KPMG康佳供应链.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2002 BearingPoint,Inc.,2002 BearingPoint,Inc.,目录,第一部分：公司介绍，供应链管理概述与趋势9:30-10:30,第二部分：经营运作计划与供应链计划管理10:40-11:30,第三部分：供应链高级计划优化工具11:30-12:00,中午,第四部分：案例介绍1:30-1:50,第五部分：供应链管理头脑风暴1:50-3:20,总结3:30-4:00,2002 BearingPoint,Inc.,2002,年10月2日，毕马威管理咨询公司(,KPMG Consulting),正式更名为,BearingPoint;10,月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司,一个统一的全球性团队,完成上市,创建独立的企业,认识独立的必要性,值得信赖的顾问,1897年，毕马威公司前身,Peat Marwick,公司成立。,1910年承接第一笔咨询业务。（客户为,Westinghouse Electric and Manufacturing Co.,）,1987,年，,Peat Marwick,公司与,Klynveld Main Goerdeler,公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。,2001,年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。,2000,年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。,鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。,1998,年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜。,2002,年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。,毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司。,毕博管理咨询公司以“,BE”,为交易所代号在纽约证交所上市交易。,毕博管理咨询公司发展的主要里程碑,从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破,2002 BearingPoint,Inc.,我们的业务以每年两位数递增，2003年收入达到32亿美金,我们的咨询团队,平均14年相关经验,大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成,拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训,拥有世界一流的知识库,咨询人员,也是,公司,的,所有,者,营业收入,全球咨询顾问数量,2002 BearingPoint,Inc.,毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司,毕博管理咨询公司,安达信管理咨询公司,毕博管理咨询公司在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司,毕博管理咨询公司近半年发展的客户主要有：中国电信，中国联通，普天集团，北京首都机场集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，上海电力，上海外服集团等,安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司,安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等,毕博管理咨询公司团队达到四百五十人,2002 BearingPoint,Inc.,毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河,专业化的研发中心,为了更好服务中国和全球客户，毕博管理咨询公司已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国,研发中心将同毕博管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，,Oracle，SAP,等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案,研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展,专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元,2002 