设计了一个组建APQP项目管理的过程。,确定了项目负责人和团队成员的权限以及与组织机构之间的归口。,在这其中，包括各方面必要的实现权限。,供方自始至终被纳入了项目管理。,针对具体的过程技术,提供资源证明(专业人员),确定项目负责人/项目团队的任务,权限以及权责,针对国际项目,见了项目网络(组织),项目组织机构图,项目团队的组成,顾客要求,内部销售,顾客,内部专业窗口,供应商,互联网入口,1 引言,重新界定评价等级旧,版总符合率等级划分,(%),A,90,到,100,；,AB80,到,90,以下；,B,60,到,80,以下；,C60,以下,新,版总符合率等级划分,(%),A,90,到,100,；,B80,到,89,；,C,0,到,79,；,1 引言,目录,2.1,过程审核与供应链中产品生命周期,2.2,过程审核要素对应产品生命周期,2.3,过程风险分析(乌龟图,Turtle,),2.4过程审核基本出发点,2 过程的应用,2 过程的应用,2.1过程审核与供应链中产品生命周期,客户,组织,供应商,定义和设计产品,/,过程开发,供应商预选,潜在供应商分析,产品,/,过程开发落实,批量,生产,客户服务,(,售后,),发包,SOP,报价过,程,(,合同评审,),产品,/,过程开发落实,收到委托,发包,收到委托,发包,批量,生产,客户服务,(,售后,),SOP,定义和设计产品,/,过程开发,供应商预选,潜在供应商分析,批量,生产,客户服务,(,售后,),SOP,2.2过程审核要素对应产品生命周期之间的关系,2 过程的应用,对问题进行关联,报价过程,(,合同,评审,),定义和设计产品,/,过程开发,供应商预选，潜在供应商分析,产品,/,过程开发,落实,批量,生产,客户,服务,(,售后,),收到委托,发包,SOP,P1(,新增内容,),潜在供应商分析,P2(,新增内容,),项目管理,P3,产品和过程开发策划,P4,产品和,过程开发落实,P5,供应商管理,P6,过程,分析,/,生产,P7,顾客支持,/,顾客满意,/,服务,2.3过程风险分析(乌龟图,Turtle,),过程步骤,PS2,输入,输出,PS1,PS 3,I,O,I,O,过程输入是什么？,过程的输出应该是什么？,接口,(MP),过程使用哪些物质资源？,(SP),物质资源,装备，装置,材料,部门,/,人员为过程提供支持？,(SP),过程支持,培训，知识，技能，权限,过程是如何进行的？,(SP),工作内容,操作规则：程序,指导书,方法,过程落实的效果如何？,(KPI),效果,绩效指标,COP,COP,接口,(MP),2 过程的应用,示例“P6与“乌龟图”的关系,过程步骤,PS2,输入,输出,PS1,PS 3,I,O,I,O,过程输入是什么？,过程的输出应该是什么？,接口,(MP),过程使用哪些物质资源？,(SP),物质资源,装备，装置,材料,部门,/,人员为过程提供支持？,(SP),过程支持,培训，知识，技能，权限,过程是如何进行的？,(SP),工作内容,操作规则：程序,指导书,方法,过程落实的效果如何？,(KPI),效果,绩效指标,COP,COP,接口,(MP),6.1,6.2,6.3,6.4,6.5,6.6,2 过程的应用,2.4 过程审核基本出发点(基本因素),(Generic baseline),作为过程分析的补充，还需要对过程的基本要求开展评价，否则，就无法保证该过程具体落实及效率。