医疗行业中国企业怎样改善业绩管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,SOE020408BJ(GB)-workshop,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,SOE020408BJ(GB)-workshop,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,中国企业怎样改进业绩管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第1页,内容,麦肯锡企业介绍,改进业绩管理需要,业绩管理概述,业绩管理转型实施方法,2,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第2页,我们在大中华地域帮助客户处理经典人力资源管理问题,了解组织中人力资源方面差距,确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准,设计工作分级标准,设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）,制订将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩公式,确定招募起点,确定目标要求,确定人才起源,制订定性和定量业绩指标,制订业绩评定流程,评定优点/不足,确定发展需求及支持,组织和岗位设计,招聘,评定与发展,业绩与奖励,吸引并保留取得长久成功必需人才,3,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第3页,内容,麦肯锡企业介绍,改进业绩管理需要,业绩管理概述,业绩管理转型实施方法,4,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第4页,中国企业在入世后面临许多人力资源方面挑战和提升业绩压力,政策开放要求,深入市场开放（如：行业准入及定价放开）要求从业者有更强运行技能,要求企业改进业绩，如：,银行必须降低不良贷款以到达上市标准,保险业要实施股份制改革,证券业要深入规范化,技术要求,从业者需要开发更加好,IT,系统，（如：利润率系统，,MIS,和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分企业业绩,更激烈竞争,外企进入，且更多当地企业取得从业执照,激烈竞争带来利润率下降和对人才争夺,对高价值客户竞争日益激化（最富有2%客户拥有50%银行存款），要求员工有更加好技能和业绩,客户成熟,客户对产品、服务和渠道要求越来越高,从业者需要培训有素、主动性高员工来服务客户,中国企业必须改进业绩，提升技能并更加好地管理人力资源,资料起源:麦肯锡分析,5,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第5页,关键管理程序及关键经营程序是企业提升业绩主要确保,关键,经营程序,某企业最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,关键管理程序,1,2,3,业绩管理,4,合理组织结构当然十分主要，但一个企业成功还取决于有效管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上顺利执行,管理及经营程序是企业管理活动及经营活动详细载体，和对部门及个人职责、行动详细定义,程序是将企业内各部门、职能、及个人联络在一起、协调工作纽带,程序是企业联结市场、客户，进行营销及销售活动载体，是建立市场竞争力基石,新产品开发流程,大客户获取流程,客户关系管理流程,资料起源:麦肯锡分析,6,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第6页,管理程序之间相互亲密联络,企业战略,战略规划,经营,资本计划,业务系统,完成企业经营预算,制订关键业绩指标,制订资本预算,依据目标评定业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,资料起源:麦肯锡分析,7,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第7页,业绩管理是贯通管理流程关键,设置年度业绩目标；签定业绩协议,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩达成,确定与战略规划一致关键业绩指标,进行严格客观业绩评定,战略规划程序,经营计划/预算程序,人力资源管理程序,基于对业务单元深入了解基础上战略看法,业务单元经理与总裁之间签署对业绩负责协议,跨越组织等级、透明、公开业绩评定,信息系统及其它相关责任部门对业绩监控支持,对管理层有重大影响而且可行激励机制,资料起源:麦肯锡分析,8,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第8页,业绩管理变革应与企业战略及组织转型联络起来,战略目标,组织架构,岗位定义,业绩管理,阐述企业对客户价值定位，成长目标和资源需求,决定企业组织和运作设计,必须每年进行回顾和更新,要有战略规划，人力资源规划和预算规划流程,支持企业战略目标并随之进行调整,定义企业运作所需功效单位和工作关系,决定岗位定义和业绩管理,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求,必须与战略目标和组织架构一致,必须每年进行回顾和更新,确定业绩指标并将之与薪酬挂钩,必须与战略目标和组织架构一致,必须每年进行回顾，更新并达成共识,今天重点,资料起源:麦肯锡分析,9,