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零售业培训资料零售业培训资料目录 培训课程介绍 关于培训 l培训宗旨 2培训业务 3课程类别 4完善的服务 5雄厚的培训力量 6培训方案的制定 7管理层给决策者的建议 连锁企业的教育训练制度 一、标准化制定 二、店内训练 三、便利性必需求 四、原则 基础篇 员工基本素养及工作 超市基础知识 商品组织结构表 陈列及补货 盘点 营业员的工作 助理的工作 谈判篇 商品选择 谈判 定价 如何议价 售价计算 管理篇 店铺运营店面管理 店铺运营店面辅助部门管理服务 科学订货 降损 商品管理综述 店铺运营库存管理 店铺运营生鲜管理 店铺运营数据分析 店铺运营数据比较 经营篇 超市情报系统管理及指导 信息系统及量化管理 品类管理 商品组合 促销 配送 战略篇 财务管理 经营理念 开发与投资 总部的建设 人力资源管理 便利店篇 便利店运营 培训课程表 2。素养和责任 3。人际关系 4。人际关系 5。基本技能 6。分工 7。营业工作 8。工作要求 9。实施确保 10。目标 管理篇之降损 一、何为降损 二、损耗种类举例 三、损耗根源 四、降损方法 五、全员降损 决策篇之经营理念 经营理念 超市经营理念 资产： 人力资源 1、取得最正确的采购条件： 2、加速商品的流通： 3、掌控全局： 财务 决策篇之连锁零售特质 1。总括 2。连锁 3。标准化 4。经营 5。目标 6。商品体系 7。发展 8。结构 9。业态 10。投资 11。财务指标 12。流动 决策篇之连锁配送中心 决策篇之连锁总部的建设总部的建设 1。功能 2。定位 3。结构 4。权界 决策篇之超市开发与投资 1、发展战略 2、选址 3、销售猜测 、投资预估 、回报 6、店址推断的依据 7、开店流程 决策篇之人力资源管理人力资源管理工作 1。规划 2。招聘 3。培训 4。考核 5。核算 6。反馈 7。日常 管理篇之生鲜管理 1、生鲜经营的背景 2、生鲜供应链 3-1生鲜的经营X围 3-1、生鲜的特点 3-2、生鲜的陈列技巧3-3、生鲜的储存 3-4、生鲜的品质管理3-5-1、损耗控制的背景3-5-2、损耗的定义 3-5-3、损耗产生的原因3-5-3、生产责任的原因 3-5-3-2-2、管理原因 3-5-3仓储管理原因 3-5-3-2-4、卖场销售管理原因3-5-3-3、管理不善造成的损耗3-5-4、损耗控制的制度确保3-5-4、损耗控制的制度确保3-5-4、损耗控制的制度确保3-5-4、损耗控制的制度确保3-5-4、损耗控制的方法确保3-5-4、损耗控制的方法确保3-5-4、损耗控制的方法确保3-5-4、损耗控制的方法确保3-5-4、损耗控制的培训确保3-5-5、正确的损耗控制观念3-6、生鲜消费的主要渠道 3-7、超市生鲜的竞争优势 3-8、生鲜经营的内部管理 3-8-1、管理标准体系 3-8-1、管理标准体系 3-8-2、完善工作流程 3-8-3、岗位责任制 3-8-4、管理督导机制 3-8-5、管理培训制度 3-8-6、销售预算管理体系4、生鲜的常见问题 4-1、核算 4-2、避免错码 4-3、变价 4-4、人员 管理篇之服务 1。重要性 2。服务的特性 3。顾客是谁 4。顾客特性 5。实施 6。平衡 7。顾客安全 管理篇之店面管理1内容 手段 培训 外援 管理内容举例 陈列 变化 2。标识 3。资产 5。气氛 7。卫生 8。布局 9。装修 基础篇之辅助部门管理 A,构成 1结构图 2组织 3店长/经理应熟悉的业务4沟通 管理篇之库存管理 A含义 B环节 C控制 D逐级扫描方法 E实施要点 F重点商品 G问题 管理篇之商品选择 2.