精益生产的意识导入文档.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精益意识导入,1,目录,精益生产的起源,精益生产的成功范例,精益企业与传统企业的区别,什么是精益生产,制造业何要推广精益生产,实施精益生产的好处,精益生产的重要性,为什么需要推广精益生产,精益生产系统简介,推行精益生产的实施步骤,2,丰田和通用在美国设立合资公司引入丰田生产系统,1980,大野耐一的弟子在欧美教授改善,1990,1890,丰田佐吉发明木制自动织机,1943,大野耐一加入丰田汽车公司,大野开始着手实施丰田喜一郎提出的准时制原则,1995,沃麦克和琼斯发表,精益思想,，,改变世界的机器,1908,亨利福特建立流动生产线,1950,戴明质量运动,1937,成立丰田汽车公司,精益生产和丰田的历史,3,丰田：,1937,年成立以来累计生产,2686,辆汽车,福特鲁奇工厂一天要生产,7000,辆汽车,1950,丰田：日本市场占有率从,60,年代的,4%,提高到,21.3%,美国三大汽车公司陷入空前的经营危机,1980,丰田：纯利润达到,1,万亿日元,超过美国三大汽车公司的总合,美国政府出手拯救三大汽车公司,2000,丰田奇迹,现 在,丰田股票市值超过三大汽车公司的总合。,成为世界第一大汽车公司,4,丰田,60,年连续盈利,不幸的是很多学习丰田的企业都以失败而告终！,丰田奇迹,5,案例,2,：,DANAHER,成功,丹纳赫共有六大战略平台：电子测试、运动机件、环境、产品认证、医疗技术以及技工手工工具。,在过去十年内其收入以每年,18.5%,的速度递增。而如此强劲的增长势头并非以牺牲利润为代价。事实上，自上世纪,90,年代早期以来，这家资产高达,80,亿美元的企业，其营业利润几乎翻了一番。,小卡尔普（,CEO),认为，如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（,DBS,）。,DBS,系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统，该系统被称为“精益生产计划”。,6,企业生存的意义,赚钱,收益从哪里来？,7,传统企业与精益企业的区别,创造利润的途径,靠提高销售价格获取利润,利润,售价,cost,传统方法,鼓励降低成本获取利润,售价,cost,利润,精益方法,取悦客户,8,传统企业与精益企业的区别,我们挑战,效率,:,利用率,1),机器不停止生产,2),员工忙于让机器工作,3),物料在等待,有效,:,流动,1),物料流动不止,2),员工忙于让物料保持流动,3),机器在等待,效率指标,小时产出,机器利用率,多种人员配置,批量流动,高,投资，自动化（高精尖）,增加有价值活动,推动生产，预测生产,高库存，无法预测准确的交货时间,有效周期,交货时间,全程生产效率,etc,多,技能人员配置,单件流动,简单设备制作,(,适合自己的需要的,),减少浪费,拉动生产，客户需要才开始,低库存，可以预见的交货时间,运作表现,运作表现,传统制造,精益制造,9,混乱,来料检验,收货,最终组装,预组装,出货,原材料仓库,装配车间,在制品仓库,制程检验,加工车间,成品仓库,供应商,按照预测进行生产,.,推动产出,各部门各自安排设备的利用,大量的在制品库存,很长的生产周期时间,产品批量很大,员工无全局观,/,专一技能的员工,精益“流动”布局,清晰,流动的生产线,1,线,2,线,3,线,4,线,收货,出,货,供应商,按订单生产,.,拉动产出,根据需求产品类型安排设备,较短生产周期,过程中每个工序都控制质量,多技能的，弹性的员工,传统布局,传统企业与精益企业的区别,10,传统领导范例,精益领导范例,关注短期结果,关注长期目的,产出导向（推动）,市场导向（流动,&,拉动）,局部优化（加快节奏）,总体优化（减少浪费）,标准化限制创造力,标准化促进持续改善,掩盖问题,使问题可视化,我们不能停产,停下来解决问题,把人当做成本,把人当做资源,领导是老板,领导是老师,查看联机在线整体情况总表,自己去现场观察,责备别人,问,5,个为什么,快计划，慢行动,慢计划，快反应,专家解决问题,全员解决问题,传统企业与精益企业的区别,11,传统企业与精益企业的区别,精益思想并不仅仅针对生产领域,精益制造,精益政府,精益思想,精益医疗,精益服务,精益物流,精益供应链,精益办公,12,什么是精益生产？,所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。,大野耐一,丰田生产系统奠基人,精益是基于时间的竞争,13,价值流分析,直接现场观察,业务流程改善,业务流程改善,现场改善,供应商开发,什么是精益生产？