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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,组织行为学,主讲 包政,组织行为学的基本命题,组织的均衡,组织存在价值与理由,组织的长期生存与发展,所谓“永续经营”,目录,第一讲 传统组织理论的终结,第二讲 对传统组织理论的修正,第三讲 现代组织理论的产生,第四讲 现代组织理论的确立,第五讲 组织决策理论,第六讲,组织行为学,第七讲,现代组织理论的发展,第八讲,组织的存在价值,第九讲,系统做事原则,第十讲,组织的前途,第十一讲,系统的效率,西蒙认为：,管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员。,重要的是如何扩展,人的理性，,而不是把组织看作非人化的官僚组织。,经典理论很重视组织中的秩序，而忽视,人的情感。,本讲义认为：,中国企业很重视,人的情感,，所谓“情理法”，而不是“法理情”，忽视,组织中的秩序,。,本讲义的方法：,从历史与逻辑的角度研究组织问题,历史,-,避免“教条主义”,逻辑,-,避免“经验主义”,传统组织理论的终结,第一讲,自由竞争走向寡头垄断,规模经济,价格战,利润率下降,降低工资标准、延长工作日时间,萨伊，资本主义制度的局限性,1,、,时代背景（,1850,年以后）,工会运动导致,“,劳工法,”,颁布,八小时工作制,最低工资标准,阻止利润率下降的办法是有效利用劳动力,机械工程师效率运动,效率工程师协会成立,2,、,美国总工会成立（,1886,年）,1888,年汤制锁制定,“,利益分享计划,”,通过劳动者合作可以提高利润,(,节约原材料、工时利用率、改善作业计划等,),把这部分利润拿出来分配,:50%,归公司,30-40%,归劳动者,10%,归监工,并用契约形式明确下来,实质是超定额,“,奖金,”,分配,3,、,汤制锁,“,利益分享计划,”,1891,年哈尔西制定,“,奖金提成计划,”,修正早期计件工资,(,按件计价,上不封顶,),超标提成奖金,(,提成,1/2-1/3,超标部分,),R,h,=,日工资,R=,小时工资,H,a,=,标准作业时间,(8,小时,),的产量,H,s,=,超标作业时间,(,按,8,小时标准产量推算,),4,、,哈尔西,“,奖金提成计划,”,R,h,=RHa,R,（,Hs,Ha,）,/,2or3,提成奖趋向递减,避免集体怠工,R,h,=,日工资,R=,小时工资,H,a,=,标准作业时间,(8,小时,),的产量,H,s,=,超标作业时间,(,按,8,小时标准产量推算,),5,、,罗万的修正（,1892,年）,R,h,=RHa,R,（,Hs,Ha,）,/,Hs,“,集体怠工,”,的根源是,“,劳资对立,”,不可能单纯依靠工资支付方式解决,“,劳方,”,高工资收入,“,资方,”,低劳务费支出,6,、,泰勒,“,劳资两利,”,(1895,年,),动作,/,时间研究，确定工作方法与内容,根据工作客观性，选择与培训工作者,利益驱动，实行差别计件工资,设立人事职能工头，进行考核评价，提高工作效率，使劳资两利,找到一个组织存在下去的价值与理由,7,、泰勒的理想,有效动作必要时间,日标准作业量,标准的作业条件,差别计件工资,8,、作业管理四原则,（甲）,（乙）,9,、差别计件工资制,解决不满与分配不公的基础是：,确定一个工人一天应该完成的工作量,目标产量,20,件,支付率,（￥,/,件）,产量（件）,实践的结果,1909,年 引入,1911,年 罢工,1913,年 高潮,效率提高没给工人带来好处,造成不公正收入差异,把工人当作机器附属，无视人性,管理上的专制,10,、威特吐温兵工厂的实践结果,政府劳资关系委员会主持召开“效率制度与劳动”的公证会,决定委托芝加哥大学教授,R.F.,霍克斯做深入的调查研究,霍克斯从,1915,年,1,月至,4,月，对,35,家采用泰勒制的工厂进行了实地调查，并访问了一百五十多人,发表了著名的,霍克斯报告,。,11,、,霍克斯报告,泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系,对一流的熟练工人的工作方法、知识与技能进行提练，形成标准的作业方法与作业期量,消除了熟练工人与非熟练工人之间的差别，使所有工人如同机器的一个组成部分一样，统一于生产作业过程之中,然而，这种制度体系客观上促进了“以科学技术取代经验成规”的进程,12,、,霍克斯报告的结论,科学理性,社会公理,现代组织理论,13,、结论,组织理论的发展路径,泰勒四原则,要素与工具,组织的,可持续发展,传统组织理论的,终结,对传统组织理论的修正,第二讲,1,、,产业社会的性质,泰勒制的追随者认识到，产业社会并非是一个,纯理性的世界,加尔布雷思夫妇在疲劳研究中发现，工人的心理状态与工作效率之间存在着密切的关系,需要寻求新的理念，去修正科学管理的原理，把握工作者另一个未知的心理侧面，一个非理性的情感侧面,开始意识到“传统组织理论”或“科学管理原理”的内在假设存在着缺陷。