为何要有限的选择？ 管理篇之定价策略 A价格的重要性 B价格战略 C加价方法 D确定整体加价率 E确定部门加价率 F确定单品加价率 G价格策略 H价格的统一性 基础篇之商品售价计算 III.什么是增值营业税？ 管理篇之商业谈判 II. 规则 III计划 1 .为什么我们必必需要有计划 3. 强调合作 A超市依折扣进价采购 b. 协议价格表的有效期间 f. 协议最短的送货期限 A协议特价促销 b. 协议端架费 A什么时候我们必需采购新商品？ 开放式的问题 举例 发生什么事情： 探究式问题 封闭式的问题 改变话题 对方的谈判策略和应对方法一 基础篇之营运主管的工作 基础篇之营业员的工作 基础篇之超市盘点 2.为什么我们必需要盘点？ 3.如何知道毛利？ 4.何时作盘点？ 5.如何盘点？ 6。资产盘点 7。清理8。结果 9。常见问题 基础篇之卖场陈列与补货 2。遵循结构表 基础篇之超市基础知识 超市的定义 决策课程明细 管理层次课程介绍 基础培训课程介绍 关于培训 l培训宗旨 培训内容、培训效果与实际工作紧密相连，进一步提升您实战管理与技巧，从而达到经营管理目标。 2培训业务 我们为员工提供各式的培训服务，包括公开课、企业内部培训、研讨会等，依据您的不同要求为您制定相应课程，旨在交流信息与经验，提供解决问题的手段和方案。 3课程类别 我们既强调启发式培训，又注重实务操作性强的培训，依据企业及个人的必需求开发培训课程，我们课程涉及诸多项目 4完善的服务 顾客满意，始终是我们服务的宗旨，培训的最终目的是为企业和个人解决问题，因此，我们在培训服务中，以量化的手段检验培训效果，将课前拜访，了解培训 必需求、问卷调查、各别访谈，课中讲师评核及问题反馈，课后跟踪和评估等一整套服务贯穿与培训全过程之中。 5雄厚的培训力量 我们拥有一支为您明确必需求、洞察商机的培训队伍，不同职务，不同背景的在职管理精英授课， 6培训方案的制定 为了使培训取得最好的效果，我们将整个培训课程的过程按照规X的模式进行操作 培训前 调查了解培训必需求 选择参加培训者 向员工介绍培训课程 与管理层讨论确定培训方向及作用 培训 激励和参加-问题 个性和实施-与工作紧密结合 应用经验的分享 培训后 参加培训者的具体实例和评论 通过培训结果进行小结 7管理层给决策者的建议 着重介绍超市经理层部门经理。店长，楼层经理，采购总监，营运总监，财务总监等的工作辅助部门管理：保安、防损/收银/收货/工程、等相关方面的具体工作，管理重点，职能强调店面管理规X 库存控制 超市管理基石：目标、程序、考评、实施 降损 促销 管理者基础知识等 总部的建设 商品结构、选择、调整 谈判技巧及合同要素 经营数据管理 。 连锁企业的教育训练制度 一、标准化制定 连锁经营的主要效益之一，即是顾客能在任何地点、任何时间、任何服务人员获得一致性的服务品质，进而产生品牌信任度与忠诚度，成为顾客的最正确选择，此即利润源源不断而来的主要因素。 因此，不管位处何种商圈、何种加盟形态、何种背景的学习者，都能透过标准化的教学制定，学习标准化的作业流程，提供一致性的服务品质。 XX掌舵者徐重仁先生秉持着“卡式管理的理念，即关于门市人员的作业流程规X及教育训练，就如同卡带般，应制成同一规格标准，即使放入不同录放音机都能播放相同的歌曲，让不同背景的学习者轻易地学到相同的作业方法，提供同品质的服务。XX速食业的龙头麦当劳，最为人所津津乐道之处，亦在于标准化的作业流程与教育训练，其擅用标准化教学媒体教学录影带的观念，一如卡式管理，对连锁店的经营管理帮助甚大，日本对门市人员的教育训练亦采类似作法，由总部提供教材资料，让门市自行运用。 