,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,$,订单输入,生产计划,供应商,制造,配送,客户,财务,14,从,“,短缺经济,”,变革为,“,过剩经济,”,从,“,生产,”,导向变革为,“,客户,”,导向,从,“,地域,”,竞争变革为,“,全球化,”,竞争,从相对,“,稳定,”,变革为快速,“,变化,”,从产品型成功到能力型成功,为什么要推广精益生产？,市场变化了,15,客户不一样了,快速并准时交货,需求品种增加，小批量，特殊定制,不断改进质量及降低销售价格,产品的生命周期越来越短,无国界，业务“地球村”,原材料和劳动力成本不断上升,为什么要推广精益生产？,16,因为：我们工厂内的情景,.,仓库,临时库房,?,清点部件数量,将库存数据人工输入电脑,观看机器运转,部件远距离运输,17,!,返工,库存堆积,!,机器故障,停工待料,寻找工具,?,缺陷 零件积聚等,生产过多和重复生产,因为：我们工厂的情景,18,50%+,空间减少,80%+,交货期缩短,50%+,缺陷率降低,30%+,运营效率提升,80%+,库存降低,80%+,安全事故降低,增强员工参与度,改进工作技能,提高工作满意度,运营及财务绩效,培养和发展员工,市场竞争优势,精益生产会给企业带来什么？,19,全新的生产方式,改变世界第,4,个,精益生产对制造业的重要性,20,为何要推广精益生产？,集团自身加速发展的需要,：,集团需要加速发展的需要，经过近,30,年的发展，截止,2012,年底，总资产超过,100,亿元，销售收入,60,多亿元，在岗职工,8000,多人，但资产产出率只有,0.6,，人均产出率只有,60,万元。,生产,原料库存,产品库存,供应商,客户,生产计划,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,21,为何要推广精益生产？,我们的库存,22,为何要推广精益生产？,我们的现场,23,为何要推广精益生产？,行业竞争的需要,：,竞争对手都在加速推进矿化一体的资源配置模式，我们的资源配置方面的优势正在缩小；,行业内的技术水平的差异化逐渐变小，产品日趋同质化、市场竞争趋于白热化，盈利水平越来越低，我们已有的优势正在逐渐丧失；,全国共计有,63,家钛白粉生产企业，其中,19,家大型钛白粉生产厂家，,24,利润传统利润增长点被堵塞,产能过剩，价格上涨可能性不大,为何要推广精益生产？,新厂的产能：目前先后共有多达,10,家以上的，,5,万吨以上的大型金红石型钛白粉厂,与扩产的二期工程投产，除了云南泽昌外（,5,万吨），还有四川靖康（,5,万吨级），山东的道恩（,8,万吨级），江西天光的金红石一期（,3,万吨级）、的二期（,3,万吨级）、裕兴的二期（,5,万吨级）、武汉方圆的金红石一期（,5,万吨级）、安徽马鞍山的金红石二期（,3,万吨级）等等。,2011,年的扩产信息,25,为何要推广精益生产？,国家政策的压力,：,相关的国家标准越来越严，导致企业在安全生产、劳动保护、职业健康、社区建设等方面的投入年高一年；,社会就业观，要求工作环境不断改善、薪资收入不断增长，如此用工成本大幅增加，留人难度持续加大。,这些成本不可避免,这些成本客户不能接受,如果我们不能消化，结果,?,26,如果我们不走精益之路，还有其他道路吗？,27,精益思想五大原则,精益生产系统,Value,价值,从客户角度,阐述价值,Value Stream,价值流,找出价值流并消除浪费,Flow,流动,价值流象河水一样顺畅地流动,Pull,拉动,按下工序的需求进行生产,Perfect,完美,不断追求完美,降低成本，改善质量，缩短生产周期,28,精益思想：关注流程,企业的,生产流程,包括：订单处理、物料计划、采购下单、,供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,订单处理,采购下单,供应商备料,运输,来料检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,29,精益思想：关注速度,原材料 在制品 成品,供应商,L/T,运送,顾客,根据需求生产,传统做法,根据预测生产,/,采购,顾客,流动制造,/,精益生产,原材料,/,在制品,/,成品,30,作业,为什么增值,加工,改变材料外形,焊接,增加/改变外形,装配,增加必要的元件,喷漆,增加颜色或设计,客户愿意付费的，能够增加特色或功能的活动是增值的,。,什么是不增值工作,?,作业,为什么不增值？