,以下是过程必须满足的一些基本条件（同时参加VDA第12卷：“过程导向”）,1、必须有人对过程负责（过程责权关系：PV-,Process responsibility(PR),）,2、过程必须在客户要求的基础上以目标为导向（目标导向：ZI-,Target orientation(TO),）,3、重要信息（例如质量，问题，）必须及时且全面地与必要的人员沟通（联络沟通：KO-,Communication(CO),）,4、过程中的风险必须被适当识别并且加以考虑（风险导向：RI-,Risk orientation(RO),）,2 过程的应用,示例-基本因素矩阵,过程,要素,过程审核提问表,潜力,分析,*,物流,和搬,运,基本因素*,PV,ZI,KO,RI,P2,项目管理,2.1,是否建立了项目组织机构（项目管理），并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限？,X,X,X,2.2*,是否为落实项目规划了必要的资源，相关的资源是否已经到位，并且说明了变更情况？*,X,X,X,2.3,是否已经编制了一份项目计划表，并且与客户进行了协商沟通？,X,X,X,2.4,项目管理机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？,X,X,2.5*,组织内部以及客户那里相关负责的人员是否已经被纳入变更管理？*,X,X,X,2.6,是否为项目编制了一份质量管理计划，该计划是否得到落实，其落实情况是否被定期监控？,X,X,X,2.7*,是否建立了事态升级程序，该程序是否得到有效的落实？*,X,X,X,2 过程的应用,目录,3.1审核人员的资格,3.2审核人员的行为准则,3 过程审核员的要求,3.1审核人员的资格,审核结果的质量很大程度上受到审核人员资质的影响。审核人员的资质标准具体如下。,内部过程审核人员,开展内部过程审核，不涉及外部供应商/客户。,专业方面的前提条件:,不仅要掌握质量管理方面的基础知识（熟悉现行的标准以及规范），同时还要了解具体的产品/过程。提交曾顺利通过VDA 6.3培训的相关证明。,工作经验,至少3 年工业领域的工作经验，尤其是在汽车制造业领域的生产型企业，其中至少有1 年,参与质量管理和/或过程管理方面工作的经验。,3 过程审核员的要求,供应链上的过程审核人员,开展内部和外部过程审核，涉及外部供应商/客户。,专业方面的前提条件:,不仅要掌握质量和过程管理方面的基础知识，同时还要了解具体的产品/过程。提交审核人员资质证明（例如EOQ 体系基础上的资质证明）。提交曾顺利通过VDA 6.3 培训的相关证明。,工作经验,至少5年工业领域的工作经验，尤其是在汽车制造业领域的生产型企业，其中至少有2 年,参与质量管理和/或过程管理方面工作的经验,3 过程审核员的要求,3.2 审核人员的行为准则,必须在遵守法律，并且坚持诚实以及正直这两项原则的前提条件下，使用自己所掌握的专业技能开展工作并对结果做出评价。,必须不断提高自己的专业能力，并且与所处专业领域内最新的发展始终保持同步。,必须确保其行为在任何时间都不会影响到其所属组织的形象以及声誉。,不得接受与其劳动合同中的义务在利益方面有冲突的委托。,对于在开展工作过程中接触到的机密信息，过程评审人员有义务加以保密。而如果根据法律规定，必须对机密信息进行披露的，则保密义务将不适用。,对于在开展工作中获得信息，过程审核人员不得出于个人或者任何第三方的利益，将这些信息用于非法的目的。,3 过程审核员的要求,目录,4.1过程审核实施流程,4.2以过程为导向的审核流程(适合内部和外部),4.2.1审核计划,4.2.2审核委托,4.2.3审核准备,4.2.4审核实施,4.2.5审核评价,4.2.6结果展示,4.2.7后续工作和完成,4 审核流程,审核开始,计划内审核,计划外/针对事件的审核,准备和制定文件,审核实施,评定分级,末次会议,报告及存档,有效验证/跟踪,落实措施计划,措施计划,审核结束,审核计划制定/更改,4.1,过程审核实施流程,是否有缺陷,是否需要进一步审核,有效得到验证,4 审核流程,审核,计划,4 