国家职业技能鉴定培训教程客户管理师.doc

国家职业技能鉴定培训教程客户管理师
国家职业资格二级
广东省职业技能鉴定中心 组织编写

叶卫东 颜瑶章 张润琴等 编写
编审：林启德、张士泽等
目 录

一、宏观环境分析 2
二、微观环境分析 3
第二节 客户服务组织设计 6
一、客户服务组织结构的设计 6
二、 客户服务组织结构的设计步骤 7
三、客户服务团队组织设计的要紧内容 9
四、岗位设置的注意事项 12
五、客户职务设计的内容 14
第三节　客户服务程序设计 16
一、客户服务流程 16
二、服务流程的最佳设计原则 21
三、服务流程的设计方法 21
四、服务流程的细化环节 22
第二章 客户服务提供 25
一、信息是构筑企业进展的力量 25
二、客户服务信息治理的作用 25
三、客户信息收集的工作事项 25
四、客户信息收集的步骤与方法 27
五、客户信息调查的具体步骤及要点 28
六、客户信息调查咨询卷的设计要求 29
七、设计客户信息调查咨询题的要点 31
八、客户信息库的整理要点 31
九、利用客户信息库的高效做法 32
十、客户信用治理的内容 32
十一、客户信用分析的步骤 32
第二节 客户服务沟通治理 33
一、客户沟通的概念 33
二、客户服务沟通的要紧步骤和方式 33
三、客户服务沟通中倾听的具体技巧 34
四、客户服务沟通中提咨询的具体技巧 34
五、处理客户投诉的原则 35
六、如何样应对面对面的投诉 36
七、如何样应对信函投诉 36
八、如何样应对电话投诉 37
九、登门拜望处理投诉的注意事项 38
十、客户服务沟通中传达利益信息的四个要点 38
十一、客户投诉的心理状态分析 39
第三章 客户服务操纵 41
一、了解服务 41
二、服务的实体显示 42
三、评估服务质量 44
四、提高服务质量的措施 45
五、服务质量治理的规划 47
六、减少服务质量风险的技巧 48
七、全面服务质量治理的原则 49
第二节 客户服务成本操纵 50
一、服务成本的构成 50
二、服务定价的目标 51
三、制定服务价格策略 52
四、低成本战略的思路 53
一、客户中意的内涵 55
二、阻碍客户中意的相关因素 55
三、客户中意度的衡量指标 57
四、测评客户中意度的方法与流程 57
五、把握客户中意度测试的关键 58
六、建立客户服务中意体系要紧内容 59
七、提高客户中意度的方法 59
第二节 客户服务偏差纠正和预防 60
一、标准化与优质服务标准 60
二、服务与优质服务标准中的三大要素 62
三、制定优质服务标准时应幸免的误区 63
四、建立投诉处理系统的要紧内容 64
五、鼓舞顾客发泄 65
六、处理客户埋怨的一些方法 66
七、统一制定投诉治理政策 67
八、预防投诉的要紧手段 68
九、沟通上存在的要紧障碍 69
十、有效沟通的几个重要步骤 70

随着市场经济的深入进展，企业对市场和客户的依靠差不多逐步提高到关系企业生存的高度，谁能满足客户对产品的需求，谁就能赢得市场，从而企业才能生存、进展、壮大。企业要想拥有长期的客户，必须要做好客户的服务与治理工作。以客户为本，不然而同类产品市场竞争的焦点，也是市场营销的实质。假如企业认识不到这一点，那就无法长期拥有客户并最终赢得市场。因此，要想做好客户服务工作，第一要对客户服务的综合环境进行分析。如此，客户服务与治理才能做到有的放矢。

客户服务环境是指与企业营销活动有潜在关系的所有外部力量和相关因素的集合，它是阻碍企业拓展客户、稳住客户的各种外部条件及内部因素。而客户的服务环境其内容既广泛又复杂，不同的因素对企业提供的客户服务活动也不尽相同，同样的环境因素对不同的企业所产生的阻碍和形成的制约也会大小不一。因此，我们要紧从以下几个方面来分析：
一、宏观环境分析
客户服务的宏观环境要素，要紧包括阻碍企业环境的庞大社会力量，包括人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化等方面的因素。
（一）市场人口
市场人口结构要紧包括人口的年龄结构、性不结构、家庭结构、社会结构以及民族结构等。 例如，不同年龄的消费者对商品的需求不一样，企业在进行具体的客户服务工作时，要注意依照年龄的结构提供不同的服务； 对男性用品市场和女性用品市场的客户服务也要有所区不 。