BearingPoint,Inc.,毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务,ProvenCourse,SM,第一部分：供应链管理概述与趋势,朱农飞,2002 BearingPoint,Inc.,什么是供应链管理,定义,“,供应链管理是跨部门的成员为了满足末端消费者的需求而进行设计、执行和管理无缝增值过程的协作管理方式。人力资源和技术资源的开发和整合以及物流、信息流和资金流的协作管理构成了成功的供应链集成的基础”,原材料供应商,消费者,客户,分销,零售/销售,需求影响,集成销售和营运计划,绩效管理,需求信号,跨供应链分析,流程界面,技术,组织,运输,加工/生产/转换,2002 BearingPoint,Inc.,供应链管理已经演变了超过30年,提出物流概念,供应链管理,70,年代“实物运送”,单纯以成本为根据作出决策,大多数流程由人工完成，很少有质量或成本的追踪,不愿意外包,即使有标准也很少,80,年代“物流”,从整个业务的全局出发,技术和标准被实实在在地开发出来,在降低成本方面取得惊人的成就,客户逐渐显现出来,90,年代“供应链”,销售渠道改变,网络和关系发展,物流管理被用来创造竞争优势,客户变得不宽容,管理业务功能,演变,2002 BearingPoint,Inc.,价格竞争是导致企业关心供应链的关键因素,大多数企业仍将企业的竞争重点放在企业的外部，如：,价格/服务,营销,产品,价格竞争的结果使得企业的利润不断的减少，营销费用不断的增加,企业缺乏对自身的供应链进行合理的管理和整合,要点,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,14.00%,1994,1995,1996,1997,1998上半年,家电行业销售利税率不断下降,冰箱,冷柜,洗衣机,中国轻工协会,为什么要谈供应链管理,2002 BearingPoint,Inc.,为什么要谈供应链管理？,为什么要谈供应链管理,第一阶段：,（80年代初90年代初）,改革开放以后，中国企业的改革集中在企业内部的管理和生产质量的提高为核心的改革,第二阶段：,（90年代初21世纪初）,以市场经济改革为核心，企业逐渐由计划经济转向以市场经济为主导。此时，提出了以销售和营销为导向的内部管理,第三阶段：,（现在）,就是以供应链管理为核心的企业内部管理。主要是集中于采购管理，物流管理和客户关系等,中国企业改革发展的历程,2002 BearingPoint,Inc.,供应链的优化将使得企业总成本大大降低,“,对于一个年销售2亿美元并且销售成本占到销售额,60%,的企业，就业务表现而言，表现一般企业的和处于领先的20%的企业的区别是1,800万运转资金。,”,供应链总成本,7.0,6.3,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,14%,1996,1997,收入,最佳,一般,13.1,11.6,37,31,87,0,20,40,60,80,100,120,1996,1997,日历天数,现金到现金的周转时间,105,1997,PRTM Study,供应链管理的优化所带来的好处,2002 BearingPoint,Inc.,为了保持竞争性，企业必须明确战略要求,物流成本占销售额的比例（）,在家电行业“最优的”企业与“一般的”企业的差别高达6,供应链管理的优化所带来的好处,物流成本包括了仓储、分销、存货周转成本、计划和管理以及采购成本，但不包括原材料采购成本和生产转化成本,2002 BearingPoint,Inc.,在表现一般者和最佳者之间有很大差距，这意味着存货管理具有巨大的改善潜力,来源:,Benchmarking Partners,总额,制造商,零售商,50%差额,典型,最佳,可用存货,4-6 月,2-3 月,成品,50%差额,8-10 周,4-6 周,33%差额,12-16 周,8-10 周,供应链管理的优化所带来的好处,2002 