审核流程,4.2以过程为导向的审核流程(适合内部和外部),供应商潜力分析（供应商）,审核,委托,内部审核,外部审核（供应商）,审核,准备审核,实施,后续工作,和完成,结果,展示,审核,评价,以过程为导向的审核,4.2.1审核计划,输入,过程步骤,输出,-审核要求、架、评审,人员配置、更新的评审计划、,过去积累的经验,-审核计划,-以事件为导向的审核要求,-更新的审核计划,-更新的资源规划,审核,计划,审核,委托,审核,准备,审核,实施,后续工作,和完成,结果,展示,审核,评价,根据审核要求，,编写审核计划,根据新的要求,不,断调整审核计划,4 审核流程,审核要求,系统性的/经过策划的,以事件为导向,规定了优先级,客户要求,ISO TS要求,时间框架,准备工作/获取信息,实施审核,最终评价/审核报告/如果需要的话，保障性措施,审核人员配置,VDA6.3审核员,技术方面的专业支持,4 审核流程,更新的审核计划,包括现有审核计划中没有落实的审核,过去积累的经验,重复审核,计划性的日常检查/监控解除,重新评定,作为体系审核的组成部分,检查有效性,以事件为导向的审核要求,生产环节或供应商发生质量问题,新的审核要求,4 审核流程,4.2.2审核委托,输入,过程步骤,输出,-审核发起方,-审核计划,-审核委托,-审核起因,-初始状态,-审核委托,审核,计划,审核,委托,审核,准备,审核,实施,后续工作,和完成,结果,展示,审核,评价,与委托方沟通，,确定初始状态,编写审核委托,4 审核流程,将审核委托方的要求转化为一份带有具体描述的社呢后委托。,审核委托内容示例：,确定/评价/放行状态,分析/风险评估,取得资质/推进/改进,对之前审核中确定的措施的效果进行检验,事态升级,责任,由负责审核计划的人员（审核负责人）负责，同时由委托方提供支持,4 审核流程,审核委托中应考虑的一些内容：,审核的发起方/原因：新供应商、新工艺、产品或过程变更等,审核的目的：评价、过程放行、确定状态等,审核的类型：内部/外部审核、潜力分析、内部/外部特殊评审,审核地点：内部、外部,审核小组：评审人员，熟悉过程的专业人员,委托方：负责评审计划的人员、管理层、负责零部件的人员,审核时间安排：希望的时间、评审持续时间、班次,审核日期,必要的文件资料检验规范、合同、重要的约定，成本方面的法则，等等,历史信息：投诉、交付能力、项目状态,4 审核流程,4.2.3审核准备,输入,过程步骤,输出,-评审委托,-过程相关文件和资料,-审核小组,-评审委托,-评审小组-信息,-文件,-信息汇总,-评审委托,-文件/信息汇总,-过程界线,-过程步骤-评审重点,-评审委托-过程界线,-各道工序-评审重点,-评审计划表,-检查表,审核,计划,审核,委托,审核,准备,审核,实施,后续工作,和完成,结果,展示,审核,评价,确定审核小组,收集信息,界定过程，确,定评审重点,编制检查表及审核计划,表，与被审方协调确定,4 审核流程,确定审核小组,有资质的审核员,过程专业人员/专业知识,行为规范,外语技能,信息、文件收集,组织架构图,图纸、要求/性能规范,项目计划表,过程流程图、PFMEA、生产控制计划,质量性能,审核历史,4 审核流程,界定过程，确定审核重点,在过程界定方面:,第一步首要定义过程的起点和终点。,第二步，将把过程划分为过程步骤，并且确保可以对这些步骤单独进行评价。,确定唯一的关联责权关系，确保对通过审核所取得的发现能够进行唯一的界定。,可以在现有文件（例如工艺流程图）的基础上，对过程进行划分。,对于所界定的过程，应在所收集的信息的基础上，确定过程风险。,审核人员应将对产品和过程影响最大的风险所在的部分确定为审核重点。在这里Turtle模型就是一种用于识别潜在风险的有效工具。,4 审核流程,根据具体的审核委托以及确定的潜在风险，可以采用如下的一些调查方法：,工艺流程调查：将沿着价值创造链开展审核。假定各种过程输入已经就位，而仅观察这些输入对过程链或者过程链中接下来的生产加工的影响。,过程归口调查：针对两个任务不同的过程步骤之间的归口，开展责权，联络沟通，传递（货物，信息）等方面的调查。