（二）经济环境
经济环境指企业营销活动所面临的外部社会条件，其运行状况及进展趋势会直截了当或间接地对企业客户服务活动产生一定的阻碍。
企业的市场营销活动要受到一个国家或地区的整个经济进展水平的制约。经济进展时期不同，居民的收入不同，顾客对产品的需求也不一样，从而会在一定程度上阻碍企业的客户服务策略。例如，以消费者市场来讲，经济进展水平比较高的地区，消费者强调产品款式、性能及特色，品质竞争多于价格竞争。而在经济进展水平低的地区，则较侧重于产品的功能及有用性，价格因素比产品品质更为重要。因此，关于不同经济进展水平的地区，企业应有针对性地采取不同的客户服务策略及服务流程。
（三）技术环境
科学技术是社会生产力的新的和最活跃的因素，作为客户服务环境的一部分，科技环境不仅阻碍企业客户服务的具体内容，还同时与其他环境因素互相依靠、相互作用，专门与经济环境、文化环境的关系更紧密，专门是新技术革命，不但给企业市场营销既造就了机会，而且为企业的客户也提供了使用新技术的机会。企业的机会在于查找或利用新的技术，满足客户的需求。新技术的显现，必须改革企业人员原有的服务观。针对技术环境的变革，满足新技术对客户的需求，争取为客户提供与新技术相关的服务与培训等。
（四）社会文化环境
社会文化环境，一样指在一种社会形状下差不多形成的信息、价值、观念、宗教信仰、道德规范、审美观念以及世代相传的风俗适应等被社会所公认的各种行为规范。企业的客户服务部应研究和了解社会文化环境，不同的地区、不同的市场、不同的客户其文化背景是不相同的。开展客户服务工作时要针对文化环境不同的客户提供不同的服务策略。
处于不同教育水平的国家或地区，对商品的需求不同；其次文化不同的国家和地区的消费者，对商品的包装、装潢，附加功能和服务的要求有差异。通常文化素养高的地区消费者要求商品包装典雅华贵，对附加功能也有一定要求；企业在规划客户服务时要考虑目标市场的受教育状况，依照受教育的程度提供给客户相应的服务活动。
(五)政治法律环境
政治与法律是阻碍企业经营的重要的宏观环境因素，相应地也阻碍着企业对客户服务的决策。政治环境指企业经营的外部政治形势和状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动、客户服务活动带来的阻碍。
政治环境像一只有形之手，调剂着企业营销活动的方向，法律则为企业规定商贸活动行为准则。政治与法律相互联系，共同对企业的客户服务活动发挥阻碍和作用。企业在开展各种客户服务活动时，一定要遵循国家的有关政策、法律、法规。只有依法进行的各种客户服务活动，才能受到国家法律的有效爱护。
二、微观环境分析
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和阻碍。企业与其外部客观的经营条件、经济组织以及其他外部经营因素之处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。这些阻碍企业的成败，但又在企业外部而非企业所能全部操纵的外部因素形成了企业的外部环境。企业要进行对客户服务的战略治理，必须全面、客观地分析和把握外部环境的变化，即微观环境分析。对企业客户微观环境分析要紧包括：企业的营销环境、销售环境、服务环境、竞争环境等的分析。
（一） 营销环境的分析
市场营销环境是一个动态系统。构成营销环境的诸因素都受众多因素的阻碍，每一环境因素都随着社会经济的进展而不断变化，而且变化的速度呈加快趋势。有些因素在今天是不可操纵的，而到了改日又变为可控的；有的则相反，随着时刻的推移，由可控变为不可控。营销环境是在一定的时刻和空间发生的对企业营销活动有阻碍的各项因素，对环境的分析研究也总是有时刻性和地域性，适应环境的关键就在于能因时因地地制宜。因此，企业对客户所提供的服务活动也要遵循营销大环境的变化，才能做到客户的中意。
市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化，对企业营销活动发生阻碍，而客户服务也是企业营销活动的重要组成部分之一。在分析营销环境对客户服务活动的阻碍，必须注意两方面的咨询题：