BearingPoint,Inc.,除了降低成本，改善供应链的表现还提供了增加收入的机会,6.5,1.5,5.0,%代表的销售,替代性,购买,损失的,销售,%损失的销售额,改善的机会,来源:,：,可口可乐零售委员会独立研究,1996,注,:“这未将其他客户在访问时损失的原来意向中的购买其他货品考虑在内”,8.2,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,%,SKUs,缺货,百分比,%,供应链管理的优化所带来的好处,2002 BearingPoint,Inc.,与国外地的先进水平相比较，中国的国有企业在整个供应链的管理上还有很大的提高空间,*典型的范围，根据量而变化,整个网络的库存,-,降低 10%,to 30%*,运输成本-,降低 5%,to 15%*,网络营运成本-降低 10%,to 25%*,采购,制造,运输,服务,供应商,消费者,客户,采购原材料,-,降低 6%,to 12%*,供应链管理的优化所带来的好处,它将带来持续的成本降低和运营水平的提高,2002 BearingPoint,Inc.,供应链电子协同运作,能力增长，收益增长,传统的,整合的,步骤 1:,整合,供应链中现有的功能环节,协同运作的,步骤,2:,提高与供应商、顾客的,合作,、,控制的能力,步骤,3:,利用电子手段将供应链中牵涉到的各个企业作为一个逻辑上的公司整体进行,协同运作,整合,合作,协同运作,单个业务功能的复杂度,企业范围的复杂度,行业价值链的复杂度,管理供应链复杂度的能力,管理供应链关系的形式,理解供应链整合和协同运作的趋势有助于将这些术语和概念纳入同一个框架,供应链管理发展的展望,2002 BearingPoint,Inc.,Non-Synchronized Supply Chain,Demand,Demand,Demand,Demand,Suppliers,Manufacturing,Distribution,Retailers,Consumers,Synchronized,Supply Chain,Demand,Demand,Demand,Demand,Demand,Demand,“,牛鞭,”,效应和供应链协同运作,供应链管理发展的展望,2002 BearingPoint,Inc.,供应链压缩,同时，生产模式的变化也对供应链管理的协同运作提出了更高的要求,供应链管理发展的展望,传统的制造-储存模式,供应商,分销商,仓储中心,仓储中心,仓储中心,仓储中心,客户,连接器,晶片,IC,以及,存储模块,分销商,分销商,分销商,分销商,分销商,制造商,运输及仓储,台湾的电脑控制板制造商,泰国的键盘制造商,马来西亚的,CPU,制造商,客户,新兴的订单-制造模式,客户,供应商,区域分拨中心,区域分拨中心,制造商,区域分拨中心,客户,连接器,晶片,IC,以及存储模块,台湾制造的电脑控制板,泰国制造的键盘,马来西亚制造的,CPU,在制造商的仓储中心中储备大量的存货，以准备履行客户的订单,将后续的装配工作整合到物流分销过程中去,将各制造元件准备就绪，并推迟最后的产品组装,2002 BearingPoint,Inc.,供应链是由五种,“,流,”,构成的，协同运作牵涉到这五个,“,流,”,的分别协同,供应链管理发展的展望,产品,有关文件,资金,资产,信息,数据来源,:,Dr.John Langley,University of Tennessee,原材料,在产品,产成品,包装品,被退返的产品,数据,后续订单的可见性,处理信息,决策支持信息,销售订单,采购订单,发票管理,货物票据凭证,原材料票据凭证,提货单票据凭证,客户资料,现金,营运资本,融资工具,应收帐款,应付帐款,运输工具,存货,生产设备,分销设施,2002 BearingPoint,Inc.,实现优秀供应链管理的成功策略必须综合八条基本原则来平衡客户服务和盈利的增长,供应链策略,以客户驱动的制造方式,因地制宜地建设物流网络,采用供应链绩效指标,策略性地确定货源和购买,引进供应链技术,设计更贴近客户的产品,并使之与众不同,依据市场需求信号制定计划,在需求的基础上区分客户,8 大原理,2002 BearingPoint,Inc.,原则1：依据特定群体的服务需求区分客户，使供应链在盈利的基础上为不同客户群体服务,“,对所有客户一视同仁,同样的价值观/需求,同样的服务/产品,“,对所有客户个别对待,不同的价值观/需求,不同的服务/产品,“,对同一群体的客户提供相似地服务,同类、成组的价值观/需求,同类、成组的服务/产品,服务客户的可能方式,原理 1,2002 BearingPoint,Inc.,原则 2,信息流/需求信号,产品流,制造商,消费者,零售商店,零售分销中心,原则2：关注市场信号，使需求计划紧跟市场，保证资源最优分配,2002 