,也可以将上述的两种调查进行结合。,为了对制造过程进行界定，将根据过程步骤和/或产品组别对评审范围进行划分。而一个产品组别可以包含一道或者多道过程步骤。,4 审核流程,1.PS,2.PS,3.PS,X.PS,1.PS,3.PS,2.PS,X.PS2,号线,1,号线,3,号线,Storage,WA,Custmer,1.PS,2.PS,3.PS,X.PS,接口观察,E,LM,E,PG,E,K,(P5),(P6),(P7),4 审核流程,分过程,(,如,:,注塑及预装,),主过程人员配置,分过程,(,如,:,中压几卷边,),接口观察,接口观察,备注,:,E,LM,=,原材料,/,外构件,E,PG,=,各工序的平均值,E,K,=,顾客支持,/,顾客满意,/,服务,PS=,工序,L=,供应商,WE=,进货入口,WA=,产品出口,要审核的过程,Storage,L,WE,审核计划表/检查表,在审核计划表中，审核小组应与被评审的组织协商沟通，从而至少确定如下的一些事项：,参与人员,审核人员的姓名,被审核的组织/职位,审核持续时间:应相应考虑到每道评审步骤的纪录时间(例如：每审核一个小时的时间中有10 分钟的记录时间),过程步骤/产品组,在编制审核计划表时，应考虑到停产（中午休息等），外语技能，跨文化沟通，班次变更以,及交接时间等诸多因素。,可以在现场进行变更。,4 审核流程,在检查表中:,在所取得的认识以及企业自己的知识储备库的基础上，审核小组对VDA 6.3 检查表中与评价有关的最低要求进行必要的补充。,如果对一个现有的问题不能进行有效的关联，那么，也可以增加一条新的问题。在这种情况下，必须对检查表进行相应的调整。,4 审核流程,实施审核小组的责任,针对审核开展系统且到位的准备工作,收集事实,资质/专长,纪律,以结果为导向,职业道德/行为规范,基于证据的审核发现,可以再现的审核评定,被审核组织/部门的责任,提供必要信息,确保对过程负责的人员到位,提供技术方面的专业人员,明确并且落实整改措施,确认所落实的整改措施的有效性,4 审核流程,合理的时间规划能够缩短等待时间,计划好休息时间,方法,记录/报告（每审核一个小时做大约10分钟记录）,及时对延误情况进行联络沟通,环境有助于营造积极的氛围,用于介绍和后续陈述的房间,私人谈话的空间,尽量避免被打断,4 审核流程,4.2.4审核实施,输入,过程步骤,输出,-被审核的组织(现场),审核计划表,-审核小组,-专门的检查表,-更新的时间安排,-联系人,-检查表,-,时间安排,-联系人,-,文件,-评审证明材料,-评审记录,-审核证明材料,-记录,-不符合项报告,-,启动的整改措施,审核,计划,审核,委托,审核,准备,审核,实施,后续工作,和完成,结果,展示,审核,评价,审核首次会议，,对审核目的和时间,安排进行沟通,根据计划，使用,检查表开展审核,4 审核流程,审核发现的严重不,符合项,启动紧急措施,召集首次会议，说明审核目的以及审核计划表,互相介绍,审核目的,审核范围,审核标准,审核计划表（必要时更新）,审核方法、抽样、记录,评分程序,带,“,*,”,号问题,末次会议时间,保密,后勤和资源,陪同人员,4 审核流程,根据审核计划，使用检查表开展审核,审核计划按对过程从头至尾的各项活动开展审核，应使用问卷目录以及为该过程专门编制的检查表。,在审核过程中审核人员还可以自由提问（参见7.1 章节：评审金字塔）。,通过交谈、查阅、观察的方式。,通过抽样，抽样要有代表性。,对于审核中的不符合项，应直接在现场与相关的人员进行沟通。,审核组会议。,审核组长控制时间进度，如果需要，应和被审核组织协商沟通，以便对审核计划表进行变更。,4 审核流程,审核中断,对于下述的事由，审核小组可以决定中断审核：,在审核过程中必要的信息被拒绝提供,明显触犯法律法规,审核人员受到蓄意干扰,虽然事先进行了协商，但仍然被拒绝进入与评审有关的区域,被审核组织的审核准备工作严重不足,提供了明显失实的信息,如果中断审核，则必须说明原因。