1．市场营销环境的内容是随着市场经济和营销观念的进展而不断变化。而客户服务内容和服务流程也要随着营销环境的变化而不断调整。20世纪初，企业普遍将“产品导向”作为市场的营销环境，把产品看成是顾客需求的化身；20世纪20年代末，西方国家的市场环境形势发生了专门大的变化，企业将“销售导向”作为营销的环境，把推销工作摆在了首位，轻视了顾客的需要；20世纪50年代，推出了“以市场导向”的营销观念，企业以顾客的需求为中心，。现在，“市场导向”成为营销的大环境；20世纪60年代，又把“自然生态、科学技术、社会文化”等作为重要的环境因素；20世纪70年代消费者运动兴起，又产生了社会营销，企业又将“社会导向营销”作为营销的环境；之后，随着社会的进步及科学技术的不断进展，又将“绿色营销”、“整合营销”、“关系营销”、“服务营销”、“网络营销”作为营销环境的一部分主流。因此，企业在策划客户服务时，必须要遵循营销环境的变化规律。否则，客户服务活动事倍功半。
2．市场环境因素经常处于不断变化之中，客户服务要适应环境的变化。环境的变化既有环境因素主次地位的互换，也有可控性质的变化，还有矛盾关系的和谐。营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依靠于这些环境才得以正常进行。企业的客户服务成功与否，取决于能否适应不断变化着的市场营销环境。这表现在：客户服务治理者虽可操纵企业的大部分客户营销活动，但必须注意环境对客户营销决策的阻碍，不得超越环境的限制；客户服务治理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法操纵所有有利因素的变化，更无法有效地操纵竞争对手；由于营销决策与环境之间的关系复杂多变，客户服务治理者无法直截了当把握企业客户营销决策实施的最终结果。因此，企业的各种客户服务活动所需的各种资源，也需要从环境许可的条件下取得。
（二）销售环境分析
销售环境是指由企业产品的销售中介机构，协助企业销售产品、提供销售促进、实体分配的组织及其与企业关系所构成的环境因素。在进行客户服务策划时，要从以下几方面分析销售环境对客户服务的阻碍。
1．产品销售环境。许多企业因为各方面缘故认为自己不适宜直截了当把产品销售给消费者，因而把产品的销售、售后服务、与消费者的日常沟通等工作托付给中间商处理。这时，企业就应该分析由这些中间商构成的产品销售环境。包括对中间商的数目、分布状况、销售商所拥有的产品结构、目标市场消费者、经销商的经营治理状况、治理水平、信誉级不等内容。在进行客户服务策划时，要依照对产品销售环境的因素分析选择适合客户服务活动的方案。
2．销售推广与促进机构。许多企业为了促进企业产品的销售，会与销售促进机构进行合作，以获得专业知识方面的支持。企业如能在鱼目混珠之中找到好的促销机构为产品的销售服务是专门重要的。企业应了解销售促进机构的经营作风、经营观点、以往业绩、了解机构的规模、经营信誉、有无经营竞争对手的产品促进活动以及服务态度等。企业在进行客户服务规划时，要依照销售机构的规模、经营业绩、服务水平等提出不同的要求。
3．销售新环境的分析。进入21世纪后，在销售治理领域，随着经济全球化和信息技术的飞速进展，新市场的不断开拓、销售行为前所未有的变化、信息传输的高速度以及可获得的信息量庞大等特性，改变了企业竞争的格局，也完全改变了销售工作的性质。因此，销售人员在为客户提供各项服务时，必须对客户的需求和咨询题做出快速反应，还需要不断提高个人能力、熟练使用各种技术以及更要具有一种团队协作的意识。许多企业依照销售新环境的显现，开始查找满足客户需求的新方法，例如电话销售、网上商店、自动售货机等，更多的企业则是选择了CRM。“战略始于客户，客户决定产品”。因此，企业在进行客户服务规划时，要针对销售新环境的变化，具体设计能满足客户需求的服务，专门是对客户服务工作者的培训要到位，并保质保量。
（三）竞争者环境分析。
企业专门少单独为某一顾客市场服务，它总会面对各种各样的竞争对手。企业的竞争对手不仅包括同行业竞争者，还包括非同行业竞争者。企业在制定客户服务竞争策略时往往是针对竞争对手作出的反应而采取相应的措施。企业了解并把握了竞争对手的情形，才能在猛烈的客户竞争中立于不败之地。