二、店内训练 基于连锁店数众多、分布区域广大分散；或因轮班调度全职人员、兼职人员上班时段及时数不一；或因直营、加盟形态不一，经营者对经营成本考量亦有所差异：因上述现实状况，宜采店内训练方式进行。 店内训练对象以业务或营业人员为主，常采纳的手法如学长制、师徒制、晨会、朝会、录影带教学、现场见习等。例如麦当劳往往一家店就等于是一个训练中心，在店内实施工作站训练及录影带教学等。 以美国Imperial Oil便利店系统为例，其新人训练即采三周的InStore训练，一周的课堂训练及二周的工作岗位训练。 三、便利性必需求 第一线人员对训练的期望是：现学现用、好学好用，因此就教学过程而言须考量： 一时间的便利性：在任何时段可以获取训练的机会，以因应轮班制的况。 二地点的便利性：尽可能于愈接近营业场所的训练地点愈佳，减少人员移动的机会，因为减少不便就是增加学习机会。 三教学媒体的便利性：不管使用工作手册、学习检查表、教学录影带，甚至电脑辅助教学，最好都能让学习者达到操作简单、方便使用、降低学习焦虑与抗拒的目的。 四、原则 一Profitable，创造利润的原则：无论是何种连锁加盟形态，加盟主要重视的是单店利润创造，即使是直营店的经营形态，往往单店就是一个利润中心，因此教育训练规划必需是能对单店利润创造有所贡献的。例如假设藉由训练可缩短新进人员的摸索时间，相对提升生产力，降低损耗成本，即能反应于人事、损耗成本的降低，也是一种利润的创造。 二Professional，专业的原则：不管何种业态的连锁系统，也不管贩卖的是何种商品，其共同特色之一就是贩卖服务，创造服务性商品的特色差异，最具体的表现即在于第一线服务人员与顾客的接触点上，能让顾客感受到专业与信任。例如，拿餐巾纸包住霜淇淋杯再给顾客的小动作，即包涵了对卫生品质的注重及顾客食用时可减少沾到霜淇淋甜汁的机会，以浮现细致贴心的服务品质。 三Practical，能实际操作的：第一线人员与顾客接触时，通常已无太多时间思索做法，为了减少顾客埋怨最正确法则就是“预防胜于治疗，因此，提供给前线人员的训练，必需能快速简易的转化于工作中，最适当的训练规划在于透过实体演练状况模拟，从中学习可马上运用于工作现场的技能与经验。 四Proccess，流程化原则：连锁店总部对各门店，通常以制作标准化作业手册，来统一各店的作业流程与品质，反映于训练规则中，即应配合此状况，规划阶段分明、层次明确的教学主题与内容，以利学习者的学习迁移。 基础篇 员工基本素养及工作 人力资源部经理及营运部门经理 讲述超市人员技能要求，使命及部门营运工作要求 提供人力标准要求，使工作人员简要了解相关工作要点 超市基础知识 超市各部门经理 讲述超市发展概况，超市经营原则要点，发展趋势，外资内资超市现状 对超市发展有基本了解，熟悉超市经营基础知识 商品组织结构表 谈判部及营运部经理 商品结构的意义，商品结构确实定原则，确定商品结构的方法，商品组织表，商品结构数量 了解公司的商品结构及分类原则及应用 陈列及补货 店营运经理及相关人员 补货理货程序，工具使用，价签检查，补货时间 掌握正确的补货与理货的方法 盘点 店营运经理 存货盘点的意义，盘点时效，毛利的核算，盘点流程，盘点要素，盘点卡的使用理解盘点的科学意义及流程设置，掌握真实有效的盘点数据 营业员的工作 店营运课长 讲述营运部门的营业员期段基础工作及规X 规X营业员工作助理的工作 店营运课长 讲述营运部门的课长及助理期段基础工作及规X 规X课长及助理工作 谈判篇 商品选择 谈判部 