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第9页,内容,麦肯锡企业介绍,改进业绩管理需要,业绩管理概述,业绩管理转型实施方法,10,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第10页,业绩管理目标和设计标准应表达以业绩为驱动经营和管理模式,描述,建立价值创造为关键企业理念,经过业绩管理程序，联结股东回报与企业经营业绩,清楚业绩指标与挑战性目标,坦率、公平业绩审核及反馈,系统计划，审核流程和会议安排,与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等,清楚地将业绩表现与激励机制薪酬相结合,确保个人业绩表现对个人有明确后果,为优异人才提供市场薪酬水平,设计标准,以价值为驱动,业绩透明性,系统化/机构化,以业绩和激励为导向,目标：,在全组织内建立有效以业绩为驱动经营和管理,资料起源:麦肯锡分析,11,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第11页,典范业绩管理流程有6个主要步骤,工作,输出,岗位职责说明,关键业绩指标（,KPI）,能力指标,挑战性目标,可行性分析,业绩协议,工作计划,评定最终汇报,薪酬结构,薪酬水平,2,.建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,.进行业绩审核,5,.确定业绩评定并与薪酬挂钩,1.进行诊疗,宏观差距分析,确定主要问题,明确远大理想和价值驱动原因,制订岗位职责说明,建立设计标准,起草颁布并逐层落实衡量标准,明确远大理想,评定差距和可行性,设定目标并签署业绩协议,对工作计划取得共识,进行透明评定与评级,将激励与业绩相挂钩,确定激励/薪酬水平,召开反馈会议,了解当前业绩管理体系,依据最正确典范作法确定差距,业绩汇报,工作计划,准备业绩汇报,每季度审核业绩，讨论差距处理方法,制订修改工作计划,资料起源：麦肯锡分析,12,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第12页,第一步:进行诊疗,工作,输出,2,.建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,.进行业绩审核,5,.确定业绩评定并与薪酬挂钩,1.进行诊疗,宏观差距分析,确定主要问题,1.,A,了解当前业绩管理体系,1.,B,依据最正确典范作法确定差距,资料起源：麦肯锡分析,13,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第13页,1.,A,利用麦肯锡独有“业绩理念”调查诊疗现行业绩管理体系,五项基本要素,可供选择管控与激励“杠杆”,“业绩理念”表达,+,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,激励机制,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/理想,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,资料起源:麦肯锡分析,14,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第14页,业绩理念调查经过详细步骤对业绩管理情况做出量化评定,问卷准备,准备问卷及介绍材料,确定被调查和发放方式,业绩理念介绍研讨会,问卷填写,问卷搜集,数据搜集,数据录入及计算,问卷调查结果分析,理念现实状况分析,与中外领先企业对比分析,高层级管理访谈,完成调查，汇报分析结果,主要活动,高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会,1.准备,2.调察访问,3.分析数据,4.审阅,详细评定与优先排序后主要业绩理念议题列表,业绩理念工作程序,15,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第15页,主要协调杠杆：财务控制和计划/流程,最高管理层将60%时间用于制订财务和战略计划,将对财务结果极度关注作为最高管理层推进业绩主要伎俩,每个经营单位都设有严密预算目标，设定从下而上及从上而下目标，由高级管理人员进行审核,全部高级经理每季收到每一个部门财务报表，内容包含新订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间审核和互评,主要激励杠杆：价值观和信念,高层管理者将投入大量时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，表达企业价值观，强调对人品质要求以及赏罚分明,高层管理者把价值观作为一个使企业上下统一工具,把是否恪守价值观作为个人评定主要组成部分,伴随现实世界改变，对关键价值观进行调整。