企业的竞争者要紧有四类：（1）愿望竞争者 ：它是指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者（2）一般竞争者：它是指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。（3）产品形式竞争者：它是者指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者。（4）品牌竞争者：它是指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。
上述四种不同的竞争者与企业构成了不同的竞争关系，企业在制定客户服务策略前必须先弄清企业竞争对手专门是同行业竞争对手的生产经营状况、促销策略、竞争策略、采取的服务手段等。只有做到知己知彼，才能有针对性规划客户服务活动。企业通过对竞争对手的环境分析，就能确认自己在什么地点应加强防守，什么地点应主动退让，什么地点应集中优势进攻，进攻哪个竞争对手等咨询题。从而才能制定出适合企业的客户服务策略，争取在客户服务竞争中处于较为有利的地位。
（四）服务环境的分析。在当今经济环境下，企业对服务的重视我们随处都能够体验到。例如售前的免费咨询、售中的操作指导和操作培训服务、售后的产品修理服务等。售后服务，从内容和形式看，比售前和售中服务更有广泛性，不限于行业，也不拘于一种形式。就当前进展来看，要紧包括送货上门、安装服务、包装服务、修理和检修服务、电话回访和人员回访等。现在企业提倡的是一种“大服务”，不再局限在售后服务，而是为客户提供售前、售中和售后的全方位服务。之因此有些企业要在服务上投入这么大的精力，与企业间的竞争焦点发生转移紧密相关。现在专门多成熟行业中的企业间竞争不再局限在产品本身，而转移到产品的外在形式上即客户的全方位服务。因为产品的质量差不多趋于相近，差距就在因此否具有个性化的设计和服务。例如中国的家电行业，一般彩电的质量差不多都能保证，家电厂商竞争的专门大一部分是服务的竞争。海尔电器什么缘故能在价格比同行高一些的情形下，销量却比竞争对手多呢？差异产生于服务。因此，企业在规划客户服务时，要针对服务的环境变化全方位地做好客户服务的策划。

第二节 客户服务组织设计

一、客户服务组织结构的设计
（一）客户服务组织结构的设计原则
客户服务组织结构的设计必须从综合性的角度考虑其准则，不同企业由于其成长历史、经历等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点，但就一样意义上来讲，进行组织设计要紧依旧遵循以下一些原则：
    1、目标原则
   客户服务组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现客户服务目标的过程中做出更大的奉献。
    2、适应创新原则
    客户服务组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及以后的进展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；同时，随着组织的成长与进展，客户服务组织结构应有一定的拓展空间。
    3、效率原则
    客户服务组织的最终目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。客户服务组织结构，假如能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指针来衡量费用的涵义）来实现目标，确实是有效的。
    4、对象专业化原则
    对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业进展的基石，产业实体划分充分考虑公司的现状与资源以及市场、客户、产品特点等。提供具体的客户服务时，一定要明确专业权限与责任。
    5、职能专业化原则