依据组织结构进行客户必需求分析，高中低商品选择，品类规X，价格带选择法，品类管理，选择及调整高周转的商品 组合商品，进行有效的商品筛选，规X品类，熟悉新增，淘汰商品原则，提升商品周转率 谈判 谈判经理及店长 谈判定义，合同要素，谈判技巧，准备，谈判过程管理 提升谈判员素养，规X谈判部管理，提升谈判水平 定价 谈判部 价格策略，定价原则，定价技巧，价格带选择，加价率，及格实施方案，低价形象塑造，价格变动 熟悉定价原则及阶段意义，强调谈判部的策略控制能力 如何议价 谈判经理及谈判员 配合谈判讲义，更强化调议价过程及重要性 提升谈判水平 售价计算 谈判员 售价计算意义技巧等 提升谈判员工作效率 管理篇 店铺运营店面管理 分店经理及课长 店面运营规X，技巧，组织配合等 提升店面人员管理素养，提出规X管理 店铺运营店面辅助部门管理 所有辅助管理部门 人力资源部，收银部，防损部等辅助部门使命原则 使辅助部门了解各自工作规X，减少管理真空点 服务 营运部及服务部门 服务的定义，要点，案例讲述等 全方位提升全员服务水平，提升服务素养 科学订货 营运部经理及订货组相关人员 自动订单形成，订单要点，订货规X公式，表单流转，订单审核与控制提升订货水平，促进商品高周转，提升绩效 降损 所有部门经理 损耗的形成，防损要点，防损工作布暑实施 了解损耗成因，变未知损耗为已知损耗降低损耗 商品管理综述 谈判及营业经理 包涵所有商品与商品有关的管理要点，总结性综述 综合了解商品管理要点 店铺运营库存管理 营业经理 库存管理的定义，库存周转的定义，调整库存周转的要点，方法，实施要则，考核规X等 加快商品周转，提升绩效 店铺运营生鲜管理 生鲜部 商品定义和经营X围，生鲜商品管理要点，生鲜经营在超市中的重要作用，生鲜核算，损耗成因，减损方法 全面了解超市的生鲜经营，工作细则，提升生鲜管理水平 店铺运营数据分析 谈判及营业部 考核标准，周转天数，计算公式，考核方法，调整商品计划表，商商品收益，要点，实施等 以数据为依据的管理方法，提升管理水平，有的放矢 店铺运营数据比较 谈判及营业部 假设干种数据比较方法，横向，纵向，同类比较 提升应变能力，提升数据分析理解能力 经营篇 超市情报系统管理及指导 营运部门各门店 情报调查目的，情报调查对象，常用的市调手段，情报调查统计与分析 掌握情报综合分析，采用措施 信息系统及量化管理 营运部，信息部 介绍信息系统利用要点，分析方法，规X数据考核体系 提升对信息系统的应用能力 品类管理 谈判部 品类管理的定义，形成，要点，实施方法 将一般商品管理体系提升到品类管理体系 商品组合 营业部 商品组合要点，实施细则 通过调整商品组合，提升营运销售能力 促销 营运部，谈判部 促销意义，方法，实施，效果分析，调整 提升销售，提升知名度，加强应变能力 配送 超市高级经理 配送的定义与理解现有超市发展现状，特点，连锁零售的业态，配送技术要求 全面了解超市的配送业务 战略篇 财务管理 高级经理及财务经理 财务分析方法定义，调控方式，实施要则，财务指标规X 提升整体财务分析能力，便于及时调整战略 经营理念 超市经理 资产，商品财务，人力资源经营原则综述 了解超市经营的原则，战略 开发与投资 开发经理 开发投资的原则，投资，数据猜测，真评估经营绩效预估，规X 规X开发投资行为 总部的建设 高级经理 连锁总部的形成，规X的标准，授权，集权定义，与实施 指导总部战略调整的依据 人力资源管理 人力资源经理 管理成因，要点，实施细则距离 提升人力资源控制能能力 便利店篇便利店运营 便利店高级经理 便利店的发展，趋势，开发，经营，管理细则全面的便利店管理解决方案 劳作密集 关系复杂 脏累苦 周末无休，节假更忙 传统行当 各级接触权、钱 招人、留人、培养人难 上升快 门坎低 营销不用关系 易换工种 公司知名度高 2。