,2,、传统理论的假设存在着缺陷,人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经济利益的最大化而努力工作；,每个人都只是组织的一个构成,要素与工具,；只能受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采取行动并产生积极的影响；,人的,情感本质上不具有合理性,；人们往往受感情因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因此，必须排除感情因素的干扰；,决不允许组织目标与个人目标产生对立，必须使两者的目标达到一致等等。,3,、实验心理学的起源,产业心理学起源于近代实验心理学,1879,年德裔威尔汉姆,.,冯特（,Wilhelm Wundt,）,47,岁,在莱比锡大学的孔维特的一个房间进行,“,知觉的长度,”,实验，被认为是世界上第一个心理学实验室,成为心理学家必去的,“,麦加,”,，确立了实验心理学,“,知觉的长度,”,，寻找万用的心理学原则,如声音产生后，有意识反应和反射式反应，各需要多长时间,1880,年至,1900,年，冯特亲自指导,200,多名博士的论文，向欧美输送人才,3,、实验心理学的起源,在美国各大学建立实验室，传播其学术思想，心理学实验室达,26,个,“,有意识反应,”,概念的提出，使冯特的心理学引入了,“,有意识的精神过程,”,，把生理学与精神过程联系起来了,心理学变成一门科学的时代已经来临，不同于,“,机械论者,”,“,机械论者,”,排斥,“,内省法,”,，认为这是主观的，不是科学的,心理学的科学的方法，只能是神经反应式的，可谓,“,没有灵魂的心理学,”,实验能否探索灵魂？,冯特后来认为，实践只能对意识的基本材料进行探索；如感知、感觉与感情，以及它们之间的联系,思想以及高级的意识过程，太过变化不定，不适合作客观观察的主体,冯特的理论，不是可检测的庞大理论的自然发展，而是有序的教育计划,4,、实验心理学,1884,年高尔顿,“,人体测量实验室,”,第一位智力测量者,5,、测量者高尔顿,6,、差异心理学,冯特的门生,J.M.,卡特尔（,J.M.Cantrell,）,注意到一系列,“,刺激,/,反应,”,实验结果，无法用一般原理作出合理解释，原因是人的个体能力存在着显著的差异,1894,年后，他的,“,智力测验,”,（,Mental Test,）在美国教育界流行起来，扩展到产业界,运用测量与统计分析的方法，证明了职务业绩因人而异的内在原因，是,职务担当者客观存在着的能力差异,主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力与职务担当要求之间的,匹配程度,，即任职的,“,适应性,”,对传统组织理论的,修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则,要素与工具,差异心理学,任职,“,适应性,”,7,、产业心理学,冯特的另一位高徒,H.,缪恩斯坦波，从事降低产业灾害、甄选职工与提高业绩等实验,1913,年，发表了,心理学与产业效率,，为产业心理学的发展奠定了基础,基本命题：,1,、为特定的职务，及其任职资格或条件，找到最合适的人选；,2,、为每个工作者发挥能力与创造最佳业绩，确定相应的心理学意义上的各种条件；,3,、为使职工的工作心理状态合乎整体利益，寻求各种外在刺激手段,缪恩斯坦波推崇“差异心理学”，否认个体自主决策能力的绝对重要性,对传统组织理论的,修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则,要素与工具,差异心理学,任职,“,适应性,”,产业心理学,提高业绩技巧,8,、本能心理学,W.,詹姆斯（,W.James,），后来英国的,W.,麦道格尔（,William McDougall,）主张，人乃至动物的行为由其目的与自主意识决定；尽管存在着目的不明、意识不清，以及行为结果背离目的等情况；但人与动物的行为，本质上是,“,有目的,”,的活动；,强调人具有与生俱来的内在欲望，即本能的欲望；包括生存的欲望，对家庭的爱，创造的冲动，好奇心，占有欲，结交的欲望，被承认的欲望，正义感以及善与美等等；本能欲望并不受习惯或制度等外在因素影响与制约。