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中高层管理人员的素质模型
要想有效的提高空降兵聘请的成功率，我们除了要明确高管聘请过程中容易显现的错误之外，还有一个重要的前提确实是要明白高层治理人员通常的素养模型是什么样的，也确实是说，我们要明白一个合格的高层通常应该具备哪些素养要求。
　　一、素养的差不多概念

　　素养又叫胜任特点，是指能将某一工作中成就杰出与成就一样的人区别开来的深层特点。美国闻名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个闻名的素养的冰山模型，对素养的概念作了专门形象和深刻的说明。

　　上图中，我们能够看到，麦克里兰把人的素养模型形象的描画成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特点，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。如此，人的素养就从上到下分为6个层面：

　　知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与体会型信息

　　技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力

　　社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

　　自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象

　　特质（性格），指个性躯体特点对环境和各种信息所表现出来的连续反应

　　动机，指一个人对某种事物连续期望进而付诸行动的内驱力。

　　二、素养分类

　　心理学家们通过大量的研究，得出了权威的公认的素养词典，在那个词典中，心理学家们把人的素养分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为专门多级别。这20个素养要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素养模型。

　　1．成就与行动族，具体包括4个素养要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

　　2．关心与服务族，具体包括2各要素：人际明白得能力、客户服务导向。

　　3．冲击与阻碍族，具体包括3个要素：阻碍力、关系建立能力、组织认知能力

　　4．治理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性

　　5．认知族，具体包括3个要素：分析式摸索能力、概念式摸索能力、技术、职业、治理专业知识

　　6．个人效能族，具体包括4个要素：自我操纵、自信、弹性、组织承诺

　　三、中高层的素养模型

　　治理类工作是素养模型专家们所研究的最大的工作类别，由于治理类工作十分普遍而且重要，因此在工作胜任特点研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有治理人员的通用的素养模型。他们发觉，一个合格的治理人员必须具备下列11项素养，否则专门难成为一名合格的职业经理人。

　　所谓阻碍力是指，最好的治理者会运用合理的冲击与阻碍力来改善公司的经营，而不是想尽方法为个人牟利。冲击与阻碍力的一样表现方式有：关注个人的阻碍力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种阻碍，有时杰出的经理人也会十分关怀公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

　　成就导向，指为自己及所治理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于治理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大伙儿所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

　　团队与合作精神或参与式的治理是治理者重要的胜任特点。

　　分析式摸索，关于杰出的治理者来说注重逻辑思维是一项专门重要的特点，常见的指标包括：发觉情形或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情形以确定缘故或结果；以务实的态度推测障碍，规划解决方案；事前摸索行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

　　主动积极，常常表现在治理者会超出工作的差不多要求，把握机遇，或为以后可能显现的问题或机会做好预备。在处理当前情形时表现为：在机会显现时赶忙抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

　　培养他人，是治理者必须具备的关键特点之一，要紧表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓舞，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

　　在杰出治理者身上自信心显现的频率专门高要紧表现为：对自己的能力和判定力普遍有信心；喜爱具有挑战性的任务；勇于直截了当质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

　　人际明白得的表现方式为：了解他人的态度爱好、需求和观点；能够说明他人的非语言行为、了解他人的情绪和感受；指导什么能够鼓舞他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的缘故。

　　直截了当/果断性，杰出治理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情形下却专门重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清晰直截了当地质疑他人的工作绩效。

　　信息搜集也是治理者的一项重要特点，在一样情形下信息差不多上用来诊断问题或找出以后的潜在问题，信息搜集的要紧方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观看或接触实际情形。

　　团队领导力，要紧表现在治理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上爱护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

　　概念式摸索，要紧表现为：发觉他人没有发觉的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。

　　以上所讲的是适用于所有治理人员的共同素养特点，作为高层治理人员除了具备上述素养以外，还有他的专门性。高层治理者与其他治理者相比，其胜任特点模型中包含的指标较多，同时他们看起来更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体出现出以下特点

　　高层治理者在阻碍力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与阻碍力而言高层治理者身上最常显现的指标是通过不容易让人察觉的策略来阻碍他人，同时努力建立组织的信用和声誉；

　　表现最突出的高层治理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特点而且这些特点在他们身上比大多数治理人员还要强烈；

　　杰出的高层治理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层治理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

　　关于关怀秩序、自我操纵等特点没有显现在杰出高层治理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所因此的，一样的高层治理者可能更关注这两项能力。

　　那个地点所讲的治理人员素养模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应依照企业的文化特点和实际情形对那个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的治理人员素养模型。

　　四、基于素养模型的聘请

　　明白了中高层人员的素养模型后，招人就有了标准，有了尺度，如此聘请的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一样是运用基于素养模型的行为面试法和评判中心的方法来甄选高级治理人员。