    客户服务组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括战略规划、人力资源、操纵、审计、资源配置等；关于以事业进展、提高效率、监督操纵为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。
    6、治理层级原则
治理层级与幅度的设置受到组织规模的制约。在客户服务组织规模一定的情形下，治理幅度越大治理层级越少；组织治理层级的设计应在治理有效的操纵幅度之下，尽量减少治理层级，以利精简编制，促进信息流通，及时了解客户的需求及反馈意见。
    7、有效操纵原则
    对客户服务组织的有效操纵在组织设计时应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强打算、预算、核查等工作，业务部门加强事前的和谐、事中的过程操纵、事后的体会总结。
    8、边界缓冲与跨过原则
    公司进展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的进展空间。因此，客户服务组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高客户服务组织对环境变化的应对能力。
    9、系统运作原则
    组织运作整体效率是一个系统性过程，客户服务组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门和谐；充分考虑交叉业务活动的统一和谐以及过程治理的整体性。
10、分工和谐原则
    公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又和谐一致。客户服务组织应与企业的其它职能部门相互和谐，共同完成企业的总目标。
（二）客户服务组织设计的思路
    客户服务组织设计思路确实是我们如何进行组织设计的程序性过程，即我们从头至尾如何进行组织设计的。
    1、第一确定组织设计的原则，我们在确定客户服务组织设计差不多原则时，应结合企业的进展历程、企业文化价值观、企业战略、现有高层的价值判定标准等，列出进行客户服务组织设计需要参照的基准——原则，并对各原则进行清晰的定义，然后制作相应的调查表对这些需要作为组织设计的原则进行调查测试，从而选出切合企业实际的客户服务组织设计原则。
2、进行客户服务组织功能定位，组织功能决定组织结构，即组织要发挥哪些差不多功能，组织运行要紧存在几个层次，不同的层次在组织功能发挥中处于如何样的角色。
3、进行客户服务组织治理操纵模式的选择，不同的组织治理模式其运行方式不一，其本身并不存在谁优谁劣。因此，在那个地点要紧是从企业的经营业务、所在行业特点、对市场和竞争对手的响应、高层的决策风格等方面进行考虑，以确定适合企业经营状况的客户服务组织治理模式。
4、在进行上述几个部分以后，按照组织设计原则对客户服务组织进行差不多划分，得到相应的客户服务组织结构。
5、在组织结构设计的基础上，通过流程分析手段，进行客户服务组织的运行设计。
三、 客户服务组织结构的设计步骤
（一）客户服务组织结构的工作模板
1．中小型企业客户服务部组织结构模板

这种组织结构比较适合于服务人员较少的中小型企业的客户治理，客户服务部有专门的人员负责治理事务，客户服务经理和经理助理要紧肩负客户服务事务的总体治理工作。这种组织结构的优点是：有利于加强客户服务治理，提高服务工作效率；具有灵活性和职能治理性的双重特点；功能及职能较为综合，服务范畴广。然而，服务人员数量较少，往往一人身兼数职。
2．大型企业客户服务部组织结构模板

这种组织结构适合于各种类型的大型企业客户服务治理的需要。一样情形下企业的规模庞大、资金雄厚、市场占有率高、客户比较多。这种组织结构要紧表达不同岗位的职能，每个岗位都有主管。客户服务部总经理、副总经理以及经理助理要紧肩负企业客户服务的总体治理及服务战略、服务设计等工作。这种组织结构具有灵活性和职能治理性的双重特点。
（二） 客户服务组织结构设计步骤
1．依照企业的营销总目标设计客户服务组织结构
