顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案.ppt

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,*,莱茵达薪酬体系及绩效管理方案,目录,薪酬管理体系,绩效管理体系,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性,部分,员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；,内部公平性,按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；,激励性,尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；,长期性,需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；,薪酬体系改善指向,莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置,各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平,莱茵达员工薪酬的组成部分,各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则,薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪酬体系改善指向,1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，,保证莱茵达关键岗位的薪酬具有一定的竞争性,2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽，制定对位入级标准,3,、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬,5,、在充分分析莱茵达业务及人员特点的前提下，选择适合莱茵达的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）,4,、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例,设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,弱,合理的薪资体系,莱茵达需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证莱茵达薪酬水平的外部竞争性,凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位,(,包括组织结构调整后的职位,),价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程,把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估,可以解决的,问题,内部管理,跨部门的职位价值平衡性,薪资级别的建立基础,总体职位基本工资支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的钮带,提供与外部职位薪酬相比较的依据,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用：,采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性,强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化,拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,610,63,590,62,485,58,470,57,445,56,410,55,380,54,330,52,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献,影响,组织,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,总计1210分,5,705,115,10,130,10,260,10,影响,沟通,创新,知识,总分范围,职级,2650,40,5175,41,76 100,42,101125,43,126150,44,151175,45,176200,46,201 225,47,226250,48,251 275,49,276300,50,301325,51,326350,52,351375,53,376 400,54,401425,55,总分范围,职级,426450,56,451475,57,476500,58,501525,59,526 550,60,551575,61,576600,62,601625,63,626 650,64,651675,65,676700,66,701725,67,726750,68,751775,69,776800,70,801825,71,总分范围,职级,826 850,72,851875,73,876900,74,901 925,75,926950,76,951 975,77,9761000,78,10011025,79,10261050,80,10511075,81,10761100,82,11011125,83,11261150,84,11511175,85,11761200,86,1201 1225,87,通过评估确定职位得分和级别,基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2),基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2),评估后的关键职位价值结果,莱茵达集团总裁,房地产集团总经理,财务总监,营销总监,行政人事总监,审计监察总监,级别,66,63,62,61,60,59,58,57,56,55,54,53,52,51,50,49,总经济师,审计经理,稽查经理,战略发展部经理,资产经理,财务经理,总裁办主任,HR,经理,预算决算总监,工程技术总监,地产财务经理,子公司总经理,材料配置总监,财务主管,行政主管,行政副总,营销副总,财务总监,工程技术经理,成本经理,法务主管,行政经理,融资主管,招投标经理,职位价值,对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础,职级,杭州房地产行业职位年收入（不含福利）,25P,50P,75P,90P,66,500,433,710,882,1,034,934,1,536,348,65,438,977,623,580,907,837,1,347,674,64,385,067,547,000,796,348,1,182,170,63,261,239,397,174,644,180,933,731,62,217,551,305,970,459,570,714,318,61,198,609,289,456,412,106,522,101,60,164,065,214,177,321,746,402,309,59,136,693,194,305,259,023,320,111,58,130,981,173,403,233,737,264,527,57,121,441,165,432,199,427,241,233,56,106,659,154,249,185,310,232,683,55,103,332,140,269,175,375,214,838,54,100,358,130,525,162,828,202,445,53,93,735,126,902,156,658,182,982,52,86,489,115,917,142,514,156,113,51,77,178,102,488,116,347,121,466,50,69,133,89,821,106,198,110,983,49,66,642,82,020,98,591,107,159,相关说明,莱茵达总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了,12,家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司,凯捷中国对莱茵达外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右,根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,注：,莱茵达薪酬现状,凯捷发现,莱茵达关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强,职级,年收入,(,不含福利,),单位：元,结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力,普通职员,人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高,定薪原则：低风险，低回报（,50p,左右）,2.