成本知识培训演示课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成本知识培训目录,成本概念及成本的分类（图,2-,图,12,）,为什么要降低成本（图,13-,图,25,）,成本压缩（图,26-,图,31,）,降低成本从消除浪费开始（图,32-,图,41,）,通过节约与改善来消除浪费（图,42-,图,66,）,成本降低的方向（图,67-,图,80,）,1,成本概念,成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（,Sacrifice,）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算。,2,一、质量成本的内容,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,3,1.,废品损失,;,2.,反修损失,;,3.,停工损失,;,4.,事故分析处理费,;,5.,产品降级损失,.,(,三,),内部故障成本,内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量要求所发生的费用。,包 括,4,(,四,),外部故障成本,外部故障成本是指产品 出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用或损失。,1.,索赔费用；,2.,退货损失,;,3.,保修费；,4.,诉讼费,;,5.,产品降价损失,;,包 括,5,1.,质量工作费；,2.,质量培训费,;,3.,质量奖励费；,4.,产品评审费,;,5.,质量改进措施费,;,6.,工资及福利费,(,一,),预防成本,预防成本是指为了防止生产不合格产品所发生的成本,.,包,括,6,鉴定成本是指为检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量标准所发生的费用,(,二,),鉴定成本,1.,检测实验费,;,2.,工资及福利费,;,3.,办公费,;,.,检验设备折旧及修理费,.,包 括,7,基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势,盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策,经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制,外部报告和内部报告,战略管理,计划与决策,经营与管理控制,财务报告,成本费用管理作用,成本管理信息,提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。,8,成本费用的构成内容,直接材料,直接工资,制造费用,成本,费用,内容,资产负,债表,生产成本,营业费用,管理费用,财务费用,期间费用,存货,销售,成本,现金流,量表,利润表,9,成本的分类,生产成本和期间成本,产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称,“,料工费,”,。,10,期间成本,企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本,期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项,营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本；管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。,财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。,11,成本流动与财务报表的关系,12,挑战企业生死存亡的时代来临了,竞争到危机,暴利与微利,13,1、材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！,2、行业竞争愈发激烈，产品价格走低！,3、企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！,4、企业内部缺乏人才及留人机制！,5、企业内部管理执行力差！,目前中国许多企业所面临的现状,中国企业目前所拥有的,传统低成本,优势将逐渐消减！,未来之路在哪里？,14,现状,交期不能保证，经常空运！,产品质量差，客户投诉多！,生产计划混乱，插单太多！,工作流程不清，效率太低！,部门职责不明，扯皮太多！,现场管理不好，浪费严重！,15,管理不当导致产能严重不足,（,1）一线主管经常不在生产现场-现场管理失控，工人劳动效率不高,（2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作,（3）业务部客户延误样品的确认-耽误材料采购和生产计划的安排,（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时,16,现场管理不好导致现场很大浪费,（,1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操,作方式和效率的偏差,（,2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能及时有效掌握,（3）车间半成品堆放不整齐 搬运成本的浪费大,（4）车间物料没有明晰分类放置-需花时间寻找，降低工作效率,（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识,-要用时需浪费时间寻找,17,对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！,战略管理专家：迈克尔,波特,在战略高度认识成本管控问题。,归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,聚焦战略,差异化战略,18,美国波士顿大学,10年的研究结论,要在当今的全球化经济中求生存，,关键是通过世界级的运营效能，,向顾客提供,优质的、具有,竞争性价格的,产品或服务。,对,212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果,19,成本压缩能够为企业经营带来什么,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为,10亿元,，营业利益为,5千万元,，材料费及采购费用为,6亿元,，制造及管销费用为,3亿5千万元,，假如该公司能设法使材料及采购费用降低,5，,营业利益将增加,60,而成为,8千万元,，如果该公司能使制造及管销费用亦降低,5，,则营业利益将增至,9750万元,。