客户服务的最终目的是为了实现企业的总目标。因此，在具体设计组织结构时要遵循企业的分工协作、统一指挥、责权对等的原则，制定合理的治理幅度、确定集权与分权的范畴、确定客户服务组织的方案。
2．对客户服务部的工作岗位进行设计
客户服务部工作岗位的设计，应依照专业化分工的原则进行。岗位的多少按实际的服务工作职能进行划分。尽可能的依照服务的需要合理安排岗位。
3．对客户服务治理层次及治理幅度的设计
在客户服务组织结构的设计过程中，治理层次和治理跨度是决定组织结构的两个重要参数。治理层次与治理幅度在某一特定规模的组织内呈反比关系。治理层次多，则每一层机构的治理幅度就窄；反之，治理层次少，则每一层政机构的治理幅度就宽。
治理层次和治理幅度直截了当阻碍着组织的结构。治理层次多、治理幅度窄的组织结构呈高金字塔型，是“尖型结构”；而治理层次少，治理幅度宽的组织结构则呈扁金字塔型，是“扁平结构”。不同形状的组织结构具有不同的功能特点。在进行客户服务组织结构的设计时，应依照实际需要设立合理的治理层次，由客户服务经理负责指挥机构。
4．规定客户服务部领导的职位
客户服务部领导的职位是在部门和层次结构设计出来以后方能确定。客户服务部的领导实行分层治理。一样情形下，客户服务总监下设客户服务总经理，客户服务总经理下设各部门主管，主管下分设小组。
5．制定具体的规章制度与和谐组织关系
客户服务部在运行时，各个职位之间存在着大量的复杂的相互关系。这些关系中有相互制约的，也有相互依存的。由于各种主客观的缘故，在客户服务部运行过程中发生如此或那样的矛盾是不可幸免的。这些矛盾归根到底是责任和权益的矛盾。解决矛盾的有效方法是通过制定各种规章制度来进行和谐。规章制度要紧包括两方面的内容：服务过程中必须遵循的原则和法则；服务过程中应遵守的服务准则和达到的标准。

三、客户服务团队组织设计的要紧内容
客户服务的团队建设差不多成为目前最为流行的组织进展战略之一。从企业的进展角度来讲，团队的精神和力量是企业可连续进展的内在动力之一，高效团队关于企业的运行发挥着至关重要的作用。构建高效团队的要紧目的，确实是增进组织效率和解决组织所面临的咨询题，团队治理更强调组织的整体效应，更追求创新、高效、整合和冒险精神。
　　（一）构建高效团队的必要性
构建高效团队的必要性在于：
　　第一，从企业的角度来讲，高效团队能够最大程度地发挥团队的专门优势，最大限度地排除团队可能给组织带来的弊端。在当今社会，团队已成为各行各业中最为普遍的一种工作方式，但在团队治理中也有一些“先天不足”，要紧表现在：一是团队内部冲突。比如，目标冲突、关系冲突、过程冲突等。研究讲明，“关系冲突”对工作没有一点好处，应尽力幸免，少量的“过程冲突”和适度的“目标冲突”则能刺激团队的讨论、交流，能够使团队工作做得更好。二是团队决策中的负面作用。一样来讲，团队决策相关于个体决策更具制造性和多样化，团队成员对其更加信任，也更易于贯彻执行。然而，团队决策也存在着一些咨询题，比如。“团队思维”即团队成员一心要寻求团队的一致性，使得“一致同意”成为必要的决策程序，如此就专门难做到对替代方案进行客观衡量，不情愿理会反对意见；再如，“集体推脱”。三是“时刻咨询题”，即集体决策往往比个人决策要花费更多的时刻。
　　其次，从个人的角度来讲，只有依靠高效团队的支撑，才能取得个人的成功。21世纪是一个合作制胜的时代，一个人要想达到目的就必须选择与自己志同道合的伙伴并相互扶持，只有如此才能取得较好的成效，最终赢得成功。和团队相比，个人的力量是有限的，假如没有团队的关心，单凭个人的努力是无法实现理想目标的。
（二）客户服务团队组织设计的分析方法
　　在团队治理中，治理者能够运用5W1H方法来设计构建高效团队，即Who(我们是谁)、Where(我们在哪里)、What(我们成什么缘故)、When(我们什么时候采取行动)、How(我们如何样行动)、Why(我们什么缘故)。