中层经理及专业人员,公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才,定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（,60P,左右）,3.高层经理,职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才,定薪原则：高风险，高回报（,70p,左右）,建议薪酬定位策略,建议调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,职级,年收入,(,不含福利,),单位：元,注：,莱茵达薪酬现状,莱茵达建议薪酬,现阶段,根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数,职级的中位值,反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,4,40 41 42 43 44 职级,带宽,薪酬曲线,3,2,年收入,（万元）,级差,中位值级差,指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素：,中位值级差过大：员工晋升的成本较高,中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度,或,带宽是,职级薪酬的最大值与最小值之差,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45,级,46,级,莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议,莱茵达建议薪酬表,职级,薪酬中位值,职级跨度,年收入最小值,年收入下四分位值,年收入中值,年收入上四分位,年收入最大值,级差,66,907,086,60%,697,758,802,422,907,086,1,011,750,1,116,413,1.25,65,725,669,558,207,641,938,725,669,809,400,893,131,1.25,64,580,535,446,565,513,550,580,535,647,520,714,505,1.25,63,464,428,50%,371,542,417,985,464,428,510,871,557,314,1.25,62,371,542,297,234,334,388,371,542,408,697,445,851,1.14,61,325,914,260,731,293,323,325,914,358,506,391,097,1.14,60,285,890,228,712,257,301,285,890,314,479,343,068,1.14,59,250,781,40%,208,984,229,882,250,781,271,679,292,577,1.14,58,219,983,183,319,201,651,219,983,238,315,256,647,1.14,57,192,967,160,806,176,887,192,967,209,048,225,129,1.14,56,169,270,141,058,155,164,169,270,183,376,197,481,1.14,55,148,482,123,735,136,109,148,482,160,856,173,229,1.12,54,130,248,108,540,119,394,130,248,141,101,151,955,1.12,53,114,252,35%,97,236,105,744,114,252,122,760,131,269,1.12,52,100,221,85,295,92,758,100,221,107,685,115,148,1.12,51,87,913,74,820,81,367,87,913,94,460,101,007,1.12,50,77,117,65,631,71,374,77,117,82,860,88,603,1.12,49,67,646,57,571,62,609,67,646,72,684,77,721,1.12,建议莱茵达集团的薪酬曲线如下,年收入(不含福利,),单位：元,总裁,集团高管及子公司总经理,集团中层及子公司副总,员工,职级,莱茵达集团年收入规划曲线,在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固定工资绩效工资）如下,莱茵达集团薪酬建议,职级,集团,房地产集团,子公司,年收入最小值,年收入下四分位值,年收入中位值,年收入上四分位,年收入最大值,66,总裁,697,758,802,422,907,086,1,011,750,1,116,413,63,总经理,371,542,417,985,464,428,510,871,557,314,62,297,234,334,388,371,542,408,697,445,851,61,财务总监、行政人事总监,260,731,293,323,325,914,358,506,391,097,60,总经理,228,712,257,301,285,890,314,479,343,068,59,总经济师,208,984,229,882,250,781,271,679,292,577,58,审计监察总监,183,319,201,651,219,983,238,315,256,647,57,战略发展部经理,营销策划总监、工程技术总监、预算决算总监,160,806,176,887,192,967,209,048,225,129,56,资产管理部经理,材料配置总监,141,058,155,164,169,270,183,376,197,481,55,总裁办主任、人力资源部经理、财务部经理、审计部经理,营销副总、工程副总,123,735,136,109,148,482,160,856,173,229,54,地产财务部经理,行政副总、财务总监,108,540,119,394,130,248,141,101,151,955,53,成本经理、规划设计经理,营销策划部经理,97,236,105,744,114,252,122,760,131,269,52,稽查经理,营销策划经理、销售经理、客服经理、工程技术经理,研发技术部经理、预算决算部经理,85,295,92,758,100,221,107,685,115,148,对位入级标准,评价内容,评分标准,权重,5,分,4,分,3,分,2,分,1,分,业绩表现,业绩超过目标，表现杰出,业绩达到目标，表现良好,业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格,业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差,业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格,30%,胜任能力,能力超过职位要求，能创造性地开展工作,能力符合职位要求，能有效开展