素养和责任 永远学习人事、财务、业务； 忠诚对公司、工作、同事、顾客； 服从上级，敬职而不是敬人； 遵守程序； 管理老板带建议见上级，明白目标； 明白责任 “不赚钱十恶不赦，对不起上、中、下； 对下严格、公正； 敬业是习惯 最重要素养，一切用汗水获得； 公开、直率、 会上大讲、会下不谈，只相信正常渠道不出意外，守信对上/对下； 承上启下： 承当责任： 精神：开朗、自信、 永远公私分开：， 3。人际关系 不带感情 帮助别人成功 永远提拔和培训下级，自己才可能上升永远与公司/上级站在一边，不能两面派带建议见上级别 4。人际关系 谦逊，向别人学习 功过论人； 合作但不结帮 绝不可与下级成为哥们儿：害自己 5。基本技能 业务流程 人事管理 财务基础 英文： 电脑： 对谈判员的特别要求 分外忠诚 掌握卖场状况 熟知商品、市场 6。分工 明确的分工是培训、计划、检查的基础7。营业工作 订货 补货 理货 查货 加工 包装 服务 工作太多 资产维护 盘点 清洁 标价 店面：收车筐、收退货、 接货 无空闲 必需计划 8。工作要求 安全、正确、快捷、顾客第一 以下能否做到、天天做到？ 无过期、变质 通道畅通 不缺价牌 货架干净 原因： 懈怠20% 未培训40% 管理松10% 有意2% 不公10% 无计划5% 工资低3% 实施：工作中最重要、最后、最难的一环 假设每级执行70%： 公司店长经理主管员工 100% 70% 49% 35% 25% 要干净！25%卖场做到了 9。实施确保 完善的流程：谁、何时、何事、怎么做、标准、票据继续的培训: 标准化：软、硬件 明确的分工: 严密的计划: 严格的检查：日/周/月讲评，奖罚， 流程 公司提供：流程、文化 经理实现：公正、严格 员工做到：勤奋、好学 10。目标 增加销售、利润 加快周转 降低损耗、费用 一家店的每个指标都与每个员工相连 开放数据管理open-book management 销售额 客单价 来客数 毛利率 毛利额 损耗率 盈亏点 净利润 单米绩效 人均销售 人均利润 库存周转 一、何为降损 降损： 最大可能地减少商品地损失，以确保实际毛利接近理论毛利 实际毛利= 理论毛利损耗 理论毛利= 损耗为零时的毛利 高损耗： 影响公司发展；影响公司福利；滋生XX犯罪 基本数据 全球零售业平均纯利率才1.2%，而损耗率为1.5%以上。假设以%计，年销1亿的店一年损耗万，相当于全体员工增长一倍工资，或天天给164位顾客免费购物按超市人均购买50元/人次，或改换全部超市设备，或送一半员工出国参观。 全美平均：1.5 - 2.5% 沃尔玛: 1.2%; K-mart: 3% 二、损耗种类举例损耗： 已知 未知 丢失：内盗、外盗 过期：商品未撤架造成赔付，超过退货期未能退货，未能退货而丢掉；过季 破损：蔬果腐烂;包装破损；服装脏;食品破碎; 收银：键入价格错误、漏输单品、找钱错误、假钞、被骗；顾客放弃的商品未及时送回冷冻；退货过松、紧失去顾客及被诉赔付 价签：贴错有意/无意，促销品未及时变价、任由促销员打价签可能有意打错 收货：验货数量错误、残品未验出、赠品未标明、商品规格质地验错、有意少收货、贴错码 秘书：订货量键入错误、单据丢失用厂商订货单则订量无依据、发票丢失、谈判：进价、售价录入错误、变价传送不及时促销期已过未变价 库存：订货过大造成积压过季、过期 财务：发票未及时得到多交税、罚款，无效支票未及时追索对方；退佣计算错， 