,对传统组织理论的,修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则,要素与工具,差异心理学,任职,“,适应性,”,产业心理学,提高业绩技巧,本能心理学,激发本能欲望,9,、本能心理学的应用,1920,年，,O.,戴德与,H.C.,梅特卡夫，发表有史以来,第一本人事管理教科书,；,认为,“,本能,”,以,“,个性,”,（,Personality,）形态存在于组织之中，,“,个性,”,与本能欲望不同，个性是本能欲望在组织中的综合反应；,“,个性,”,具有两方面特征，一是作为单个人对组织的要求或目的，二是为实现个人目的而特有的整体协同意愿；,认为人事管理的目的，归根结底，就是要提高生产效率与效果；然而，要达到这个目的，必须尊重个人的目的，满足个人内在的要求，从而，唤起每个人的协同精神；,这一切必须以,“,个性解放,”,为基础。,对传统组织理论的,修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则,要素与工具,差异心理学,任职,“,适应性,”,产业心理学,提高业绩技巧,本能心理学,激发本能欲望,人事管理产生,尊重个人动机,现代组织理论的产生,第三讲,1924,年，在芝加哥郊外的威斯坦,埃莱克特利公司的霍桑工厂中，进行着一项疲劳研究,测试照明方式及强弱对作业效率有何影响，包括改善作业条件，引入福利保健制度等等，结果工人还是不满意，效率低下,于是，厂方动员了效率专家进行调查，以弄清其中的原因,效率专家采用科学管理的常用方法，先是进行了动作研究与休息时间研究,后转入照明度对疲劳影响的研究,1,、霍桑试验的起因,试验从,1927,年,11,月起，至,1932,年,4,月止，历时四年半，经历了三个阶段,第一阶段，继电器组装作业试验，,1927,年至,1929,年历时两年,第二阶段，面谈调查，,1928,年至,1930,年，前后分两次进行，第一次面谈者,1600,人，第二次,10300,人，共,37,项内容。主要调查职工对作业条件、监督方式与工作有何不满，结果发现职工的不满包含着强烈的,“,情感,”,色彩,第三阶段，机床配线作业试验，,1931,年至,1932,年，历时半年,2,、霍桑试验的过程,3,、不满因素及相互关系,工作条件,人际关系,技术变化,公司制度,引起不满的因素及关系,公司的社会地位,个人的地位,社会的要求,满意,/,不满,引起不满的因素及关系,4,、霍桑试验的结论,梅约以,“,产业心理学,”,理论为依据，对霍桑试验的一系列结果作出了理论解释，于,1933,年发表,产业文明中人的问题,；,第一,，认为组织是人的集合，组织内人际关系以及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素，比物理学意义上的理性因素更重要。,第二,，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比调整作业条件更具有提高士气与生产效率的决定意义。,第三,，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组织进行逻辑性调整更重要。,4,、霍桑试验的结论,第四,，尊重作业者的习惯与态度，进而，尊重组织内产生的行为规范，在此基础上形成正式组织的行为规范，去约束全体成员；比单纯依据生产、进而经济学的逻辑制定行为规范更有效；无论什么社会，都有赖于非理性的社会性规范的发展；产业理性逻辑妨碍了社会性规范的发展，从而，造成人们普遍的失落感，抑制了生产效率的提高。,第五,，管理阶层对于建立良好的人际关系或协作态势，是至关重要的；这也是以往组织不能保持最低限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在实现组织目标的同时，满足组织成员人际关系方面的需要。,现代组织理论的,产生,组织理论的发展路径,本能心理学,激发本能欲望,人事管理产生,尊重个人动机,霍桑试验结论,组织的社会性,5,、人际关系理论的提出,1941,年，,F.J.,洛思利斯伯格发表了著作,管理与工作士气,，对霍桑试验结果，进行了理论研究，确立了,“,人际关系学,”,的理论体系,认为在大规模的经营组织中，至少存在着两套评价体系，一套是来自于经营管理当局的体系，另一套来自工作伙伴之间的体系,前者是由业绩与效率这类可测量的标准构成,后者是由某种约定俗成的社会性行为规则构成,5,、人际关系理论的提出,由于两套体系的基本出发点不同，前者是经营管理当局的意志体现,后者是人际和睦相处上的客观要求,每个人都将受到两套不同评价体系的不同评价,在对一个人进行评价时，两套体系必然冲突,如何维持,“,最高的效率,”,与,“,最大的协作,”,之间的平衡,如何维持人际关系从而协作意愿与生产经营目标之间的动态平衡,事情只能这样，管理者必须正确把握生产经营目标的最低限度与人际关系上的最低要求,6,、人际关系理论,组织内部的沟通问题,-,依靠沟通使每个职工对组织经营目标，自觉地承担责任与义务；并依靠沟通去了解职工对作业方法与作业条件等方面所持有态度，以及人际间的具体情况。,组织内部平衡维持问题,-,顺应职工要求与期望，因势利导，造就或推进职工在承担职务过程中，采取真心实意的协作姿态。