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绩效管理十大案例
今天，在企业管应当中出现者各种的问题，方方面面的，挤压着咱们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人纳凉，如何从之前的企业案例中取得启发，首君领导力培训专家谭小芳老师总结丁绪效管理十大案例：
1. 摩托罗拉
实际上，摩托罗拉的绪效管理体系是按照平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质 畏标准来制定。每一年年初，摩托罗拉都会把公司总的战珀目标、部门的业务目标、和个人与职业进展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART (伶俐).原则：”S" (specific)是指目标要具体;”M" (measurable)是指目标要能够衡县，并要求定出完成 目标达到的级别；"A” (attainable),是指目标是能够实现的，不能定得太高而最石实现不了 ； ”R”(relevant),是指目标要跟公司的绩效和战路相关联；”T" (Time),是指完成目标要有具 体时刻期限。
每一个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战晒方向，包括久远的战路和 优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和台作 伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力迸展、进程管理法。
摩托罗拉(中国)电于有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要按照公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的今年度目标和业务评佶标准。具体顶目不仅 包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她昔时所有的工 作都要与此紧密联系地迸行。
2. 桂林砍木装饰公司
桂林砍木装怖公司是桂林市的一家民营企业，为丁使员工准时上班，实行打卡制度，天天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12点至1:30之间打卡一次，下午5:
30以后打卡一次，早上8: 30至9: 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，以后依 次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣5元，以后从30元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而致使扣掉工资，但实际情形是肖某当天仍在工作职位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引发了员工的不满。案例 分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希 望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每一个月有三次的迟到机缘，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，可是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信翰的感觉，综上所述，我以为要解决此问题，公司能够实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时刻达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时刻制度能 够有效的避免迟到问题，取消中午打卡能够让员工感到被公司所信翰，那么就可以够有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。
3•桂林砍木装饰公司
李某是桂林砍木装怖公司销害部门主管，该部门有10多若员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考i平方式是排队法，每一年对员工考评一次。具体做法是：按照员工的实际表现给其打分，每一个员工最高分为1分，上级打分占比例30%,同事打分占比例70%。在考评时，多个人彼此打分，以此肯定员工的位直。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到丁年度奖金分派时，才对所属员工进行打分排序。案例分析：考核周期太长，质畏是一个进程的输出，没有进程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情形不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为丁反馈改善缰效，不单纯是为丁作为奖金分派的依据，考核目的不正确。权重设震不台理，上级打分的权
重偏低，同事打分权重偏高；按照平时表现，如此的指标尽是定性的，没有畏化，很难做到公平，人为的影响会致使考核结果的偏离。按照上述问题李某成立月评或季评的 考枝体制，日常有记录、有考核、有催促，如此年关考核才有依据；孝核体制最好采用考核与民主测评相结台，考核方式建议采用区间散布法，即做到有区别，又不会致使矛盾尖锐；考核结果主要用来分析员工绪效改良的方式，要向员工灌输这种正确的绩效管思意识，奖金是高绪效的结果，不是产生高绩效的原因。
4•桂林砍木装饰公司
为了适应来自国内外的竞争，和企业长期雀康进展，熟悉到要转变观念，加速成立现 代企业制度的步伐，同时雷要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业弄过很多培训，但大体上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训进程疏于控制。培训事后,有人以为在工作中有效，有的人以为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结台工作实际等等。案例分析：虽然企 业熟悉到培训是先导的重要性的熟悉。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方式的单调单一、培训进程控制和培训效果评估不够
等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面迸行考虑。针对案例中的问题，应采取的办法有：第一要 对培训工作进行管理；第二要确保 培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业 务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方式，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考家等。总之，在培训进程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结台；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方式要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结台。
5•唐僧帅徒的故事
唐僧团队是一个知君的团队，常常在讲课的时候都被作为典范来讲，可是那个团队的绩 效管理似乎做得并非奸。咱们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，嘉要跳伞，不巧的是，四个人 只有三把降着伞，为丁做到公平，师傅唐僧对各个徒弟迸行了言夸核，考核过关就可以够取得一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地笠道：“一个。”师傅说，“好，答对丁，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“一个。”师傅说，“好,也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳掠字，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家明白为何吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒那时就傻掉了，直接就跳下去丁。这是第一次旅游。
过了些日于，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，一样只有三把 伞，师傅依样画葫芦，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对丁。”沙僧也取得丁一把伞，轮到八戒，师傅的问题 是，13亿人的君宇别商叫什么?八戒那时旱倒，又一次以自由落体结束屣行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时八戒说，“师傅，你别问丁，我跳。”然 后纵身一跳，师傅双手台十，说，“阿弥陀佛，却不知这次有四把伞。”
那个故事说明绪效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳能够够的着，若是员工一直跳，却永久也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，那个设计的假设是 若是指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成1%,而只是完成7
80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻揖是强盗逻揖，表现出了管理者的无能和无助，只明白用高指标值强压员工，却不知，指标 背后的行动计划才是真正帮忙员工达到目标的手腕，而指标值本身不是。其实，设定一个员工通过尽力能够达到的指标值，然后，帮忙员工制定达到目标的行动计划，并帮忙员工去实现，才是领导的价值所在，领导做到丁这一点，才是实现了帮忙员工成长的目标，才真正表现了领导的价值！