退货：未能集中而被扔掉，向厂商已付全款又退货而厂商单方终止合同钱、货均在厂商手中，可以退货的未退而做降价处理不清楚合同 工程：设备故障冷库/柜造成变质；设施伤人/商品漏水； 保安：私扣罚款/物及被盗商品；程序控制失职 美国超市研究中心统计商品损失的来源如下1996： 原因% 员工偷窃54% 顾客偷窃26% 货品损伤5% 货品入库错误9% 会计错误3% 货品价格错误3% 三、损耗根源 不遵守程序 无程序或程序有漏洞 培训太弱：程序 员工/干部责任心未被调动起来 店长不重视 缺乏技防 不公开，不知其严重 四、降损方法 通过培训提升员工的自尊、责任心以及对程序的认知了解每一种可能的损耗及降损对公司、员工的意义每一项工作严格遵守程序，并不断完善程序 关于XX事件严厉打击 安装防盗设备：门、镜、探头、 改变布局 局部收款；低货架；增照明度 局部封闭； 提升员工福利，特别购买政策 容入社区：街道、公安、学校 保持店面整洁：乱则招贼 封闭陈列 公开数据 收入挂钩 商品选择：拒绝易丢品 继续培训， 取消仓库 强化盘点；抽检库存 每日统计：折损单，逼近损耗值 五、全员降损 降损只能通过全体员工的努力而实现，每个员工应培养自尊、自律。小的过失成为习惯可能酿成对自己及家人的极大伤害 全体员工一起来阻止内盗、外盗，而不是仅靠保安；每人都有制止、举报、教育的义务 全体员工互相影响而抵制不劳而获的诱惑 全体员工来监督程序的执行 由降损实现的利润可用于：员工福利、员工培训、员工娱乐、开发新店、设备更新、年销售10亿的公司损耗从5%降到2%可多得3千万纯利 员工的降损积极性来自于：自豪感、自尊、成就感、对环境/薪金的满意程度、公正而严格的管理 降损的实施源自各级干部对此项工作的重视和继续检查；干部应定期经理每周，店长每月对比 损耗举例检查相应环节并向上级报告； 全员降损计划书 经营理念 超市经营理念 我们的任务：我们所有努力的最大目标是顾客的满意。 我们的员工：我们最主要的力量是建立在对所有员工的激励。 我们的方法：我们必需保持简单的及清楚的概念。 我们的经营目标：我们希望达到国际化的目标。 我们的原则：寻找与合作伙伴的协调方式，以增进双方共同的利益。 大型超市特点：一次购足、超低售价、免费停车、自助式服务、品质新鲜。 资产： 1、明智的投资：仅做必要投资；使用一般且可变化的投资。 2、显然的讯息传递： 维持店内陈列整齐清洁、走道通畅； 依分类及售价来陈列商品； 保持视觉效果重于文字标识的原则； 简单而诚恳的沟通； 确定顾客很满意的离开店； 确保人员、财产及环境的安全； 融入地方环境并预期其演变。 人力资源 每一职位均能予以全责：“我听、我负责、我决定。 当决策必需要讨论时，仅限于两个阶级。 主动出击，但须团结一致以谋求全体的利益。 互相交换看法和优良的勾通来激发创造力。 可以接受错误，但要求绝对的忠诚。 掌握工作的使命及绩效，并和公司所要求的考核表及预算做比较。否则准备离职。接受训练，并以所学训练来与同僚发展专业技能。 提供渐进式培训，使员工有机会和公司一同成长。 依公司绩效，以优良的奖励来激励员工。 以内部晋计为优先，并同等考量：工作表现、适应能力、机动性。 商品 以顾客的主要必需求为优先主要必需求就是商品的小分类 目标放在高销售量的单品在小分类内 遵守商品组织表假设增加一种商品，则取消一种商品 确实遵守商品共同分类原则 依照从顾客、员工、供应商、竞争者处获得的资讯来调整商品分类并预见市场商品发展趋势。 1、取得最正确的采购条件： 直接供货的原厂商为优先。 掌握联合采购的时机，以取得最正确的采购条件。 常常与供应商量价，以增进采购条件，并取得促销的先机。 