,个体适应作业团体的问题,-,对于那些难以适应作业团体的职工，要根据其具体状况，采取相应的手段与方法，予以帮助。,现代组织理论的,产生,组织理论的发展路径,本能心理学,激发本能欲望,人事管理产生,尊重个人动机,霍桑试验结论,组织的社会性,人际关系理论,有效的协作,7,、对人际关系理论的批判,R.,本迪克斯认为，不能把作业现场非正式组织的协调，与受传统习惯强烈制约的人类社会中的调和相提并论,P.,德鲁克认为，消除职工的恐惧心理，稳定职工的情绪，从而激励其内在的工作欲望，这一观点否定了以往理论上的错误假设：人原本没有工作欲望；霍桑试验结论没有回答如何赋予职工以积极的工作动机；积极向上的工作动机，源于工作或职务；梅约等人偏向作业团体或作业现场个体心理与情感关系，而轻视对人之间工作关系的研究；企业的任务不是创造抽象的幸福与满足，而是生产具体的商品,现代组织理论的,产生,组织理论的发展路径,本能心理学,激发本能欲望,人事管理产生,尊重个人动机,霍桑试验结论,组织的社会性,人际关系理论,有效的协作,有关的批判,正式组织关系,现代组织理论的确立,第四讲,1,、时代背景（一种信念）,机械化,/,自动化,社会机构化,/,职工社会化（分工协作体系的深化）,人格等级被否定,组织的力量，源于个人自由意志基础上的协同行为,2,、叔本华的,“,自由意志,”,自由意志所追求的满足，永无止境,满足是短暂的,满足之后就是空虚与焦虑,自由意志本身就是痛苦,3,、巴纳德的,“,自律行为,”,尽管个人行为受,“,内在心理因素,”,，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在,“,责任,”,与,“,能力,”,基础上的自律行为。,每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过,“,协同,”,，克服障碍，实现目标。,“,协同,”,就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种,“,行为,”,。,4,、巴纳德的协同理论,个体行为,在责任与能力基础上的自律行为（自由意志与自我节制）,协同行为,超越个人承担责任的能力，寻求与他人的协作,协同体系,两个以上的人的协同行为,正式组织,基于个性活动的,“,非个性行为体系,”,5,、从,“,协同行为,”,到,“,协同体系,”,如果这种,“,协同,”,发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即,“,协同体系,”,。,由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的,“,协同,”,造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。,这就意味着各种,“,社会因素,”,，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。,6,、从,“,协同体系,”,到,“,正式组织,”,每个加入协同体系的人，将不得不接受,“,协同上的制约,”,；协同体系中特定的,“,社会因素,”,也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了,“,新,”,的侧面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造,“,人格,”,。,如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了,“,正式组织,”,。,所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。,组织并非是单纯人的集合，而是基于人的个性活动的“非个性行为体系”,组织的存在价值与理由，就是要按共同的目标，进行有意识地调整，调整每个组织成员基于自身动机与目的的“贡献行为”,7,、巴纳德的,“,正式组织,”,现代组织理论的,确立,组织理论的发展路径,人际关系理论,有效的协作,有关的批判,正式组织关系,巴纳德,协同理论,8,、,组织是什么,是人的协同活动体系,是由人的行为构成的协同体系,是依靠内生力量，有意识地协调两个以上的人的活动一个协同体系,9,、组织的定义,是一种关系,是一种行为关系,是一种协同行为关系,是一种协调的协同行为关系,10,、,组织是或不是什么,组织是一种重力场或电磁场的构成体,物体是环境或协作体系的一部分,物体不是组织的一部份,11,、组织存在的根本,组织不是老板们挣钱的机器,协同作为一种“行为关系”，是组织存在与否的根本,人身依附,职业球星转会,职业经理人阶层的产生,12,、人为什么要加入一个组织,组织的内在矛盾,权威,/,自治,独立,/,从属,支配,/,服从,老板炒员工的鱿鱼,员工炒老板的鱿鱼,13,、正式组织的内在矛盾,