KPI指标选择方法培训.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/5,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,选择,KPI,指标的三种方式,现代企业的绩效管理附件,KPI,指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对,KPI,指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择,KPI,指标：,标杆基准法,成功关键分析法,策略目标分解法,标杆基准法,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,差异,指标,X,标杆基准的分类；,标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划分或者按照参照的对象划分。,按照特性可以分为三类：,1,）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；,2,）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；,3,）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。,按照标杆参照的对象分为三类：,1,）个体行为标杆；,2,）流程标杆；,3,）系统标杆。,标杆基准法,标杆基准法,标杆基准法选择指标的基本程序；,A,、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；,B,、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；,C,、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；,D,、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。,成功关键分析法,关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的,KPI,指标。,通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“,KPI,维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，对这些要素进行量化考核与分析，细分为各项,KPI,指标,关键成功要素,1,（,KPI,维度）,KPI,要素,1,KPI,要素,2,关键成功要素,2,关键成功要素,3,关键成功要素,4,KPI,指标,X,通过成功关键分析法选择,KPI,指标，分为三个步骤：,1,）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业,KPI,维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题：,这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素；,在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；,面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。,2,）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定,KPI,要素。,KPI,要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化；,3,）、确定,KPI,指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据,KPI,考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定,KPI,指标。,成功关键分析法,指标筛选的原则是：,有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求；,量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；,易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。,成功关键分析法,案例分析,XX,公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。,步骤,1,、,KPI,维度分析,在选择分公司,KPI,指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。,经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：,市场领先，,客户服务，,利润要增长，,组织建设,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,优秀的分公司,成功关键分析法,步骤,2,、,KPI,要素解析,成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题：,每个维度的内容是什么？,如何保证这些维度的目标能够实现？,每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？,维度目标实现的标准是什么？,我们将,XX,公司的四个,KPI,维度进行了进一步的解析,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,应收账款,纯利润,费用控制,客户资源管理,客户满意,人员,纪律,文化,品牌影响力,市场拓展力,市场竞争力,案例分析,成功关键分析法,步骤,3,、选择,KPI,指标,要素进一步细化，就是,KPI,指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求：,有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；,可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；,易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。,仅以市场领先维度的分解为例进行说明,市场领先,市场竞争力,市场开拓能力,品牌影响能力,当前接待团次,当前接待人次,当前营业收入,新客户数量,新业务营业收入增长,市场宣传的有效性,案例分析,成功关键分析法,步骤,4,、汇总形成,XX,公司子公司一级,KPI,指标表,KPI,维度,KPI,要素,KPI,指标,市场领先,市场竞争力,当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入,市场拓展能力,新客户数量,新业务营业增长率,品牌影响能力,市场宣传的有效性,利润增长,应收账款,回款速度、期限,呆账、坏账数量,费用控制,办公费用,业务招待费用,纯利润,纯利润目标达成率,组织建设,人员,骨干人才离职率,干部输出数量,纪律性,总公司政策执行情况,文化,员工综合满意指数,客户服务,客户满意度,客户对品牌认知度,美团次客户投诉数量,客户资源管理,客户档案管理,案例分析,成功关键分析法,步骤,5,、二级,KPI,指标的建立,在成功关键法中，二级,KPI,指标的建立方法和一级,KPI,指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以,XX,旅游公司的计划调度部门为例，进行说明,计划调度部成功关键分析,计划调度部,KPI,要素解析示例,任务完成,客户服务,高质量速递,指标,1,减少客户投诉,指标,2,避免调配错误,指标,3,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的职能部门,案例分析,策略目标分解法,策略目标分解法的基本程序：,A,、确定企业战略,企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。,客户策略,财务策略,运营策略,员工管理策略,经营重点,战略目标,策略目标分解法的基本程序：,B,、业务价值树分析,业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门,总资产收益率,销售营业利润率,总资产周转率,流动资产周转率,销售营业增长率,销售营业增长率,总资产增长率,应收账款周转率,存货周转率,策略目标分解法,策略目标分解法的基本程序：,C,、关键驱动因素分析,通常我们要进行两个工作：,进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；,就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,如图,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,一级、二级,KPI,指标确定,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,A,、企业发展战略的确定,确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：,企业发展阶段界定；,影响战略展开的因素分析；,企业战略重点的选择。,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,A,、企业发展战略的确定,企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企业所处的发展阶段。,企业发展阶段,类型定义,发展阶段,是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力,的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。,发育阶段,是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力。,萌芽阶段,是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,A,、企业发展战略的确定,企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。,这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。,萌芽阶段,发育阶段,发展阶段,产品成熟,技术能力,市场空间,投资回报,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,A,、企业发展战略的确定,企业发展阶段界定。我们对,G,集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比,经过对,G,集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以,A,公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为,A,公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，,A,公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断,G,集团,A,公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。