华为薪酬管理实战案例.doc

华为薪酬管理实战案例华为薪酬管理实战案例 华为薪酬管理实战案例： 在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直坚持 着乌龟一样的慢跑精神，每年都能继续增长，并且超越了对手。其 中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推动增量绩效管理。那么，华 为有着怎样的独特方法论呢? 让一个企业实现员工下降50%，人均劳作力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪。 企业一定要铭记这六个字。 由工资倒推任务 很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着他去做。 华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包， 他拿的工资是30万，那么他必定为这30万去想办法完成绩效。 企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提升。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。 企业要合计员工怎么活下去，要合计员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什 么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。 所以在华为，强制规定必需给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。 很多企业常常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。关于中 小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核 心员工工资高。在这种状况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必定。 总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。 提升人均毛利 但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。 华为首先将毛利分成六个包：研发费用包市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费 用包。而且要找到这六个包的“包主，让这个“包主去依据毛 利来配比下面必需要几个人。 任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。假设人均毛利35万元，60%即21万元是 人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深 一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大 家就没法生活。 华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必需拿到28万元的固定工资。 这个问题关于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包 上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会 被别人挖走。 减人，也要增效 一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。 所以，华为人力资源部常常定招聘必需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能 把这个岗位给别人做，给别人加点工资? 这是什么逻辑呢?其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给 核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员 很有必要。 在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越 合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。 产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。关于产 出岗位，最好不要让他“升官，而是要“发财，要对产出职位“去行政化。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他 们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。 价值2000万的华为薪酬管理体系 1华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。 外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬; 当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确 定新的年度符合认购股票资格的员工名单。 必需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价， 最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 新进员工(必需要一定的级别)，即入职必需满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以依据自己的意愿进行购买、套现或 者放弃这三种形式的选择。 华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。 关于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖(一般 第二年年中发)可以达到10万+，股票收入也能达到10万+。近几年 的分红能达到30%+左右。 华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时依据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当等因素作定期动 态调整。 在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工 只能视具体状况而定适当参股。 2华为的薪酬定位 从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十 五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作施行。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层(包括中级管理层)以下的定位在中位置，中级管理层(包括中级管理层)以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层(包括中级管理层)以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种显然高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率的组织文化。 3华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采纳一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采纳多套： 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式; 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待; 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待; 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系; 市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性; 关于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构制定。 4华为的薪酬公平 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要?即当双方产生矛盾时，哪方面会优先合计?重视任何一方面都是有利有弊。 华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的合计，如果出现矛盾时，会优先合计外部竞争。 而在内部公平方面，华为的薪酬分配依据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗，以及在工作中积存的经验和增长的才能，都有机会 获得职务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有管理岗位晋升降职条件明确。 华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。 华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以保证人岗匹配; 工资分配采纳基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水; 奖金的发放分配与部门和个人的绩效改善挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。 5华为的薪酬支付 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于： 通过提升薪酬成本的可猜测性而提供成本控制的有效性; 相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参照; 为了让员工的薪酬有显然的增长，必需晋升员工的级别或者转岗; 管理方式比较传统。 相比较而言按人定薪更加合适现代化企业的应用，它的优点在于： 能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承当更多的使命; 必需要执行以技能、优待为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配; 管理方式相当灵活。 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，关于公司来说不会起决定性作用的岗位会采纳比较简单的按岗定薪，关于研发岗 位和销售岗位会略微偏向按人定薪。 另外，华为关于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪酬项的配比是： 操作人员的固定收入是占年总收入的90%，无股金; 专业技术人员的固定收入占年总收入的60%,浮动收入占25%，股金控制在15%; 中层管理人员的固定收入为年总收入的50%，浮动收入为30%，股金为20%; 高层管理人员的固定收入占总收入的40%，浮动收入为20%，股金为40%。 经施行证实，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励关于新员工有很大的激励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 6华为的业绩目标 华为考核方式主要采纳PBC方式，内容不赘述，回复PBC可见相关内容。 7华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于： 基于绩效的薪酬激励较少 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性; 可能成为公司长期的财务负担。 强调浮动薪酬的特点在于： 可以更好的依据公司盈利状况调整薪酬成本; 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性; 员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。 8华为的薪酬时间范围 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职位和研发人员比较注重强调将来的薪酬，关于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬给予。 9华为的薪酬政策 在薪酬政策上，通常有三种代表方式，全年领先市场水平，前半年领先市场水平并且后半年滞后市场，全年滞后市场水平。这一点是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。 任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。 10华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果必需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 年度薪酬沟通中，向员工收集必需要的方法也要依据不同的人群采纳不同的方式，大致可以分为以下三种： 潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位?为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱; 离职员工：员工离职面谈。 问题来了，我们能从华为的薪酬体系借鉴什么? 华为薪酬策略制定的十个组件，建议可以直接借来使用，但是在具体的运用上比如薪酬定位上，华为用高于市场75分位的薪酬来做 对标，其他公司当然要依据目前企业的发展阶段来定出比较合适的市场分位值。 在薪酬构成上，如果公司还未上市的，是无法用股票认购作为长期激励提供员工的，在薪酬政策上，也要依据公司目前的经营状况并结合成为合计，来决定实施的薪酬水平是应该领先于市场还是滞后。 总之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鉴并且使用，但是关于得出结果没有必要跟华为的一模一样，要因地制宜。