如依原先之营业利润率，该公司欲达到,9750万元,营业利益，则必须做到,19亿 5千万元,的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩,5，,亦可得到同样的利润。,所以有人说,：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十,!”是很有道理的。,成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。”,20,导致中国企业的产品成本偏高的主要因素,1、产能利用不充分导致产品成本增加,2、品质问题导致产品成本增加,3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加,4、人工效率偏低导致产品成本增加,5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加,6、内部物流不合理导致产品成本增加,7、原材料供应不及时导致产品成本增加,8、能源管理粗放导致产品成本增加,9、工艺布局不合理导致产品成本增加,10、采购方式落后导致产品成本增加,11、现场管理混乱导致产品成本增加,12、设备管理不善导致产品成本增加,原材料,成本陷阱,人工成,本陷阱,库存成,本陷阱,能源成,本陷阱,特殊成,本陷阱,产能成,本陷阱,帐款成,本陷阱,索赔成,本陷阱,时间成,本陷阱,21,概念认知变革,旧观念：财务意义上的成本概念,产品单位成本 直接成本 间接成本,/产量,固定成本,/产量,传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。,这仅是成本论成本的狭隘观念,。,?,22,概念认知变革,新思维：管理意义上的成本概念,-,成本效益观念,!,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以,压缩,的成本,在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该,树立成本效益观念，,从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力,以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，,为企业获取更多的经济效益。,23,24,生产过程的时间大有潜力可挖！,25,现象：厂商博奕,质量 交期 价格,原因：未理清双方的关系,措施：供应商管理双赢,1,、信息交流与共享机制,2,、供应商的激励机制,3,、合理的供应商评价方法和手段,故事：,如果爱她，请你说出来,案例：美心集团厂商协同降低采购成本,联合采购，分别加工；,材料供应，战略伙伴；,新品配套，合作共赢；,循环取货，优化物流；,采购成本压缩措施,-,26,追根溯源原料利用率,原料利用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,采 购 标 准,退货,入 库 检 验,无用料标准,生产流程不合理,操作方法不科学,人为损耗,库存管理,原料无统一编码,原料需求计划不准,材料超领,5,S管理,工艺落后,内外无统一标准,无过程品控,计算方法不统一,27,人工效率的提高,-,清理流程中的瓶颈,提高流水线的效率,重新安排车间员工的调度,实施生产力奖励制度,加强员工技能培训,工作方法改良，缩短换模时间,28,品质的改善,确保生产任务，实施流程中的品质控制,推行每周一次的品质检讨与改良会议,重新培养员工“现场现物”的难题解决意识,确保辨别颜色的员工通过色盲检验,加强新员工的技能培训,通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”,.,公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较,推行每月“最佳品质队伍”奖励制度,29,摒弃所有陈旧观点,不要找借口，要马上实施,善于借用工具，用智慧取胜,寻根究底，多问几个为什么,改善无止境，以现在最差为起点,成本压缩实施中应关注的事项,体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！,故事：青蛙比赛！,30,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！,坏了一只蹄铁，折了一匹战马！,折了一匹战马，伤了一位骑士！,伤了一位骑士，输了一场战斗！,输了一场战斗，亡了一个帝国！,成本压缩,关注生产现场，从细节做起,!,31,降低成本要从,消除浪费根源开始,32,我不是老板，成本与我无关,公家的东西，不用白不用,节约了成本，我有什么好处,要不得的成本意识,33,降低成本首先要取决于心态,心态决定一切,给老板打工,给自己打工,给团队做事,34,1,不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：,产品报废；,降价处理；,材料损失；,人工设备资源损失；,出货延误取消订单；,信誉下降；,市场份额萎缩。,35,2,制造过多的浪费,制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的特别是作业者对这种现象,并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。,零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；,生产用电、气压、油等能源的浪费；,货架台、材料搬送工具等的增加；,运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；,放置地、仓库等存储空间的占用；,在库的发生与管理工时的增加；,利率负担的增加；,不能促进改善。,36,3,加工过剩的浪费,也称,“,过分精确加工的浪费,”,。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。,需要多余的作业时间和辅助设备；,生产用电、气压、油等能源浪费；,管理工时的增加；,不能促进改善。,37,4,搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。,因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,38,5,在库量过多的浪费,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。,零部件、材料的库存；,半成品的库存；,成品的库存；,已向供应商定购的在途零部件；,已发货的在途成品。