1．组建多元团队。团队研究和实践均讲明，富有成效的团队一样差不多上由具备不同素养的成员构成的，人数约5—8人，最多不超过12人，其成员的各项能力平均分布。实证研究显示，拥有以下六种素养的团队成员往往较易合作成功：(1)启发者。具备该素养的成员是革新者，他们富有远见和想象力，他们会不断提出新的方法，鼓舞其他成员去寻求挑战，并善于鼓舞、激发其他成员的斗志。(2)监控者。具备该素养的成员往往会要求所有团队成员注意时刻安排，以保证工作的顺利进行，他们抵制变革，思想保守，往往将以往的工作体会用于现实的工作中。(3)思想家。具备该素养的成员乐于分析形势，能够建立事物间的联系，他们思维清晰，逻辑性强，讲求客观，但不善于调动其他成员的积极性。(4)有用主义者。具备该素养的成员是行动者，他们讲求实际，乐于发觉切合实际的解决方案，并利用体会检验所提出的方案。(5)创业者。具备该素养的成员是行动的发起者，他们带头工作，带头作出决策，带头发言，以热情、积极的态度感染团队成员，但他们不宽容、挑剔，往往给不人带来专门大的压力，他们总是试图独立完成所有工作。(6)协助者。具备该素养的成员友善，能够随时安慰其他成员，他们善于摸索、倾听，能为收到好的成效制造条件，但可不能带头做工作。这六种素养尽管各有各自的对立面，但他们能够做到互不排斥、互相补充。
2．加强沟通
沟通是合作的开始，高效的团队一定是一个沟通良好、和谐一致的团队。沟通是一个明确目标、[相互鼓舞、和谐一致、增强团队凝聚力的过程。因此，构建高效团队，其团队成员一定要学会沟通。关于同一个咨询题，不同的人因为站在不同的立场上，为了不同的目的，往往会得出不同的结论。因此，团队假如没有交流和沟通，就不可能达成共识，团队成员之间就不可能和谐一致。比如，举行会议确实是一种积极主动进行协商的沟通方式，以此来提供、接收和交流信息，解决咨询题；召开会议时，要明确会议目的、选定主持人、制定出清晰的议事日程、做好会议记录、对会议时刻和过程进行操纵等，其中，每项议程都应提早制定并通知团队成员，保证与会团队成员在会议前就做好预备，另外，会议目的达到后，会议应赶忙终止。
　　3．进行有效培训
(1)进行有效培训的条件。培训的作用在于激发制造力、促进团队合作、调动职员的积极性。进行有效的培训需要具备下列条件：轻松的环境；开放的、相互信任的、相互尊重的氛围；提出关心，给予认同；私人间的磋商围绕协作与团队合作展开；以目标为导向，以评估改进和提供行动反馈为工作中心；使职员对分配到的工作恪尽职守。
(2)依照团队成员的学习风格来确定培训内容。每个人都有各自喜好的学习方式，哈尼与默姆弗德的研究调查讲明，有四种特色鲜亮的学习类型。①行动型。行动者往往优先考虑新咨询题，他们心胸开阔，对一切新奇事物都满怀热情，乐于第一采取行动。②分析型。分析者能够站在不同的位置从不同的角度观看咨询题，并对此进行深入摸索，他们可不能轻易作出结论。③理论型。理论家乐于调整观看结果，并将其总结为逻辑型的理论。他们喜爱分析并推崇理论、原理、固定模式，他们适应于按逻辑逐步、系统地解决咨询题。④有用型。有用主义者一贯乐于尝试新点子、新理论和新技术，并在实践中验证事实上用性。
(3)了解团队成员的行为模式，有利于治理者进行有效指导。通常，人的行为方式分为以下几种类型：①操纵命令型。这种类型的人有当领导的强烈欲望；②社会交际型。这种类型的人乐于表达，有人缘，令人信服，易冲动，热情，情愿了解实情。③恒久稳固型。这种类型的人具有镇定、平复、忠诚、目光远大、耐心、坚持不懈的特点。④缜密摸索型。这种类型的人做事一贯准确、可靠、独立性强、慎重、客观、内向、有制造性思维、追求完美、足智多谋。为了更有效地培训职员，治理者必须了解自己团队队员的行为模式，针对不同队员的行为模式给予不同的指导。
　　4．定期对团队工作进行评判。尽管团队建设差不多成为目前专门流行的组织进展战略，然而在现实生活中仍旧能够看到，一些期望建立高效团队的组织，其“团队”仍旧处于从群体到团队的过渡时期。这就要求治理者要定期对团队工作进行评判，正确判定团队工作所处的进展时期，依照团队进展的具体情形，采取具有不同侧重点的进展策略，选择具体的实施方法。从群体到团队一样要经历形成时期、纷乱时期、正常化时期、进展时期和稳固时期。
　　5．充分发挥领导魅力。高效的团队需要富有成效的领导。从某种意义上讲，假如没有优秀的领导者，就可不能有优秀的团队。高效团队中的领导能够履行不同的职责，扮演不同的角色，如生产者、指导者、和谐者、审核者、鼓舞者、顾咨询、革新者