工作,部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小,能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作,能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作,30%,从业经验,相关工作资历8年，,或莱茵达司龄3年,8,年相关工作资历5年,或3年莱茵达司龄2年,5,年相关工作资历3年,或2年莱茵达司龄1年,3,年相关工作资历1年,或1年莱茵达司龄半年,1,年相关工作资历，,且半年莱茵达司龄,25%,学历,硕士及以上,本科,大、中专,高中、职高,初中及以下,15%,入级标准,评估得分,职级分位,代码,5,分评估得分4.5分,最高值,E,4.5,分评估得分4分,上四分值,D,4,分评估得分3.5分,中位值,C,3.5,分评估得分,3,分,下四分值,B,3,分评估得分,最低值,A,新员工薪酬定位,应急性招聘/关键岗位招聘,培养性招聘,目标职位明确,薪酬在一定范围内谈判确定,需在不同部门轮换培养，职位不确定,特点,在目标职位薪酬范围内谈判确定；,试用期按目标职位薪酬的80%支付；,谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。,谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。,如本科学历按45,A,定薪，硕士学历按46,A,定薪，博士学历按48,A,定薪,定薪办法,评价依据,以往工作经验与及业绩表现,能力评价结果,学历,以往表现,学历经验,各子公司总经理薪酬定位建议,房地产子公司总经理,非房地产子公司总经理,特点,定薪办法,评价依据,由总部统一委派,对总经理的要求差异不大,由总部统一委派,不同业务和不同规模对总经理的要求差异较大,年收入规划在同一级别，即,60,级,决策委会员根据就职者经验能力和所在项目的情况对应不同分位,如有特别优秀的项目经理，要求薪酬超过了,60,级的薪酬范围，可给予阶段性补贴处理（不高于该职级薪酬最高级,20%,）,以往工作经验与及业绩表现,胜任能力,项目的开发难易程度,公司的规模,以往工作经验与及业绩表现,胜任能力,子公司对集团业务的贡献度,子公司规模,根据子公司的贡献度和子公司规模对该公司总经理职位进行职位价值评估，确定其职级,根据其工作经验、表现确定其分位,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈,的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围,将有潜力的员工晋升至上一级别,颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；,其原因有：,具有特殊能力或技能的员工,由于杰出的业绩，薪资增长较快,薪资过高,年资较长,挖来的人,企业重组或职位调整,3,2.5,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈,员工的薪资高于职级最大值,红圈,50 51 52 53 54 55,职位等级,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈,员工的薪资低于职级最小值,其原因有：,1.,尚在试用期或培训期的员工,2.,快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职,3.,由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢,4.,薪资过低,5.,企业重组或职位调整,绿圈,的处理：,在作出调整决策之前，先估算调整所需成本,一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,3,2.5,50 51 52 53 54 55,职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构,固定工资,绩效工资,福利,中长期激励,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性,外部薪酬水平,浮动比例,影响因素,出勤,出勤,公司利润,/,超额利润,项目利润,/,超额利润,个人绩效,职位重要性,国家和公司政策,个人绩效,组织绩效,主要特点,法定福利强制性,补充福利个性化,固定收入每月支付；,实际收入与业绩关联,体现薪酬激励性,以利润或超额利润为分配基准,延期支付,长期保留、激励核心员工,整体薪酬,职位重要性,外部薪酬水平,浮动比例,核心员工,作用,激励,吸引,保障,中长期激励部分在后面专题介绍,绩效工资包括月,/,季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金,在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,职位弹性,职位影响,职位影响,该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响,职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例,职位弹性,职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异,职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限：,职位影响和职位弹性都大,通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等,薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限：,职位弹性大，职位影响小,通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位,薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限：,职位弹性和职位影响皆小,通常为非核心部门的低层职位,薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限：,职位弹性小而职位影响大,通常为核心部门的一般职位,薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,固定工资比例,绩效工资比例,图例,60%,50%,40%,50%,70%,30%,确定原则,决策层：,集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理,高 层：,房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理,中 层：,房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）,操作层,：主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层：,对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较,大,高层职位,：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。