对于在中断前的审核过程获得的发现，应做好记录。,应由负责审核的组织决定是否重新审核。,4 审核流程,审核发现的严重不符合项,启动紧急措施,对于风险巨大的事项，如客户投诉、功能失效、设计安全的零部件、关键特征等,，,应立即通知被审核组织，以方便其确定合适的紧急措施。,一旦出现严重的不符合项，则被审核的组织应制定紧急措施，并且在审核过程中，就应实施紧急措施，并需要加以确认。,4 审核流程,4 审核流程,4.2.5审核评价,输入,过程步骤,输出,-评审中的发现,-评价模板,-检查表中的各个具体问题,-审核中发现,-定量评价,-审核打分,-,定级,-不符合项报告,决定是否有必要开展后,续审核,审核,计划,审核,委托,审核,准备,审核,实施,后续工作,和完成,结果,展示,审核,评价,根据评价准则,开展评价,就是否开展复,审做出决定,目的,通过定量评价，就可以对被评价过程的质量能力状况加以了解。应确保审核结果的可比性。,持续改进。,根据评价准则开展评价,在审核过程中所取得的发现的基础上，评审小组应根据第6章节所描述的评价准则，对各个问题开展量化评价,(10、8、6、4、0),。,如果有任何问题没有被评价(n.b.)，必须对此说明理由。,在对各具体问题的评价的基础上，汇总获得对本次评审的总体评价,(E,PM,、E,PP,、E,PR,、E,LM,、E,PG,、E,K,、E,D,、E,P,),。,4 审核流程,开展总体评价,各个过程要素的落实程度,E,PM,、E,PP,、E,PR,、E,LM,、E,PG,、E,K,、E,D,、E,P,各个过程步骤的落实程度,E,PG,E,1,-E,n,总体落实程度,A、B、C,降级规则,AB（E,G,90%）（E,G,80%）,过程分析，生产,E,U1,-E,U7,基本出发点,PV、ZI、KO、RI,4 审核流程,就是否开展复审做出决定,被审核组织必须确定在哪些情况下需要进行后续评审。后续审核的评判标准包括：,没有达到某个定义的完成等级,关键过程存在风险,没有满足一个或者多个带星号的问题中的要求（*）（0 分）,潜力分析过程中亮红灯,后续审核应在一个确定的时间范围内落实。在该时间段内，被审核组织应启动措施，有效的整改不符合项。,在后续审核中，不能仅仅对在之前的审核中发现的不符合项的整改效果进行验证。,4 审核流程,4.2.6结果展示,输入,过程步骤,输出,-审核发现,-证明,-对查看的文件所做的记录,-以审核委托内容为重点，出具的报告,-针对质量能力的结论,/,说明,-如果有必要，决定开展后续审核,-对优缺点所做的记录,-对查看的文件所做的记录,-参加审核的人员,-评审报告,-审核报告,-,批准的审核报告,审核,计划,审核,委托,审核,准备,审核,实施,后续工作,和完成,结果,展示,审核,评价,召开末次会议,编写审核报告,批准审核报告,4 审核流程,末次会议会议上，将向被审核方或其负责人通报具体开展的评审，汇报的重点内容包括：,告知评审结果和评审中的发现,对不清楚的事项加以澄清,确定接下来的安排，例如解决评审中发现的问题的时间表；必要时，通知被评审方需要,开展后续评审,落实措施的动机,4 审核流程,审核报告的内容应包括：,审核依据，及在审核发现；,-必要的过程描述。,审核方法,作为基础的内部和外部要求,被审核单位和被审核过程、产品和客户要求的相关信息,评审结果,总体的评价,必须说明：重点的不符合项以及有必要采取措施,可以说明：正面的发现以及潜在的改进事项,措施落实的时间安排,审核报告中还可以包含其它需说明的在审核过程中取得的发现。,4 审核流程,批准审核报告：,对于内部审核：,由审核负责人签名，批准审核报告并且确认其有效性。,对于供应商评审：,由审核负责人签名，批准审核报告并且确认其有效性。