,库存的浪费主要表现在：,零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；,流动资金占用损失；人工场地损失；,隐藏不良品损失；,隐藏产能不平衡与过剩损失；,隐藏机器故障损失等等,39,6,等待的浪费,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为,“,手在等待的浪费,”,，在国内有的称为,“,工时利用率,”,。,生产线的机种切换；,每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；,时常因缺料而使机器闲置；,因过程上游发生延误，导致下游无事可做；,因早会、开会而占用太多的时间；,机器设备时常发生故障；,生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；,在共同作业上，有劳役不均衡的现象；,材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,40,两手空闲的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,7,动作的浪费,41,通过节约与,改善来消除浪费,42,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件,严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费,利用废弃的木托扳,16个,31个,43,倡导节约文化与杜绝浪费,1,、让节约成为企业的一种精神,2,、让节约意识深入每个员工的心田,3,、抓住决策龙头，避免全局的浪费,4,、从细节入手，节约要体现在点滴之中,5,、精细化管理，用制度把利润挤出来,6,、采购节约,7,、生产节约,8,、营销节约,9,、管理节约,（会议节约、时间节约）,44,企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；,在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；,一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化。,1,、让节约成为企业的一种精神,45,2,、让节约意识深入每个员工的心田,节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任；,企业生存如同居家过日子，若不打细算，效益就无法实现；,一个称职的员工必然以节约为己任，培养良好的节约习惯。,46,3,、抓住决策龙头，避免全局的浪费,决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始；,抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，这是对企业最大的节约。,47,4,从细节入手，节约要体现在点滴之中,细节决定成败，节约可以一点一滴做起；,节约的潜力就在企业经营的每个细节之中；,不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是负责任的员工。,48,5,、精细化管理，用制度把利润挤出来,在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理；,精细化管理是一种经营模式；,用制度把节约型企业落实到实处。,管理费用节约，进行组织重组。,49,6,、采购节约建立企业的第二利润中心,加强库存成本控制。,化整为零，大批量采购。,建立采购成本分析制度。,采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施。,建立供应商选择制度。,堵住采购中的,“,回扣,”,漏洞。,建立物流式企业。50,6,、生产节约控制企业最核心的成本支出,降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使用就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪费。,建立原材料用量定额标准。,建立人工耗用量定额标准。,控制制造费用。,实施节约奖惩制度。,追求质量也是一种节约艺术（没有质量保证的生产，不如部正常）。,51,7,、营销节约规范花钱大户的花钱行为,营销费用是一块可以消减的,“,肥肉,”,（在挣钱中花钱，是一种高水平的营销艺术）,营销成本的预算、分析与决策。,（对客户进行分析，控制不必要的营销成本支出）,让广告投入的每一分钱都发挥效益。,（产品宣传广告的投入，并不是越多越好）,合理地控制营销人员的各项费用。,（营销费用节约和每个营销人员心心相关）,52,8,、会议节约把节约精神落实到每一个会议中,节约会议成本：企业节流的有效手段。,会议经费预算：明明白白开好会议。,控制会议费用：少花钱开好会。,节约会议时间：提高会议效率。,利用现代技术：变个方式开会。,53,管理节约之会议节约,有事不议,议而不决,决而不行,行而无果,果而不认,事：速议,议：速决,决：立行,行：必果,果：必用,败,成,54,时间失控的原因,缺乏计划,缺乏组织,用人不当,缺乏控制,时间虚耗,55,有成效地支配时间,做该做的事,设定目标,第一个时间管理工具：,ABC,A,：必须做，紧急，重要、关键任务，必须执行,B,：应当做，相对次要，有助于进展，工作尚不紧迫,C,：可做可不做，可以推迟或取消,56,有成效地支配时间,正确地做事,对工作事先做计划,认清时间消耗点,消除浪费时间,确定有价值时间,57,改善永远比管理更重要,管理型与改善型,日本、美国企业与中国企业的比较,二、通过现场改善来消除浪费,58,1,、,创造看得见浪费的现场（彻底的,6S),2,、,IE,工业工程与作业标准化,3,、以目视管理发现浪费,4,、以看板管理说明浪费,5,、走动管理与“三现主义”,6,、,5,问必答,7,、防呆纠错方法的运用,59,以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法,.,看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段,.,60,看板内容,质量信息,:,每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标,.,不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看,.,成本信息,:,生产能力数值,趋势图及目标,.,交货期信息,:,每日生产图表,.,机器故障数值,趋势图及目标,.,设备综合效率,.,品管圈活动,.,61,走动管理与,“,三现主义,”,1,、走动管理,到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。