,中层职位及,操作层职位,：,一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中层,根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例,80%,20%,操作层,在此基础上，确定不同职位的薪酬表,此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用,福利,体系,法定福利,补充福利,法定福利,社会养老保险,医疗保险,(,医疗补贴,),失业保险,住房公积金,保健性福利,高温补贴、工程部现场贴,加班补贴,驻外补助,假期,年假,、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假,激励性补充福利,种类,发放依据,国家有关法律政策,国家有关规定、工作年限、公司政策等,公司政策,公司政策,节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问,车贴,公费培训学习,公费旅游,工作年限、公司政策,公司政策,职级,个人业绩、能力、职级,业绩、职级,红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利目录,薪酬管理体系,绩效管理体系,绩效管理改善指向,主要问题,改善指向,绩效管理未成体系化,集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分,子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理,子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标,集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权,逐步建立绩效管理体系,1 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案,2根据莱茵达实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重,将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标,4,、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权,凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系,确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准,起草业绩合同,审批并签订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据,业绩评估,能力评估,计算考核得分,绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,绩效考核结果,绩效辅导/监控,签订绩效合同,制定绩效指标,绩效考评,进行相关绩效辅导，提高绩效水平,定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供,相应指导性建议,并明确绩效管理过程中的职责分工,决策委员会,制定集团绩效管理制度和流程,组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训,拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格,对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见,考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施,协调对考核异议的仲裁,.,考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：,与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约,相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面,绩效指标释义,配合考核人制定年度目标契约,提出个人关于工作能力的发展计划,如实汇报目标实施中的，接受指导和监督,配合考核人顺利完成业绩评估,如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映,集团人力资源部门,考评人,财务部门及相关职能部门,被考评人,集团绩效管理的领导者,对集团高管人员的工作业绩评价,对申诉进行仲裁,在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾,对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通,当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集团战略目标的层层分解公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映,由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则,战略目标导向原则,绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑,激励原则,实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到,规范渐进原则,由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，,2005,年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，,2006,年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩,凯捷将根据莱茵达的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性,用价值树分解得出,示意,员工培养指标,财务指标,客户指标,营运指标,定量指标,定量指标,定性指标,定量指标,利润,收入,回款率,成本费用控制,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素,建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现,当期应完成的重点工作,外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标,项目进度计划达成率,品牌建设,标准化建设实施进度,客户满意度,内部服务承诺履行率,描 述,例,指标类型,定量指标,员工培养指标,员工培养计划达成率,通过价值树明确莱茵达价值实现体系,增加莱茵达集团价值,业务增长,净资产回报率,利润,净资产,集团整体税前利润,税金及其附加,房地产子集团税前利润,总部管理费用,南通莱茵达税前利润,财务费用,南京莱茵达税前利润,非房地产开发公司税前利润,XX,房地产子公司税前利润,+,软件公司税前利润,XX,公司税前利润,注：,本次项目关注重点,根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举措1.2.1,搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长,关键举措,绩效指标,1.3总部预算费用控制率,1.4合理规划融资结构，控制融资成本,1.4融资成本控制率,1.3严格控制总部管理费用开支,1.,5,税务筹划,1.,5,税赋成本,集团层面,1.2 房地产集团,/,非房地产企业利润增长,1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率,1-A,利润,1-B,净现金流,净资产回报率,房地产集团公司税前利润,管理费用,财务费用,税金及附加,1.2,详见房地产集团利润指标,/,非房地产企业利润指标,供讨论,非房地产企业税前利润,1.2.2集团,重点工作目标(详见附录),1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务,1.2.1,银行,/,非银行融资计划达成率,+,净资产,1.,6,资产保值增值,1.,6,资产保值增值率,本次项目关注重点,最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集团总部高层及各职能部门,集团层面关键指标分解,价值实现的关键环节,关键驱动因素,指标,负责人,总裁,房地产集团总经理,行政人事总监,财务总监,审计监察总监,集团财务部,地产财务部,人力资源部,总裁办公室,战略发展部,资产管理部,审计部,稽查部,业绩增长,增加利润,利润,有效管理经营现金流,净现金流流入,促进下属公司业绩增长,保证银行融资,银行融资计划达成率,搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道,非银行融资计划达成率,构建集团核心竞争力,重点工作目标（详见后）,控制总部管理费用,严格控制总部管理费用开支,总部预算费用控制率,控制财务费用,合理规划融资结构，控制融资成本,融资成本控制率,控制税务成本,合理进行税务筹划,税务成本,资产保值增值,防止资产流失，并实现增值,保值增值率,员工培养,员工培养计划达成率,集团总部重点工作目标,体系,重点工作,负责人,总裁,房地产集团总 