在分发前，还需要由供应商签署评审报告。,提示：通过上述的签名，各签署方将确认审核记录都是正确的。,4 审核流程,4.2.7后续工作和完成,输入,过程步骤,输出,-批准的审核报告,-措施计划表，内容包括原,因，时间安排以及责权关,系,-措施计划表，内容包,括原因，时间安排以,及责权关系,-经审核的措施计划表,-经审核的措施计划表,-整改措施,-委托后续评审,-改进了的过程,-没有缺陷的产品,审核,计划,审核,委托,审核,准备,审核,实施,后续工作,和完成,结果,展示,审核,评价,由被审核组织确定整,改措施，包括整改时,间表和责权关系,审核负责人检查措,施的可行性，并提,出有矛盾的地方,验证措施的有效,性，并结束审核,4 审核流程,由被审核组织确定整改措施，包括整改时间表和责权关系,措施计划表应在与审核人员规定的时间范围内编制完成。,其内容应包括：,各类措施以及相关的责权关系和完成时间表；,以确保能够彻底消除在过程中发现的不符合项。,4 审核流程,审核负责人检查措施的可行性，并提出有矛盾的地方：,审核人员应检查措施计划表的可行性，并且估计其中的措施在多大程度上能够解决不符合项（措施审核）。,尽管审核人员会对措施的可行性进行检查，但被审核组织仍然必须自行对所落实的措施的效果负责。,对于模糊不清，有矛盾的地方，审核人员应要求对计划表进行改正。如果没有取得任何反馈，那么，审核人员可以启动相应的事态升级程序。,提示：,尤其是在供应商审核过程中（第二方供应商评审），一旦发生没有编制措施计划表，或措施计划表不具备可行性等情况，那么，应该启动事态升级程序。,当然，应事先在审核前，将事态升级程序作为合同的组成部分，与供应商进行约定。,4 审核流程,验证措施的有效性，并结束审核：,被评审组织单位应负责措施的落实，而相关负责过程的人员则应对措施的落实情况开展监控。除此以外，负责过程的人员还需要检验约定措施的具体落实效果。,负责过程的人员应在措施计划表中记录下一条带有日期的附注，从而确认所启动的措施的效果。,负责过程的人员将把措施效果的检验结果通报给评审人员以及被监控的组织单位。,一旦措施的效果没有得到确认，那么，就可以采取如下的后续措施：,事态升级程序,定义进一步的措施,对问题开展分析,后续评审,4 审核流程,验证时，可以采用如下的一些方法：,抽样检验,产品评审,过程评审,机器和过程能力检验,中间状态/进度,在措施落实的前后观察各项指标的变化（ppm统计，目标的落实情况，投诉的变化）,4 审核流程,目录,5.1 潜力分析的目的和意图,5.2 前提条件,5.3 准备工作,5.4 潜在供应商分析的开展,5.5 潜在供应商分析结果-评价,5.6 潜在供应商分析-提问表(见第9章节),5 潜在供应商分析(潜力分析)(P1),5 潜在供应商分析(潜力分析)(P1),对问题进行关联,报价过程,(,合同,评审,),定义和设计产品,/,过程开发,供应商预选，潜在供应商分析,产品,/,过程开发,落实,批量,生产,客户,服务,(,售后,),收到委托,发包,SOP,P1(,新增内容,),潜在供应商分析,P2(,新增内容,),项目管理,P3,产品和过程开发策划,P4,产品和,过程开发落实,P5,供应商管理,P6,过程,分析,/,生产,P7,顾客支持,/,顾客满意,/,服务,5.1 潜力分析的目的和意图,作为决定是否发包的摸底准备工作:,其作用是对新的不了解的供应商（申请方），生产基地和工艺技术开展评价，必要时，还可能需要对申请方的研发和过程潜力开展评价。,供应商初步能力评价:,潜力分析涉及的是由采购部门特别指定的零部件以及特别指定的过程。而评价的内容则包括供应商加工制造相类似产品的经验，以及实现产品和过程的潜力。,新供应商开发的前期工作,。,潜力分析的结果可以进行以下的一些决定：,特定生产需要，而临时选用供应商的依据,暂时批准项目,一定时间内的针对具体产品组的批准,批准交付一定数量的产品