构成,各自愿意作出贡献,（,贡献的意愿,社会性惰化,诱因不足）,有共同的非个性化的协作目标,（,共同的目标,组织与个人目标,环境）,彼此能够互相进行信息交流,（,信息的交流,共同经历,心灵的沟通）,14,、组织存在的三个必要条件,构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手,个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为,14-1,三个必要条件,-,贡献的意愿,个人作贡献的意愿强度存在差异,组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化,这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足,满足感是主观的、个性化的。,14-1-1,贡献意愿的强度,心理学的假说,犯罪现场假说,四个酒鬼老头的故事,14-1-2,社会性惰化,非物质的诱因（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）,基于某种理想状态的诱因（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）,2000,年度,MBA,最佳教师奖（奖金或奖状）,-2000,年度,MBA,最佳教师奖（奖状，误认为礼品制造商）,14-1-3,诱因列举,提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能,要求在不同时间、向不同成员提供组合的诱因。,14-1-4,组织诱因不足的原因,必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来,否则无法要求个人如何作贡献,无法预测未来的成果,无法告诉个人可望获得何种满足,14-2,三个必要条件,-,共同的目的,共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是主观的）,共同的目的对个人来说没有直接的意义（对个人有意义的是付出与回报关系）,个人目的是内在的、个性化的、主观的事物,14-2-1,确立共同目标的难点,个人动机（或个人目标）,生理、心理、社交、金钱、权力,组织动机（或组织目标）,永续经营、百年企业、与时俱进,14-2-2,组织与个人动机的差异,共同目的源于共识并形成信念（信息的不对称如瞎子摸象）,组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心灵上的沟通，以及共同的经历,取决于信息交流的技术与能力，以降低内部日益复杂化的沟通成本,14-3,三个必要条件,-,信息的交流,共同的概念,共同的语言,共同的经历,共同的价值观,共同的信念,14-3-1,信息交流的难点,组织的,有效性,，涉及组织的目的同外界环境的关系,组织的,能率,，涉及组织成员个人之间的交换,15,、组织存在的两种充分条件,组织的活力在于成员贡献力量的意愿,这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共同目的可以实现,这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足,组织的,有效性,是指,“,组织目标,”,的实现,组织的,有能率,是指,“,个人动机,”,满足,组织为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力,16,、,“,两种充分条件,”,的关系,组织总体目标的实现及其程度,总体目标是非个性化的,/,非人格的,总体目标的选择基于某种客观真实性,必须被共同认可，产生合力（具有微分意味）,最低限度的有效性（否则，协同体系瓦解）,有效性与,能率,有关,17,、有效性（,Effectiveness,）,组织的能率与个人动机的满足有关,能率就是个体的能动性以及实际贡献,能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关,物质利益与社会利益的满足（不满,/,物质的）（不足,/,社会的）,创造用于满足动机的剩余,协同过程,/,交换过程,/,分配过程（动态的调整过程）,18,、能率（,Efficiency,）,当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生,当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时协同过程发生,19,、,协同过程的产生,组织的存在，取决于,“,协同,-,贡献,-,交换,-,分配,”,过程的统一，以及,四者,之间的内在均衡,协同,过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度,成员能否持续作,贡献,，取决于贡献与满足之间的对等,交换,过程，即个人与组织的交换过程,这种交换过程就是价值的,分配,过程。