6.制度的力・
18世纪末期，英国政府决宦把犯了罪的英国人通通发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往渎洲大规模地输送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。那时那些输送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设笛简砸，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开丁岸，船主按人数皋到丁政府的钱，对于这些人可否能远涉重洋活着抵达渎洲就无论不问了。有些船主为丁降低费用，乃至故意断水断食。3年以后，英国政府发觉：运往渎洲的犯人在船上的死亡率达12%,其中最严峻的一艘船上424个犯人死丁 158个，死亡率高 达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大畏移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监管，再派一若医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做丁硬性的规定。可是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，行贿官员，若是官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去涣洲去开发是为了英国的久远大计，不要把金钱看得比生命还重要可是情形仍然没有好转，死亡率一直居高不下。
一名英国议员以为是那些私人册主钻了制度的空于。而制度的缺点在于政府给予船主报酬是以上船人教来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到涣洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上预昔药品，改善生活，尽可能地妥协每一个上船的人都健康地抵达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到7 1%以下。有些运载几百人的船只通过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
那个故事告知咱们，绪效考核的导向作用很重要，企业的绪效导向决定丁员工的行为方式，若是企业以为绩效言夸核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而轻忽创造性，轻忽创造性，就不能给企业带来战略性增加，那么企业的目标就无法达到;若是企业的缰效导向是组织目标的达到，那么员工的行为就趋于与组织目标维持一致，分解组织目标，理解上级用意，并制定切实可行的计划，与领导达到绩效台作伙伴，在领导的帮忙下，不断改善、最终支持组织目标的达到。绩效考核实际对公司最有利，可是要说成对员工最有利。
7.老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，可是瓶很高，够不着。三只老鼠商畏一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当是后一只老鼠方才爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动丁人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为何失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我感觉第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗丁一下
第三只老鼠说，没错，我恍如听到有猫的声音，我才战栗的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是咱们的责任了。
缰效舌核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绪效而不是划清责任。碰到问题先界定责任后讨论改良策略是人们的惯性 思维，当咱们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归 错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在丁一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也巳经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失丁，最后企业的财务目标的实现没有丁来源，般东价值无从提及。
&俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门领导A说：最近的销售做得不太奸，咱们有必然的责任，可是主要的责任不在咱们，竞争对手纷纷推出新产品，比咱们的产品好。所以咱们也很不奸做，研发部门要认真总结。
研发部门领导B说：咱们最近推出的新产品时少，可是咱们也有因难呀。咱们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？
财务部门领导C说：我是削减了你们的预算，可是你要明白，公司的本钱一直在上升，咱们固然没有多少钱投在研发部了。
采购部门领导D说：咱们的采购本钱是上升丁 10%,为何你们明白吗?俄罗斯的一个生产馅的矿山爆炸丁，致使不锈钢的价钱上升。
这时，ABC三位领导一路说：哦，原来如此，如此说来，咱们大家都没有多少责任丁，哈哈哈哈。
人力资源领导F说：如此说来，我只能去考核俄罗斯的矿山丁
这是老鼠偷油故事的企业版，何等鲜活的案例，看看故事，再想一想自己，是不是该改 变一下思维方式丁？
9. 关上你的窗帘
听说美国华盛顿广场出名的杰弗逊纪念大匡，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家以为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发觉对墙体侵蚀黑直接的原因，是天天冲洗土亶壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而天天为何要冲洗墙蚩呢?是因为墙壁上天天都有大畏的鸟粪。为何会有那么多鸟粪呢?因为大匡周围聚集了很多燕于。为何会有那么多燕于呢?因为墙上有很多燕于爰吃的蜘蛛。为何会有那么多蜘蛛呢？因为大厦周围有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为何有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁衍特别快。而飞虫在这里繁衍特别快的原因，是这里的尘埃呈适宜飞虫繁衍。为何这里最适宜飞虫繁衍?因为开着的窗阳光充沛，大畏飞虫聚集在此，超常繁衍……
由此发觉解决的办法很简单，只要关上整谨大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂 而又详尽的保护方案也就成丁一纸空文。
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更宝贲到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统试探，看到问题的整体，才能发觉“根本解”。
咱们处直绩效问题，若能透过重重迷雾，系统试探，追本溯源，总揽整体，抓住事物的本源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就可以解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不尺的。在碰到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？
10. 福马集团的绩效管理
福马集团，通过近三十年的进展现巳成为一家以生产蛋糕类食物为主业，集食物研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爰尚”、“咪咪”尊品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰誉商标”和“亚洲5最具价值品牌奖”。
福马集团，B 21年起，开始涉足金融投资领域，接踵成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要月殳东，成功的金融投资为集团的持续进展提供雄厚资金，也加速推动福马“中 国蛋糕事业王国”愿景的实现。
最近几年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式进展，连年 的经营管理实践和产业熟悉深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，进展出一种特有的价值观与进展思路一…“咱们的福马，一路的事业”。
虽然福马集团目前处于良好的进展迸程中，但决策者们仍然安不忘危，前瞻性地为福马 集团未来的长久大业思忖和谋划着。通过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达到以下共识：在新的进展时期，福马集团在集团管控和绩效鼓励方面面临着新的挑战，这包括：
一、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化迸展的嘉要；
二、目前的分权结构和鼓励方式使得管控受到阻力；
3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期鼓励机制。
因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，成立适应公司长期进展的缰效 和鼓励机制是福马集团维持快速、I建康进展的关键因素。