BearingPoint,Inc.,举例-对一致的供应链计划的需求可以藉由对个人电脑行业的一个现象反映出来,为了更好地配比供给和需求，个人电脑行业正在转向以下发展趋势:,协作的需求规划,同步的订单完成,联合的生产能力规划,产品启动,产品寿命结束,分销渠道订单,生产,真正的最终客户需求,短缺,满足分销渠道,供给过量,供给/需求不一致,原则 2,2002 BearingPoint,Inc.,“,以客户为导向,”,的分销渠道设计,因特网站点每天创造400万美元的业务额,供应商库存位于距离工厂15分钟之内,聘用第三方物流管理公司,(Caliber),管理供应商所有的库存,总库存:14 天或更少,销售成本:,6%,利润优势,来源:公司报告,商业周刊(,April 7,1997),根据 1998年更新,“,每当我们卖一台电脑时，就会有一个信息传回给我们的每一个供应商。这是的我们能够拥有一个拉力驱动的系统,所以你就不会有库存方面的麻烦。你没有任何库存,你所拥有的是信息，而信息要容易管理的多,”,Michael Dell,2001,年9月,资本回报率(%),Microsoft,0,10,20,30,40,50,Dell,Intel,Cisco Syst.,Compaq,举例-,戴尔电脑通过专注于实际的客户需求而取得了最佳供应链管理项目,原则 2,2002 BearingPoint,Inc.,原则3：在更靠近客户的地方区分产品和服务，以加快供应链中各环节的转换,装箱的延缓,地点的延缓,目的,集中库存并且只在接到订单时才移动库存,通过将进行中工作(,WIP),在更靠近客户的地方完成延缓区分，例如装箱；并且根据订单将半成品转换成成品,通过调整制造流程延缓产品的最终完成，例如上色；并且只有在确知客户最终偏好时才最终完成产品,制造的延缓,(,大规模客户化),延缓的种类,产品特性适合最优化的供应链管理,原则 3,2002 BearingPoint,Inc.,举例-延缓的服装制造对供应链有许多潜在改变,染色,羊毛衫,纱,非延缓情况下,编织,原则 3,编织,染色,由于接到订单前最终产品未被制造而减少了供应链库存,客户偏好可以被,“,实时,”,执行,产品可以很容易地被,“,大规模客户化,”,-例如,Levi,s,的定制牛仔服,延缓情况下,服装,2002 BearingPoint,Inc.,原则 4:通过准确预测客户需求，来,“,拉动,”,内部运作过程,客户,销售,时间,销售,时间,销售,时间,销售,销售,分销渠道,运输预测,销售渠道库存计划,客户预测,=,+,贸易条约,价格,竞争,广告,客户促销,零售分销渠道,零售店,以客户为导向的制造,制造商,原则 4,2002 BearingPoint,Inc.,原则 5:策略性地管理供应货源以减少拥有材料和服务的总成本,供应策略,分析供应商,进行类别分析,建立类别策略,供应商选择,与筛选后的供应商讨论计划书,谈判并执行合同,建立供应商沟通计划,“,通过,采用,策略性采购流程，我们,将,一,主要,供应商在谈判桌上,提供,的折扣,从,2%,提高到,30%,”,-,的主要客户:,Aftermarket,汽车分销商,原则 5,进行所有者总成本分析,供应商评估,建立筛选标准,筛选供应商,建立并发出询价单,评估供应商反应,建立并发出信息需求单,2002 BearingPoint,Inc.,已经认识到建立世界级的采购策略能够带来巨大益处的公司都具有一些相同特征,以,事实,为依据作出采购和供货决定,将采购和供货管理作为一个,利润中心,建立，配备,顶尖人才,并与主要业务功能高度,整合,根据供货市场经济学原理制定所有产品和服务的,采购策略,建立将策略性的重要供应商和非关键性供应商区分开来的,供应商网络,，,并且努力与那些非常重要的供应商建立,密切关系,世界级的采购策略,原则 5,2002 BearingPoint,Inc.,原则 6:根据服务要求和客户分区的盈利性客户化物流网络,网络配置,运输,设施,库存,需要解决的,问题,运输时间/在途时间,所有者,数量和地点,方式,私人/合同,路径,时间敏感性管理方法,地点,规模,角色和使命(例如：,flow-through,分销),存量,发布策略,补货,网络的考虑因素,原则 6,2002 BearingPoint,Inc.,原则 7:支持多层次的决策制定并通过信息技术提供整个供应链范围内的信息,原则 7,计划准备登记,预测发行,实施系统,（,R/3),自动订购,（,预约订购,）,出货通知,（,确定订购,）,指示登记,（,生产确定,）,指示发行,（,发布,）,资材需求量计划,（,MRP),制造实绩,（,入库,）,需求预测,供给计划,标准日程计划,（,MPS),3,阶,段,采,购,计划系统,（,APO),订购货物入库,SCM,对应版,生产日程计划,库存管理,资材,零部件厂商,协作公司,SAP-ITS,条形码验收,交货发货,先进的供应链管理信息系统,先进的软件系统提高了公司整个供应链管理的效率，建立起公司的供应和需求一体化结构。