,20,、,“,组织存在,”,与,“,组织均衡,”,21,、组织的核心命题,组织的核心命题是价值创造、价值评价与价值分配,价值创造,-,谁创造了价值,价值评价,-,谁应该获得价值，以及的大小,价值分配,-,谁应该分配多少价值,创造价值,-,以此激励员工多做贡献,保持一个组织,“,分配,”,与,“,贡献,”,之间的均衡,组织中,“,可分配的价值,”,，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业,价值链管理,人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免）,并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉,成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例,组织的不稳定或短命的根本原因来自外界力量。,22,、对有效性与能率的限制,23,、组织均衡的两大难题,难题之一,，如何保持,“,协同、贡献、交换与分配,”,过程的统一，如何保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡,所谓面对复杂多变的人性，组织往往无法持续调动人的积极性,难题之二,，如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手,所谓面对不确定的环境，组织往往是不稳定或短命的,24,、,现代组织理论的两大分支,突破外部环境限制,-,组织决策理论,保持内部价值均衡,-,组织行为学,现代组织理论的,确立,组织理论的发展路径,西蒙,组织决策理论,马斯洛等,组织行为学,巴纳德,协同理论,现代组织理论,两大分支,9,、现代,组织理论的两大分支,两大难题,马斯洛等,组织行为学,西蒙,组织决策理论,巴纳德,协同理论,组织决策理论,第五讲,1,、,西方的科研精神,天体物理学的科研历程,古希腊哲学家托勒密体系,-,正圆,第谷,.,布拉赫的观察,-,椭圆,开普勒,-,公转周期平方与太阳距离的立方成正比,牛顿,-,行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比,2,、对,“,行为,”,进行科学研究,把行为研究纳入科学研究领域,笛卡尔,-,人类行为可用科学加以解释,斯宾诺沙（花,13,年时间，写成,伦理学,1662,1675,年）用几何学方法，用,“,点,-,线,-,面,”,概念类比人的,“,思想,-,感情,-,欲望,”,，进行系统演绎，确立伦理学知识体系,3,、,“,行为,”,概念对组织研究的影响,“,以往的组织理论,”,忽视人的行为，其中只有少数人注意到,“,行为,”,问题，但只是单纯地对待,“,行为,”,，把,“,行为,”,视同一种外在而非本质的表现,“,姿态,”,“,人际关系学理论,”,把,“,行为,”,问题从属于情感关系，所谓,“,行为关系,”,“,现代组织理论,”,，把行为或,“,协同行为,”,看作是,“,一个组织,”,或,“,组织起来,”,的本质特征，即没有组织成员之间广泛的,“,协同行为,”,，也就没有,“,组织,”,“,一个组织,”,能否存在，取决于组织成员间有无真正意义上的相互,“,协同,”,4,、,“,组织存在,”,与,“,组织均衡,”,组织存在的实质就是“组织均衡”,组织均衡的关键就是“条件与贡献”的均衡,5,、,“条件与贡献”的均衡,组织,接受成员的,贡献,组织,向成员提供,条件,“,条件,”,源于组织目的实现,“,贡献,”,源于个人目的实现,两者均衡取决于组织的决策行为,（同时满足个人与组织的目的）,难点在于如何使决策行为具有内在的统一性（在个人目的基础上，按组织目的决策）,决策行为的统一性，关键在于管理,6,、决策行为的重要性,面向未来的高层次决策基于,“,价值前提,”,“,高层次概念性决策,”,难以按,“,事实前提,”,进行,7,、决策行为的前提,价值前提（,Value Premise,）,价值判断,/,值或不值（现实合理性,/,令人满意）,事实前提（,Factual