与顾客分享采购所得的利益。 2、加速商品的流通： 按销售量来维持相当的库存数。 库存=店面库存+仓库库存 依销售量决定每一分类及商品的排面陈列面积。 库存尽量摆放在卖场。 以自助式购物为销售原则。 强调视觉上的新鲜、大量及促销效果。 利用物流及电脑系统来提升生产力。 保持自主经营为原则 3、掌控全局： 公司自购全部资产。 不接受供应商协助店里的经营与库存管理工作。 不接受以增加商品订货与商品排面陈列面积为条件的返利。 以无懈可击的态度面对厂商。 诚信=原则*尊重*信任 遵守区域性的供货约定。 店内决定商品订货数量授权时期。 财务 使用内部控制以获取可靠的报表并辨识具有潜力的获利来源 每一阶层的干部都能参加预算的制定。 行政程序简单一致。利用预算来检讨差额。 提议并证实投资方案在顾客满意和营运获利上都会产生最正确效果符合生意原则。 1总括 现代资本密集，技术密集，劳作密集 只求一个人： 长线 低风险低回报；毛利低，现金大； 改变慢：不会一天就变好/坏 百姓的钱最难赚：广泛，差异， 12-18个月的成熟期 靠口碑：坐店，固定商圈、顾客 与工厂有何不同？ 产品、顾客众多，每日变化，不定因素多决定因素：基础工作的完善 吵作、噱头无用 2。连锁 共享： 技术、人才、资本、商品 规模效益 采购，运营成本下降，知名度 形式： 直营，自愿，加盟 通过复制高速发展 仍能创造奇迹：Carrefour. Walmart. 总部集中控制大量标准化的分店 1910年诞生于美国 零售盼望增大卖场：更多商品，更多顾客百货：开大店。超市：多开店 便利店：直营+加盟，更多更快 多于12家：连锁商业。合计配送。 3。标准化 用流程规X每项工作 细化分工，流水作业 现代信息技术应用：量化 收集、处理、分析。制定、目标、调整。统一 流程，资产，形象，商品，价格，文化，改造手艺人生鲜 感觉、经验标准、流程 3S+1C simplification简单化centralization集中化standardization标准化 specification专业化 可复制：流程人 可量化：预算，考核，制定 可继续：不受人员变动影响 4。经营 集中采购 购销分开 混合加价 自选售货 低价战略 确定的商品结构 自营；买断 5。目标 两高一低：高周转，高效率，低成本 其它：阶段性配合集团 现金流，大营业额，知名度 最终：赢利 松下幸之助：企业不赚钱，十恶不赦！靠汗水。每一细节的完善。继续。 6。商品体系 大众化 占在消费者角度思索 发现必需求，而非发明 高销量品 计划 市场分析顾客分析商品结构 定价原则商品采购销售 商品组成：准确的调研、制定 7。发展 初创 程序，人才，商誉，实施能力，数据扩X 同城区， 调整 人员，流程，商品 再扩X 业态？地域？加盟？合作？ 8。结构 9。业态 依据市场、资源选定 不宜同时进入两个以上业态 乱开店：300m2 5000 m2 不同业态的经营完全不同 商品、流程、理念、人才。 做好一个再做一个 10。投资 项目：土建，设备，开办，商品 粗算： 筹备期： 人员： 预估销售净现值，回收期 开业前： 11。财务指标 毛利率： 净利率： 赢利率： 库存周转： 单平米日销售： 现金：年均月销售 损耗 人工： 运行： 平均帐期： 平均库存 12。