通过对系统数据的灵活、实时联接和分析，决策者现在能方便地协调人员、设备资源和流程配置，以满足市场的需求。公司希望通过建立一体化的供应链，降低成本尤其是物料管理中的成本，提升供应链上的价值。,2002 BearingPoint,Inc.,原则 8:运用跨供应链的绩效指标来衡量共同的成功，以帮助达到最终用户的有效性,供应链总成本,存货运输成本,存货供应天数,存货周转,策略,完成定单表现,客户投诉,整体客户满意度,问询反应时间,订单周期时间,订单周期时间一致性,预测和库存准确性,生产能力运用,员工新想法的数目,被实施的想法的数目,现有的提高质量的工作数目,从源头抓取数据的程度,财务/股东,客户,流程,创新/学习,综合绩效考评表,原则 8,指标举例,2002 BearingPoint,Inc.,举例而言，,“,完美订单,”,的概念衡量了完成订单上达到客户期望的各个方面,单据,货物状况,例如：货物损坏,准时全额送货,没有错误/损坏,全额,x,准时,x,无错,提货准确度,可用库存,预测准确度,供应商表现,准时送货,遵守时刻表,例如：发票准确度,全额供应,准时供应,完美订单的可能性计算,98.6%,98.0%,80.2%,85.4%,88.0%,63.0%,99.9%,97.7%,95.7%,40.7%,99.3%,每10张订单中可能有6张没有成功!,创造完美的订单,原则 8,72.0%,全额送货,48.8%,没有错误/损坏,库存准确度,51.7%,2002 BearingPoint,Inc.,1,信息技术提供通过供应链获益所需的基础架构,高,中,低,1.根据需求区分客户群,2.,根据市场需求信号制定计划,3.,设计更贴近客户的产品,4.,以客户为导向地制造,5.,策略性的确定货源和采购,6.,客户化物流网络,7.,建立供应链技术策略,8.,建立供应链绩效指标,收入增长,资产运用,成本降低,八大原则,客户服务,成果举例：,销售增长 10%,库存减少 30%,仓库管理和分销成本减少1530%,总体收益,总结-通过整合供应链可以获得巨大的财务收益,第二部分：经营运作计划与供应链计划管理,郑子勤,2002 BearingPoint,Inc.,连续不断管理各职能范围内与运作有关的方面以保证企业能够以最低可能的成本为顾客随时随地提供产品,制定并执行每一职能单元的计划，这个计划支持内部一致同意的客户服务水平,参与制定并执行跨职能部门的综合计划，这个计划保证以最低可得成本支持营销计划，并完成企业的预算计划,有效管理变化和持续加强运作的灵活性,保证数据在整个供应链中的唯一性,保证使用合适的考核标准正被使用并且它们准确地反映了现在的流程情况,通过流程管理业务而不是通过职能进行干预,运作计划最佳模式,的关键一点是由紧密配合的计划团队进行计划管理,运营副总,运输调度计划者,营销计划者,物料计划者,生产计划者,库存计划者,采购计划者,第三部分：供应链高级计划优化工具,方志刚,2002 BearingPoint,Inc.,我的安全库存是多少?,这是成本最低的计划吗?,我是否已经优化使用我的资源了?,这个计划能够达到客户满意的程度吗,?,我是否已经最大化我的利润了?,我能够承诺什么?,计划者可能在以下地方提出疑问,.信息和,IT,工具在供应链计划决策过程中起重要作用,2002 BearingPoint,Inc.,供应链管理计划工具的发展,第一代：重订货点,ROP,第二代：,MRP,第三代：闭环,MRP,第四代：,MRP II/DRP,第五代：,APS,50,年代,60,年代,90,年代,21,世纪,2002 BearingPoint,Inc.,成功的,APS,项目所产生的典型成果:计划周期缩短,Herman Miller,Solectron,Worthington Steel,Mary Kay Cosmetics,Volvo GM Heavy Truck,Timken Steel,Avex,Aerostructures,Thomson Consumer Electronics,计划周期减少75%,生产周期减少50%,生产交货时间减短33%,计划周期减少85%,计划周期从,2,天减少到4小时,棒材的生产交货时间减少到原来的50,客户订单变更从5天减少到1天,关键约束改进时间减少到原来的66,计划周期从四周减少到1周,2002 