Premise,）,事实判断,/,对或不对（客观正确性,/,完全正确）,8,、决策,的两种前提,穷尽各方案（受情报资料,/,时间限制）,把握各方案的结果（受知识限制）,比较各方案优劣（受现实限制）,9,、以事实为前提进行决策的难点,决策过程合理性的关键在于管理行为,管理行为,组织中决策过程的研究,确保决策价值前提的合理性,确保决策等级体系的合理性,10,、,管理行为的重要性,决策等级体系,/,过程充满矛盾,依靠沟通，建立共同的价值观,（心理环境）,使目标设置在合理限度内,在合理限度内对决策体系施加影响,11,、决策价值前提的建立,12,、价值观（企业文化）的形成,价值观是内涵的假设系统,价值观含而不露,共同价值观必须经过冲突形成,企业必须确立公理,企业必须从自身的存在价值中推导出公理,依靠公理进行价值排序,依靠公理引导与约束全体员工,13,、决策的等级体系,等级体系,/,过程（计划层面决策,/,执行层面决策）,等级体系的构筑（决策机能的分担）,等级体系的贯通（决策机能的完善）,14,、从巴纳德到西蒙,主线是提供一套分析组织的概念框架（分析工具）,这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语）,西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为,从而开启了组织行为学（,OB,）的大门,组织行为学又称行为科学，探索主题是,“,组织的能率,”,代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯,组织行为学,第六讲,S.,弗罗伊德的精神分析,/J.B.,沃森的行为主义的缺陷,对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求,需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现）,核心观念是自我实现,Self,actualization,Self-realization,1,、马斯洛的需要层次理论,马斯洛观察自己的孩子,/,顿悟人本主义心理学,人格的力量是每一个人成为工作狂,抹煞人格的内在力量是不明智的,改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要,知识劳动本质上是自我引导的,“,人本主义,”,心理学,1-1,马斯洛的,“,自我实现,”,我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。,工作狂,1-2,马斯洛认为,管理者应象医生一样，按需要层次理论,去调拨人的行为,不是依靠等级权力，调控人的行为,根源在于对人的假设发生偏差（,X,理论）,改变管理行为的关键是调整,对人的假设（,Y,理论）,2,、,麦格雷戈的,Y,理论,只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。,2-1,麦格雷戈认为,工作积极性因素调查,满意类因素,/,工作上的满足,/,激励因素,不满类因素,/,难以满足的因素,/,保健因素,3,、赫茨伯格的双因素理论,3-1,工作积极性因素调查（示意）,因素,-5,-4,-3,-2,-1,1,2,3,4,5,A,B,C,D,E,F,实现目标,承认,工作内容,晋升,个人成长等,3-2,满意类因素（激励因素,),企业政策与管理,监督方式,人际关系,工资待遇,保障,工作作业条件等,3-3,不满类因素,(,保健因素,),只有通过工作本身才能调动积极性。,如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。,3-4,赫茨伯格认为,组织的三项基本任务（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）,取决于,“,组织与人,”,两者在需求上的相互适应,4,、阿吉里斯的成熟理论,被动,主动,依赖,独立,单一能力,多种才干,兴趣多变,专心致志,服从,支配,4-1,个性成熟发展的倾向,个人增值,贡献被承认,参与决策,有作为,有成就,自由创造的机会 等,4-2,个性成熟的内在需求,组织结构趋向严密,森严的等级结构,有序的工作流程,程式化的沟通体系,严格的规章制度等,4-3,组织成熟及内在需求,直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟）,导致不满与个性上的紧张,4-4,组织与人的矛盾,权威,/,控制力量具有负面效应（引起下属反感，影响业绩）,高业绩管理类型的共同特征（组织成员具有良好的合作意愿）,每个成员都把自己当作组织一员,5,、利科特的管理类型理论,来源于管理行为,不以,“,工作,”,为中心,而以,“,职工,”,为中心,5-1,良好合作意愿的来源,（,Organizational