流动 商品 现金 信息 一、概念 是供应链中的一个重要组成部分 是物流配送系统中运筹、控制、调节的中心是众多类别的商品大量集散之地 物理配送中心实际存在的 虚拟配送中心建立在网络基础上 二、连锁配送中心工作流程 2-1、门卫使命 登记所有到达送货车辆并发收货顺序号 把将要进入收货场的供应商名称通知收货部 如两辆以上车辆送一批货，则只能占用一个收货口 维持车辆秩序、调度、检查进出车辆 2-2、组织管理 收货部主管天天将各总部传来的“订/验收单分类整理 收货部主管每周四、周日晚将三日未到货的“订/验货单登记，并送交总部主管 收货部主管每周四晚将一周未到货的供应商送交总部各处长及谈判部 2-2、组织管理 每日调整收货员工的工作位置 安排人帮助卸货 定期对员工进行培训 依据经营状况，安排收货时间 2-3、配送中心收货程序 将订单打印出来 请一名送货人员与验货人员在卸货的同时进行验货 仔细对比 “订/验货单所订品种、数量，检查所送商品的品种、数量、质量 用扫描器检查每种商品的条码是否正确 关于包装箱破损的商品必需开箱检查 不接受任何有问题的商品 2-3、配送中心收货程序 如所送货物与订单不符，则按订单验收，并依据实际收货量请送货人更改送货单 手写“订/验货单或品种改变，须由主管在改动处签字 将检验过商品暂放在收货区，待送货人签字后再拉入库管验货区 关于不能一次送到的商品，请总部再提供一份新的“订/验货单2-3、配送中心收货程序 对蔬菜、水果等生鲜商品，应请库管人员和收货部人员共同检验，双方均有权对不合格商品拒收 对散装及须称重的商品，必需包括水份、杂物的重量，并且严格检验商品品质 一次验货完毕，双方均在收货单与送货单上签字后，请送货人员立马上车开离收货场 2-3、配送中心收货程序 将商品移至库管验货区 请库管对商品进行验收 登记库存账 2-4、门店收货程序 用POS打印出总部下传“配送单 检查条码并具体复查商品的数量、质量 在“配送单上填上实际数字并签字 依据复查结果登记店内库存账 将商品速迅拉到库房或卖场 2-4、门店收货程序 如复查结果与“配送单所写不符，应拒收或修改“配送单并马上通知配送中心 任何商品在未完成收货程序前，不得带离收货场 任何商品在完成收货程序后，不得在收货场滞留 2-5、商品配送程序 门店天天营业结束后，将生成的“订货单和“配送/收货单发送总部 总部汇总各店“订单和“配送/收货单后发往配送中心 配送中心接到“订单和“配送/收货单后核对库存，生成拣货单和厂商订单交库管部门 库管部门依据拣货单组织商品，核对后生成配送单，并移交送货部和发往总部 送货部依据配送单安排商品出库、车辆和路线 2-6、退货程序 退货单 每栏均须填写 涂改处须有主管签字 退货单由门店、配送中心、供应商分别储存 2-6、退货程序 配送中心退货程序 退货须经供应商同意 工作人员将退货准备好 部门主管须检查并登记库存账 当供应商来提退货时，将退货拉到收货部 收货部工作人员须依据退货单复核品种、数量 当供应商取退货时，负责退货人员须与供应商一起盘点并签字如有数量变动，收货部主管及负责退货人员须在改动处签字2-7、补货规则 拿掉不能卖的商品 保持货架的排列整齐 准备好所有的工具 补货商品所放的位置 拆箱 标上价格 2-7、补货规则 补满货架 拆掉纸箱并放至定位 利用抄货单来补货 维持货架的清洁和优良的商品卖相 遵循价格牌的原则 促销端架的码放原则 三、虚拟配送中心 概念 无物理结点，利用信息管理技术达到配送目的 意义 节省成本；减少资金占用；加速资金周转 方式 通过电脑网络系统将信息进行归集、整理、传递 缺点 在现有环境下不能达到理想状态 什么是超出顾客期望的顾客服务？ 1、客服总则 2、顾客服务的概念 3、什么是顾客？ 4、什么是顾客服务？ 5、顾客服务的原则 6、顾客服务的本质 7、顾客分类 8、顾客投诉处理原则 我们今天出售的不仅仅是产品，而是伴随着产品的服务的总和。 1、顾客优先原则： 2、接待顾客基本要求： 3、服务要领 4、记住顾客的名字 5