,检验,如果加工是可靠的，就不需要检验,包装,客户扔掉包装盒,文书工作,记录不增加价值,换产,空余时间不产生价值,不一定需要的活动，客户不愿为此付费但在现有条件下是必要的。,精益思想：关注增值,31,浪费和不增值的,.,增值,在价值链中产品的总生产周期,传统的改善侧重于：,消除浪费侧重于：,是增值的工作速度翻倍,增值,浪费和不增值的,.,减少,50%,浪费,增值,浪费和不增值的,.,精益思想：关注增值,增值视频,32,生产中的七种浪费,不必要的动作,库存,运送,生产过多,加工,缺陷,等待,精益思想：关注增值,33,精益生产运营系统,流程暴露问题，人员解决问题,流程系统,人员系统,精益生产运营系统,关键内容,6S,目视管理,数据驱动,节拍,拉动，,流动,消除浪费,标准工作,日清系统,快速解决问题的方法,关键内容,管理者的标准工作,日常工作职责,领导力,关注长期目标,组织架构设计,领导是老师,亲自去现场看,34,标准作业,5S,3,定,作业指导,持续改善,现场主义,PDCA,7,种浪费,自働化,品质内置,机器和人的和谐,停线,5,个为什么,防呆法,顾客中心,以人为本,安全,质量,交货期,成本,士气,流程导向,准时制,节拍时间,单件流,下游拉动,快速换模,看板,生产准备流程,领导力,区域控制,团队,教导,稳定性,关注,4M,需求,&,产量,(,均衡化,),长期理念,职责,目视管理,全员参与,价值流导向,危机感,异常管理系统,响应速度,永不满足,思维方式,如何思考,12,范式,反思,基于事实,提案,创新,&,工艺,精益模式,=,丰田生产方式,35,0,10,20,30,40,50,60,A,B,C,D,操作员工,T,I,M,E,生产速率按节拍时间,RAW,MATERIALS,DRILL,FINISHED,GOODS,MILL,LATHE,LATHE,MILL,1,2,3,4,5,6,7,HEAT,TREAT,8,RAW,MATERIAL,LATHE,DRILL,MILL,LATHE,INSPECTION,FINISHED,PARTS,MILL,HEAT,TREAT,1,2,3,4,5,6,7,8,改进前,改进后,推动,拉动,只在顾客需要的时候，按顾客需要的量，生产顾客所需要的产品,。,准时制生产三要素,:,节拍时间,生产按顾客需求,平衡周转时间和节拍时间,单件流,价值流动,批量数是一件,快速换产,下游拉动,无过量生产,下游触发工作开始,标准在制品,准时制,36,检查,包装,机器周期时间,工人周期时间,等待,机器自动时间,卸料,/,装料,/,启动,节拍,/,周期时间,-,人机搭配,T/T,(,节拍时间,),37,连续流与制造周期,完成第一件需？分钟,完成整批需？分钟,批量&排队,车床,碾磨,单件流演变,车床,碾磨,钻,孔,钻,孔,完成 10,移动 10,每工序作业周期时间,1,分钟,完成 10,移动 10,完成 10,移动 10,完成 1,移动 1,完成 1,移动 1,完成 1,移动 1,完成第一件需？分钟,完成整批需？分钟,38,自働化的要素,目视控制,6S,信号灯,异常反应,作用,/,责任,停工指引,品质改善,基本品质工具,先进统计工具,措施,防错措施,手动操作,自动操作,新标培训,技巧,矩,阵,表现量度,自働化,人机分离,39,精益生产推行路线图,40,精益生产推行路线图,1.1,精益管理学校成立,1.2,精益精益推行组织确定,1.3,精益项目推行计划,1.4,完成两期精益领导力培训，并完成相应的,90,天计划,1.5,管理层,VSM,培训以及项目导出,1.6,精益子项目立项与启动,1.7 6,S,、目视化项目样板区域的建立,1.8,TPM,项目样板区域的建立,1.9,标准化项目样板区域的建立,1.10,在每个片区建立一个样板区域,1.11,提案改善系统的建立和推行,1.12,精益文化宣传活动的展开,1.13,第一阶段内容回顾评审,41,精益生产推行路线图,2.1,后续精益领导力培训，建立内部培训系统,2.2,将第一阶段建成的样板区域在样板工厂进行推广,2.3,跟进，更新,VSM,导出的项目,2.4,第二波精益文化宣传活动,2.5,启动供应链拉动项目（,JIT,）,2.6,启动质量内嵌项目,2.7,启动均衡化生产项目,2.8,第二阶段精益项目回顾评审,42,精益生产推行路线图,3.1,利用学校资源，自主开发相关培训,3.2,将第二阶段建成的样板工厂在集团内部进行推广,3.3,驱动供应商质量改善，精益改善,3.4,精益办公流程,3.5,自主驱动改善项目,3.6,精益业务流程改善,3.7,将精益与公司策略结合,3.8,持续进行精益文化宣传活动,3.9,建立属于自己的生产系统（,LPS,）,3.10,第三阶段精益项目回顾评审,43,？,问与答,44,