,产品成熟度,技术能力,市场空间,生产能力,投资回报,A,公司,较成熟,强,大,强,高,B,公司,较成熟,较强,有限,弱,有限,C,公司,较成熟,较弱,有限,较强,下降,D,公司,较成熟,弱,较大,有限,较高,E,公司,较成熟,弱,较大,有限,高,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,A,、企业发展战略的确定,影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：,技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）,产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）,人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）,生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备,资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,A,、企业发展战略的确定,影响战略展开的因素分析。我们继续对于处于发展阶段的,G,集团,A,公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如下,影响,A,公司扩张战略展开的因素分析,同时对于,G,集团,A,公司战略展开的管理系统状况进行检点，以确定管理系统的重点和短板,目标,计划,控制,改善,技术准备,明确,强,强,强,产品准备,较明确,强,强,强,人才准备,不明确,较弱,弱,弱,生产准备,较明确,强,强,强,资金准备,明确,强,较强,弱,技术准备,产品准备,人才准备,生产准备,资金准备,A,公司,充分,充分,不充分,较充分,充分,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,A,、企业发展战略的确定,综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点。通过前面的分析，我门可以发现影响,G,集团,A,公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是在于人才准备的目标上不明确，经过综合分析，,G,集团,A,公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标对于企业的实际运营情况和业绩进行衡量。,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,B,、影响战略展开的因素分析,通过价值树分解,G,集团,A,公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标,总资产贡献率,净资产收益率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,销售完成,存货周转,销售成本,原料成本,人工成本,固定资产,周转资产,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,C,、关键驱动因素分析,关键驱动因素的分析，主要是指两项工作：,进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；,就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,C,、关键驱动因素分析,敏感性分析,我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,C,、关键驱动因素分析,敏感性分析,对于,G,集团,A,公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现净资产收益率的变化影响较大的指标有五项。但是，要完整的描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动性指标之间的联系，通过对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。,为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。,财务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善,客户的策略目标,取得客户对公司和产品的认可,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代,学习与发展的策略目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战略,获得更多的发展机会和人才,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,C,、关键驱动因素分析,通过对企业战略目标的分解，我们从四个方面确定战略的关键驱动因素，围绕关键驱动因素明确四个策略目标。这些策略目标作为一体化系统，具有内在逻辑结构,因果关系链。,战略目标,获得更多的发展机会和人才,财务策略目标,收入的增长与收入结构的改善,客户策略目标,取得客户对公司和产品的认可,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代,员工管理策略目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,后置,前行,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能度量绩效驱动因素；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，并将关键要素转换为财务、客户、内部经营、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核,-,绩效改进以及战略实施,-,战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,资产回报率,营业开支,营业收入,顾客满意,按时交货,更短的运转周期,过程质量,更低返工,员工技能,员工士气,员工建议,财务,顾客,内部业务,员工管理,后置,前行,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,根据上述的方法，我们最终确定,G,集团,A,公司的一级,KPI,指标,财务策略目标,收入的增长与收入结构的改善,客户策略目标,取得客户对公司和产品的认可,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新,员工管理策略目标,人才队伍的形成与稳定,及人才素质的提高,实现销售额、实现利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率,新客户销售额增长率,省外市场销售比率,新产品销售比率,研发销售比,员工流失率、员工满意度、新技术收益率,财务指标,顾客指标,内部业务指标,员工管理指标,连续体,滞后,先行,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,一级,KPI,指标的进一步分解,公司一级,KPI,指标体现建立以后，还应当继续分解为部门二级,KPI,指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级,KPI,直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的,SWOT,分析,部门职责定位,部门工作目标,外部分析,市场机会,威胁,内部分析,强项,弱势,部门策略,目标确定,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,部门,KPI,指标的来源：,企业一级,KPI,指标落实；,部门策略目标分解确定出的,KPI,指标。,企业战略目标,年度经营重点,一级,KPI,指标,一级,KPI,指标直接落实的二级,KPI,指标,企业策略,目标分解,企业财务,策略目标,企业客户,策略目标,员工管理,策略目标,企业内部运营策略目标,部门策略,目标分解,部门财务,策略目标,部门客户,策略目标,部门员工管理,策略目标,部门内部运营策略目标,响应策略目标的二级,KPI,指标,部门,SWOT,分析,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,指标的定义与描述,通过以上介绍的三种方式，我们可以得到一个包括了财务指标与非财务指标，包括一级、二级,KPI,的指标体系。这些指标因为涉及到公司各个层级和部门，因此对这些指标进行明确的定义和规定是非常必要的。在进行这一工作时，我们通常将指标划分为定量指标与定性指标两大类。,指标描述示例,1,指标名称,申请立项通过率,指标定义,某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率,设立目的,考察科研中心产品立项质量情况,计算公式,申请立项通过率产品立项通过数,立项总数,100%,相关说明,该指标可以研发小组或个人进行统计,研发部门以季、半年、年提出研发立项计划,数据收集,研发部门,数据来源,研发部门,数据核对,人事行政部,统计周期,每半年、每年一次,统计方式,数据和趋势图,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,指标描述示例,2,指标名称,项目及时完成率,指标定义,某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率,设立目的,考核研发部门的项目及时完成情况,计算公式,项目及时完成率实际完成量,计划完成量,100%,相关说明,计划完成量根据研发部门月滚动计划计算,当期未完成项目，递延下期计算,数据收集,研发部门,数据来源,研发部门,数据核对,人事行政部,统计周期,每半年、每年一次,统计方式,数据和趋势图,策略目标分解法,案例分析,以介绍,G,集团,A,公司,KPI,指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择,KPI,指标的具体办法,D,、一级、二级,KPI,指标的确定,指标描述示例,3,指标名称,销售目标达成率,指标定义,指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率,设立目的,考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标,计算公式,销售目标达成率实际销售发货额（吨）,目标销售额（吨）,100%,相关说明,销售业绩以销售发货额统计,该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计,每月、每年指标可作管理及考核指标,各类产品可分别进行统计,数据收集,营销系统办公室,数据来源,财务报表：由财务部门提供,数据核对,财务部,统计周期,每日、每月一次,统计方式,数据和趋势图,策略目标分解法,