,2,、,“,三现主义,”,现时、现场,(,地,),、现物,(象,),当事情发生时,立即,(,现时,),去现场,看现,(,象,),。,62,5,问必答,问,5,次为什么”,-,挖掘问题方法,“为何你将铁屑洒在地面上？”,“因为地面有点滑，不安全。”,“为什么会滑，不安全？”,“因为那儿有油渍。”,“为什么会有油渍？”,“因为机器在滴油。”,“为什么会滴油？”,“因为油是从联结器泄漏出来的。”,“为什么会泄漏？”,“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,63,7,、防呆纠错方法的应用,越是简单的越容易出错。,越是简单的越要做到极致。,报警与提示来唤醒自我意识。,64,全面成本管理,成本管理与控制不单是一个,专门成本管理机构的工作，企,业内部每一部门和每一个员工,都是成本形成与成本控制的参,与者和实施着。企业在进行成,本管理时，应将全体员工，特,别是对成本发生负有责任的管,理者，诸如决策阶层、部门负,责人、工程技术人员专设成本,机构人员视为成本控制的的主,体，并将成本控制意识作为企,业文化的一部分，自上而下树,立成本和效益意识，消除认为,成本无法再降低的错误思想。,成本管理,增强员工的成本意识,以定额为指标的业绩考核,实现成本,目标责任制，,把公司各个职,能部门都变,成,“,赚钱,”,的,部门,运用体制把每个,员工变成,“,经营体,”,65,原材料,生产流程,厂房设备,成本,工人,生产管理,辅料、零件、配件,水、气、汽、电等,说明：,1,、生产制造过程就是产品成本的形成过程。,2,、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗,费就构成了生产成本。,3,、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。,4,、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。,5,、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。,6,、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。,66,成本降低的方向,67,1,、工厂承办,-,企业也是“市场”,2,、库存量的压缩,-,合适的库存就是低成本,3,、设备保养与优化,-,精益就是低成本,4,、降低人工成本,-,优化资源就是低成本,5确保交期,-,高效率就是低成本,6,、质量改进,-,高质量就是低成本,68,三、单位与个体经济指标确立,产量定额,质量定额,消耗定额,成本定额,设备利用定额,费用总支出定额,69,2,、库存量的压缩,-,合适的库存就是低成本,了解库存的对象,商品,产品,半成品,原辅材料,在制品,储备品,70,了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,71,5,、,确保交期,-,高效率就是低成本,从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：,工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？,搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。,缩短交货期从流程再造开始,72,致力于缩短从订货到交货的时间,加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）,检验时间（让员工第一次做对）,搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）,停滞时间（人、机、料等造成时间进行,IE,分析）,73,6,、,质量改进,-,高质量就是低成本,“,不接受、不制造、不流出,”,质量改进要实现的结果就是第一次 就要员工做对。,质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。,74,进料控制,过程控制,成品控制,三控制,75,3,、损耗的降低。采购过多的损耗。,进料不良的损耗。,搬运不良的损耗。,制造不良的损耗。,破坏性检验的材料损耗。,仓储不良的损耗。,针对上述材料损耗的原因，应从下列方向谋求改进：,采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。,进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。,搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。,制造不良的损耗，应加强制程品管机能。,破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。,仓储不良的损耗，应加强仓储管理,。,76,人工成本降低的实务,人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两,种。人工成本的降低可从下列方面着手：,a.,提高稼动率,;,b.,一人一机或一人多工,;,c.,做好产能规划,;,d.,减少人员流动率,;,f.,实施奖惩制度,;,g.,内制及外包成本的比较,;,h.,生产自动化。,77,制造费用的降低实务,电费降低的方法：,提高功率因素，可提高功率奖励金。,容量的控制，容 量太高时应申请降低，以减少基,本电费,;,容量不足时，应申请提高，以减少罚金。,增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低,很多。,用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。,用电的基本训练及管制措施。,78,修缮费的降低,修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要,来自下列各项：,a.,厂内自行修缮所领用的材料、零件,;,b.,修缮外包所发生的费用,;,c,.,维护单位的费用。,修缮费之降低不外乎下列方向：,a.,加强设备预防保养工作,;,b.,修缮外包工程的议价与管理,;,c.,提高维修部门的绩效,;,d.,修缮费的计量控制。,79,物料费的降低,a.,做好物料领用的统计分析及资料反馈,;,b.,推行,5S,运动,;,c.,实施提案奖励措施,;,d,.,品管圈活动。,80,