BearingPoint,Inc.,成功的,APS,项目所产生的典型结果：库存减少,Timken Steel,Worthington Steel,AVEX Electronics,Whirlpool,Bell Helicopter,John Deere,Solectron,Rich Products,Aerostructures Corp,12,个月内的在制品库存减少到原来的30%,在制品的库存减少到原来的,50%,在制品库存减少到原来的,50%,工作流程减少到原来的,50%,周转率减少,14%,对成品的计划设计人员从300减少到20,库存运输成本减少,25%,成品节约了,$3.2m,在制品减少,$0.5m,2002 BearingPoint,Inc.,成功的,APS,项目所产生的结果:客户服务改进,Domtar,Timken Steel,Motorola,Copperweld,Herman Miller,Solectron,AVEX,Case,HP/Compaq,实时协商交货日期达到,100%,准确性,交货日期表现增加,25%,交付表现从,70%,增加到95%,交货表现从80%增加到,97%,99%,满足客户提出的交货日期,将客户满意度从,65%,增加到,95%,按时交货率从,70%,增加到,97%,交货日期表现改进到,99%,以上,第一承诺日期兑现期在6周内,2002 BearingPoint,Inc.,供应链管理最优化使能器,MRP II/DRP,计划系统,?,高级计划系统(,APS)?,2002 BearingPoint,Inc.,计划编制的数据缺乏可信度,缺乏计划指导原理,缺乏优化的能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,公司绩效的障碍,冗长并且低效率的,计划流程,供应链计划问题的主要根源,2002 BearingPoint,Inc.,计划编制的数据缺乏可靠性,缺乏计划指导原则,缺乏优化的能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,供应链计划问题的主要根源：计划编制的数据缺乏可靠性,冗长并且低效率的,计划流程,公司绩效的障碍,2002 BearingPoint,Inc.,计划数据时永远有效的吗？,批量大小,废料处理,库存,物料单,行程安排,能够达到的生产能力,产品周期,计划编制数据缺乏可靠性,2002 BearingPoint,Inc.,计划数据缺乏可靠性,缺乏计划编制,指导原则,缺乏优化能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,冗长并且低效率的,计划流程,公司绩效的障碍,供应链计划问题的主要根源：缺乏计划编制指导原则,2002 BearingPoint,Inc.,实例：反常需求的管理,典型的情况,卖方,通过获得意料之外的订单，卖方达到了很大满意程度,订单被传递到工厂,是,不,超时成本,额外成本,缺乏供应链指导原则,2002 BearingPoint,Inc.,决策,供应链管理,最终执行,企业策略,订单承诺的规则和机制,物料短缺管理,安全存货的标准,反常需求的处理,看板,VS,计划编制,计划编制所用的标准,与客户达成的一致意见,重要资源的管理,冻结时期的选择,与供应商合作的规则,缺乏供应链管理指导原则,2002 BearingPoint,Inc.,计划编制数据缺乏,可靠性,缺乏计划编制,指导原则,缺乏最优化能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,冗长并且效率低的,计划流程,公司绩效的障碍,供应链计划问题的主要根源：冗长并且效率低的计划流程,2002 BearingPoint,Inc.,MRP II/DRP,计划编制逻辑局限性,业务计划,销售运营计划,排产安排,物料资源计划,供应商计划,执行,执行,粗切能力计划,资金资源计划,主生产计划,销售预测,运输计划,运输安排,执行,物料和资金的,顺序计划,销售计划,无限制的、单向的需求增加,订单承诺,冗长的计算时间,固定的交货时间,建立在现有计划上的静态订单承诺,有局限性的,模拟能力,不按客户和销售序渠道分配资源/,优先权,销售和生产的,有序计划,与,MRP,计算时相同的限制,分离的,安排方案,s,2002 