Behavior,：,OB,）,起源于,“,人际关系,”,问题研究,受西蒙理论影响，展开对人的行为研究,70,年代后，趋向对组织中人的欲望、动机、,态度、认识、激励、群体行为与领导方式的,研究,并受人力资源理论的影响，产生完整的理论,体系,6,、,组织行为学的产生,确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具即从组织中人的行为入手研究组织,其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家,其中有斯隆、钱德勒与德鲁克,巴纳德的伟大在于他的抽象思考力对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领,7,、,巴纳德的功绩,现代组织理论的发展,第七讲,现代组织理论的,发展,组织理论的发展路径,西蒙,组织决策理论,马斯洛等,组织行为学,德鲁克,组织管理理论,现代组织理论,两大分支,1,、企业的性质,人,是,社会,中的一员，,企业,是,产业社会,中的一员，是产业社会中的经济组织，必须自律,必须依靠内在组织的力量（决策与资源配置），突破环境的种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益,企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解,企业必须依靠管理，组织起来或者说建立一个组织,使企业处于组织状态，即管理有效的组织,管理的对象就是一个组织,2,、管理的内容,管理的作用，就是让组织中人的努力,(,贡献,),行为，朝着共同的目标,具体化为三项任务,具体化为三种机能,依靠,三种管理机能,完成,三项管理任务,，实现,“,组织与人,”,的对立统一，保持组织的均衡,。,2-1,三项,管理的任务,使组织富有前途,使系统富有效率,使员工富有成就,2-2,三项,管理的,机能,经济机能,政治机能,社会机能,3,、,组织的前途,把企业置于有前途的成长轨道，是管理的一项最重要的任务,企业的命运,系于经济目标及其实现程度,“目标”使企业与外部环境发生具体的联系,目标的实现，有赖于有组织的“,经济机能,”,4,、,组织前途与经济机能,企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益,经济机能的建立是客观的,经济机能具有外在适应性与内在统一性，即具有某种秩序,亚里士多德语，,“,所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序,”,5,、,经济机能,外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系,内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序,西尔斯的故事,5-1,西尔斯的故事,19,世纪末，西尔斯为铁路货运员,创办店铺业务，,35,万,/,年,罗森华德开始邮售邮购业务,以农民为顾客,根据农民的特性，制定政策，即战略与目标,按战略决定组织的原则，建立一组经营活动，以及相应的组织结构,6,、政治机能与经济机能,企业必须克服时空上的障碍，确立经济机能,必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠,政治机能,，确立起等级结构条件下的秩序，确立,经济机能,必须依靠政治机能，确保经济机能的有效运行，确保,工作的效率,7,、系统的效率,工作或业务系统的效率，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力,取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力,取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任,取决于各级管理者能否按,社会机能,的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系,确立起自我约束与自我激励的规程与原则，维护,政治机能,的正常运行,8,、社会机能,成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为，知识经济时代尤其如此,必须不断,扩大企业内的开放度，导入市场竞争的法则，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系或评价体系,按共同的价值理念，确立系统做事原则，确立各项规章制度,使各级管理者在公开建立的制度性规范基础上行使权力，所谓建立,社会机能,，防止,政治机能,的恶化,8-1,中国文化深层结构,系统有效一万个要素,-,系统失效一个要素,普遍的,“,职业化责任,”,意识,韦伯,-,新教伦理与资本主义精神,/,天职,中国,-,自洋务运动以来,/,世界级企业,-,文化优势,-,宗法,麻将文化,/,马路文化,/,共享价值的心理约定,企业,-,“,一壶永远烧不开的水,”,南京的马路,8-2,思科公司的启示,IT,信息技术支持下，确立数量理性权威,以理性数量指标（投入,/,产出），对每一个员工进行实时评估,信息就是控制,目标与实际出现,“,偏差,”,，及时纠偏,并与奖金、工资、期权股