经理,行政人事总监,财务总监,审计监察总监,集团财务部,地产财务部,人力资源部,总裁办公室,战略发展部,资产管理部,审计部,稽查部,战略管理,集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理,搭建融资平台，拓宽融资渠道,建立与外部资本市场对接的体制和模式，加强外部合作，拓宽融资渠道,培育新兴业务,通过与外部机构合作，培育发展房地产相关业务和其它新兴业务,建立完善投资管理体系,健全规范集团投资管理体系,建立和完善财务管理体系,健全规范集团财务分析系统和管控体系,推行全面预算管理体系,建立人力资源管理体系,建立健全集团薪酬体系,建立健全绩效管理体系,建立继任者计划,规范管理制度和流程,规范集团管理制度,规范集团流程,加强企业文化建设,培育发展莱茵达企业文化,内控体系建设,内控体系制度流程建设,战略合作伙伴关系建设,集团战略联盟关系建设,在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同,举例,绩效合同行政人事总监,举例,绩效合同集团总裁办公室主任,举例,找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措,税前利润,各子公司总销售收入,管理费用,财务费用,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品,1.1.2以良好的营销策划和优质服务促进销售,1.1,。,3,房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力,1.增加利润，有效管理经营现金流,1.1 提高总销售收入,1.1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3,A,目标成本控制率,1.3,B,成本管理体系建设,1.4 严格控制管理费用,1.4,预算费用控制率,1.1.1-,A,总开工面积,1.1.1-,B,总峻工面积,11.1-,C,项目进度计划综合达,成率,1.1.2-,A,客户满意度,1.1.2,B,销售案场标准建设,1.1.3,A,工程管理标准化建设,1.1.3,B,材料、部件配置采购体系建设,1.2产品定位准确，适销、利高,1.2-,A,研发计划完成率,1.2,B,产品标准化建设,1.5 加快资金流转速度，,.,快速回款,1.5.回款率,房地产开发业务,1-A,利润,1-B,经营净现金流,供讨论,开发成本,毛利率,销售价格,分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门,价值实现的关键环节,关键驱动因素,指标,房地产集团,下属子公司,总经理,总经济师,研发技术中心,成本管理中心,营销策划中心,材料配置中心,总经理,开发建设部,工程技术部,材料配置部,营销策划部,投资决算部,行政人呈部,计划财务部,业绩增长,增加利润,税前利润,有效管理经营现金流,经营净现金流流入,提高销售收入,提高销售收入,销售收入,扩大开发规模,开工面积,提高峻工面积,峻工面积,项目进度计划达成率,产品定位准确、适,销、利高,研发计划完成率,优质的客户服务,客户满意度,控制开发成本,严格控制项目开发成本,目标成本控制率,严格控制费用,控制销售费用,费用预算控制率,控制管理费用,加快资镏金周转,快速回款,回款率,员工培养,员工培养计划完成率,房地产集团重点工作目标分解,体系,重点工作,房地产集团,下属子公司,总经理,总经济师,研发技术中心,成本管理中心,营销策划中心,材料配置中心,总经理,开发建设部,工程技术部,材料配置,营销策划部,投资预算部,战略管理,房地产业务战略制订及战略计划管理,品牌建设,品牌战略制订、品牌体系构建,VI,标准制定及实施,营销管理,销售案场标准体系建设,明源销售软件的推广,标准化建设,产品标准化建设,工程管理标准化建设,客户服务标准制定实施,成本管理体系建设,成本管理体系建设,明源成本软件的上线推广,材料贸易平台建设,材料、设备、部件战略采购体系建设,战略合作伙伴关系建设,房地产集团战略联盟关系建设,重点供应商的战略伙伴关系建设,媒介的战略伙伴关系建设,建筑设计院的战略伙伴关系建设注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。,在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理,重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订,举例,绩效合同房地产集团研发技术中心总监,举例,绩效合同房地产集团营销策划中心总监,举例,绩效合同-子公司总经理,举例,期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标,A,业绩报告,业绩审议会议,B,进行,绩效辅导,C,同意,新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统,收集与目标相关的数据,准备业绩报告,针对业绩差的领域分析其根本原因,制定,初步,解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标,针对业绩差的领域确定差距及根本原因,通过讨论，制定最终的解决方案,制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度,部门,(,人,),集团总部总监以上及子公司总经理班子,按目标责任书为考评,半年,集团部门经理,按目标责任书为考评,半年,集团部门经理以下员工,含部门副经理,),按照工作职责和工作计划，由部门经理采取,进行管理,季度,子公司部门经理,以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部门对之有部分考评权,*,半年,子公司部门经理以下员工,(,含部门副经理,),按照工作职责和工作计划，由部门经理采取,进行管理,季度,绩效考评,考评方式,考评频度,注：,*,建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有,15%,左右的考评权，对预算部有,50%,的考评权，对财务部有,80%,的考评权,采取考评卡进行对中高层考评,绩效考评得分由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,指标完成率%,完成率1,20%,1,20%,完成率,0%,得分,12,分,10,分完成率,量化指标评分标准,正向完成率=实际计划,例：销售收入完成率等,负向完成率=计划实际,例：费用预算控制率,计划达成率%,0,12,分,得分,量化指标的评分方法,1,20%,1,00%,10,分,绩效考核得分一般由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,内部服务满意度评价,集团化管理综合评价,内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下,得分,10分,8分,6分,4分,2,分,评分标准,服务质量高于约定的标准,服务质量达到约定标准,服务质量未完全达到约定的标准,能及时整改并满足要求,服务质量低于约定的标