BearingPoint,Inc.,客户,供应商,采购,生产计划,客户服务,财政,D+?,评估此变化对,公司财政的影响,D,问题的确认,D+?,生产计划回顾和,生产能力调整,D+?,交付品项目回顾,D+?,客户的选定,D+?,与相关供应商协商,拖延交货时间,MRP II/DRP,协助下的典型再计划周期为10天到20天,MRP II/DRP,的主要问题不是计划而是再计划,2002 BearingPoint,Inc.,再计划能力的三个尺度,速度,最优化,完整性,MRP II/DRP,逻辑在所有的纬度上都有严格限制,2002 BearingPoint,Inc.,但是这种情况在近几年有了明显的改变,!,MRP II/DRP,计划逻辑困扰着当今业务：它是根据以下的几种环境而设计的,需求相当的稳定,例如，没有需求季节性或挥发性。,业务不经常变动,快速（职能）反应不是次系统所关注的地方。,可以接受长的交货期,问题在交货之前得到处理。,生产能力和物料不产生任何约束力计划的可行性。,存在不受欢迎的组织界限，能见度低-企业内组织/企业内外都缺乏沟通交流。,竞争不够激烈,例如，没有尽量找出最早且最现实的交货日期。,成本压力比较低,例如，没有保持最低且满足要求的库存量。,服务水平和交货日期等表现没有作为生意的关键基准。,2002 BearingPoint,Inc.,计划/再计划生产能力,t,变化的速率,运营表现,实施,MRP II/DRP,计划逻辑可能伤害运营表现！,2002 BearingPoint,Inc.,再计划所花费的冗长周期对业绩带来了负面影响,冗长的再计划循环所花费的时间,需求计划和生产计划暂时不同步,生产计划和生产能力计划暂时不同步,生产计划和采购计划短时间内与其他,不可实行的,计划,交付延迟,对于生产力的不足运用,同步延迟,高昂的,运输成本,高昂的采购,成本,没有必要的库存和采购,额外的库存,质量问题,2002 BearingPoint,Inc.,供应链计划问题的主要根源：缺乏优化的生产能力,计划编制的数据缺乏可靠性,缺乏计划指导原则,缺乏优化的生产能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,冗长并且低效率,的计划流程,公司业绩的障碍,2002 BearingPoint,Inc.,高级计划系统的核心逻辑,计划的订单,采购,生产,分销,供应链所包括条目,后勤(厂房,DCs,.),-,物料需求单,-,生产安排,-,销售途径和交货时间,-,成本(生产/分销的库存),需求信号,-,销售预测,-,消费者 订单,-,补给订单,供应链限制条件和管理规则,-,生产能力限制,-,供应限制,-,运输限制,客户/土地优先权,-,安全库存,批量,.,供应信号,-,手工 库存,-,公司订单 (分销,生产,采购,),对于需求、约束限制和供应之间的不同步进行实时警告,实时将各计划同步化（人工地或自动地），考虑两种选择之一，优先权以及限制约束的问题,2002 BearingPoint,Inc.,分销计划,主要的排,产计划,合同执行,物料计划,生产能力,计划,高级计划系统的关键使能器,供应,计划,传播速度(内存驻留运算),基于限制条件上的计划（不违背硬性约束）,变化的双向传播,同时考虑所有限制条件（生产能力，物料和需求）,问题的解决和与计划流程想匹配的最优化解决方案,2002 BearingPoint,Inc.,APS,能够做什么?,意外事件后，再计划流程中，贯穿整个供应链的,“,零延迟,”,保证可行的计划,在重计划的时候，保证可以系统性地遵守事前定义好地业务规则,财务最优化,供应链管理最优化,2002 BearingPoint,Inc.,一旦有变化发生，高级计划系统能够使供应链的问题实时可见,与生产能力相关的问题,与需求相关的问题,与物料相关的问题,2002 BearingPoint,Inc.,双向计划,高级计划系统可以结合考虑所有约束，实时对整个供应链进行重计划,2002 BearingPoint,Inc.,APS,标准,MRP II/DRP,同步的,计划物料和生产能力,有序的,连续的,时间段的计划,独立的,集成的计划,组织计划,分职能作计划,双向的,变化的传播,单一方向的,能够,给客户配置供应资源,不能够,动态的,交货日期承诺,静态的,限制条件种类,只有柔性约束,硬性和柔性约束,生产部门交货日期,固定的,灵活的,刺激生产能力,低,高,计划的能见度,局部的,局部的和全局的,再计划的速度,慢,快,能,评估机会成本,不能,APS,和,MRP II/DRP,之间计划生产能力上的关键区别,2002 BearingPoint,Inc.,精益生产,资产管理,基础设施,私有贸易网络,客户,设计公司,计划,毕博及其合作伙伴提供的先进供应链管理工具,设计,采购,制造,交付,企业,合作伙伴,客户关系管理,防火墙,合同制造商,分销商/第三方物流,QMS,MES,WMS,运输,全球贸易管理,SC,透明度和事件管理,行业贸易网络,交付,WIP,DMZ,企业贸易网络,供应商,PDM,CPD,CAD,PLM,供应商关系管理,采购,供应,生产排程,需求计划,供应链计划,能力计划,ATP/,CTP,供应商计划,企业资源计划与管理,退货,APS,计划优化器,2002 BearingPoint,Inc.,SAP APO,解决方案的体系结构,供求计划,业务信息,仓库,(,BW),ERP,（R/3）,CRM,PLM,商业,市场,接口层(,Integulation Layer),Core Interface,Business Co,nnector,APX,BAPI,XML,Live,缓,存,Infocube(BW),最优化器,最优化,软件包,生产计划,运输计划,交货期答复,协作计划,APO,Optimizer Server,2002 BearingPoint,Inc.,战略,部件供应商,生产制造,运输,销售,战术,使用,详细计划表,直接采购,生产计划,详细计划,供应分配,计划,运输,车辆,调度计划,全球,交货期答复,需求计划,供求连锁计划,供应链定义,网络设计,供,应,链,控,制,供应链控制,监控,SAP APO,模块图,2002 BearingPoint,Inc.,需求连锁计划,需求计划,生产计划,详细计划,车辆调度计划,供应分配计划,需求计划,（,）,以过去的业绩和与顾客的协作所取得的信息为基础，进行需求预测。再根据需求预测考虑推销计划等，同时支持制定多方面的需求计划。,供求连锁计划,（）,制定多据点的供求计划。运用,Heuristic、CTM、,最优化的等功能，协助制定战略级的供求计划。,生产计划,详细计划,（）,支持制定在工厂中最合适的生产日程计划。考虑会发生的各种限制，制订切实可行的、最优化的详细生产计划。,供应分配计划,根据库存和确定的生产计划，实施对各个库存点的物资供应的分配计划。,SAP APO,计划流程,2002 BearingPoint,Inc.,接受订货,库存,贸易管理,仓库管理,生产计划,详细计划,供求连锁计划,运输,车辆调度计划,G-ATP,分配交货处理,G-ATP,最大限度地有效利用全球的供应资源（有效资产），答复交货期。这样能进一步提高对客户的服务水平。,运输,车辆调度计划,根据交纳指示、供应计划等，考虑运输能力以及日程，制定运输,发送计划。,分配交货处理,考虑客户的优先权等、能进行再分配处理。,SAP APO,计划流程,第四部分：案例介绍,方志刚,2002 BearingPoint,Inc.,行业,大型电器制造业,销售额,1兆8000亿日元（1999年度）,雇员人数,约23700人,4事业部：约6000个品种,数万个零件,简介,对象业务,部门,4,事业部,产品数量,导入期,约6个月,参加人数,约50人,客户,约30人,咨询,约15人,方案,背景,该电器设备制造厂商从1995年开始导入,SAP,R,3。1999年组成全球的,SCM改革小组，开始SCM的改革方案。KPMG咨询协助制定全球SCM的总体设计，明确改革的要点、承担APO,1.1的导入任务。,制定全球,SCM,原型设计,建议重新构建组织机构,运用,SAP,APO1.1，,构建全球综合的生产、销售、库存系统,咨询,内容,4事业部的同时导入,导入形式,Sharp,供应链管理项目总体概要,2002 BearingPoint,Inc.,项目的背景,市场,经营环境的变化,商品的生命周期短,商品的普及率接近饱和状态,经营风险增大,要求提高资金周转率,2002 BearingPoint,Inc.,SCM,项目的目标和目的,缩短,PSI,的决定时间,3个月前,1星期前,1,）对应市场的需求提供适时的商品以及减少销售机会的损失,2）压缩盘点库存改善资金寸头情况,提高资金周转率,3）减少库存亏损成本（固定物品的处理,转送费用）,4）通过,PSI,经营管理改革提高业务效率,缩短订货至交货时间提高经营效果,1）根据客观需求的预测进行,PSI,经营管理,2）减少商品库存,尽量安排在零件库存水平,3）每周决策生产能销售的产品,4）压缩经营范围、压缩商品种类向畅销的商品倾斜,革新要点,2002 BearingPoint,Inc.,夏普,SCM,的7个核心,需求预测系统,物资,EDI,系统,开发支持系统,新的商品物流系统,柔性生产系统,生产日程计划系统,新物资采购系统,系统名,WEBEDI,MS,系统,激励生产,3,阶段订货,每周的物流,激励：,AGILE,灵活、轻便、机敏,APO