(比如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。),业绩反馈,高级经理依据财务指标完成情况和对总价值观落实情况给下属管理人员打分,组织方式,职能形组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改进,目标,详细经营单位目标(包含市场份额、赢利目标等)制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接收如“市场不好”这么藉口,使命/理想,使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“-,CEO,业绩效果管理,年底考评时表彰”部门之星”,按透明业绩考评、公平淘汰,采行罚款、开除等办法,五个必要条件,业绩理念调查结构举例联想电脑,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,协调和控制杠杆,激励杠杆,经营控制和计划/流程,以人为关键管理流程,财务控制和计划/流程,举例,16,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第16页,业绩奖惩管理,业绩理念,五个要素,两大杠杆,使命/理想,目标,组织结构,业绩反馈,人员管控,财务管控,薪酬激励,价值观,机会,经营管控,现实状况及原因,改进紧迫性,改进举措,职能部门缺乏有效,KPI,造成,KPI,系统不完整,未将,KPI,由业务单元推进到员工个体,KPI,设定中存在一刀切，没有充分进行详细情况详细设计,KPI,体系不健全造成极难有效、公正进行业绩反馈,业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够,业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够,业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开,大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够,人才素质有待深入提升,人才选拔机制不健全，不明确,缺乏一套合理、公正地 创造和分配发展机会机制,主营业务发展较慢，提供机会有所降低,新兴业务创造机会因为公开和交流不畅，极难让员工及时了解,深入完善,KPI,系统,完善与,KPI,配套业绩评定流程,在企业建立一套信息和管理交流和公开机制,深入完善与业绩相挂钩薪酬体系,在企业各管理层大力加强人才选拔和发展意识,设计公正合理人才考评和选拔机制,设计公正合理人才考评和选拔机制,紧迫性最高,紧迫性中等,紧迫性最低,调查显示需着重改进领域,示意性,1.,B,依据业绩理念调查结果，确定业绩管理主要问题,17,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第17页,第二步:建立业绩指标,工作,输出,岗位职责说明,关键业绩指标（,KPI）,能力指标,2,.建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,.进行业绩审核,5,.确定业绩评定并与薪酬挂钩,1.进行诊疗,2A.,明确远大理想和,价值驱动原因,2B.,制订岗位职责说明,2C.,建立设计标准,2D.,起草颁布并逐层落,实衡量标准,资料起源：麦肯锡分析,18,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第18页,建立业绩指标包含以下几个步骤,工作,详细说明,2B:,建立岗位定义,为关键岗位做工作定义,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,2C:,定义设计标准,2D:,起草,讨论,逐层下达业绩指标,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,标准,定义业绩指标设计标准,确定业绩指标主要框架,制订关键业绩指标,制订能力指标指标,逐层下到达每一个岗位,2A:,明确远景目标及价值驱动,明确企业使命及战略目标,建立企业,ROE,树,并明确企业价值驱动,设计标准,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,4)权重,5)目标,1)指标类型,可选范围,短期,长久,个人,企业,业务单元,平等对待,区分对待,可到达,挑战性,定量,定性,Primary purpose of the job:,Roles and responsibilities,Metrics,Capabilities,Reporting lines,建立衡量企业成功指标,建立衡量个人成功指标,建立衡量业绩主要项目,建立包含定量和定性相平衡指标体系,19,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第19页,2,A.,怎样确定价值驱动原因,说明,业务单元财务业绩,举例,保费收入、经营性利润、净利润等,经济,业务单元目标,长久、目标明确衡量指标，以确保业务可连续赢利能力,重点客户细分、客户满意度等,战略,建立一个能吸引、保留和激励人才强大组织,人才保留、流程效率、技能培养、风险控制体系等,组织,是企业区分于同行业者显著特点,人员培养、工作理念、专业化和职业操守,企业价值,20,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第20页,2A.,基于驱动企业价值原因而制订关键业绩指标并将,其逐层落实,示意性,资料起源:麦肯锡分析,事业本部投,资资本回报率,各事业部,息税前利润,各事业部平均,占用营运资本,笔记本事业部,息税前利润,其它事业部,息税前利润,笔记本事业部,流动资金,其它事业部,流动资金,事业本部,固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌著名度,发展行业客户,维护渠道关系和数量,厂商销售政策引导，优化产品组合,厂商关系,产品品牌著名度,行业客户数量，行业客户收入增加,渠道数量，渠道收入增加,产品目标销量完成率,回佣后毛利,市场,大客户,渠道,产品,产品,高效策划市场费用使用,市场费用占销售收入百分比,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入百分比,渠道,优化物流调度,降低转储次数,单台产平均直接营运费,转储次数,运作,运作,加紧应收帐款周转,及时汇报应收帐款信息,应收帐款周转率,营运信息准确及时性,渠道/大客户,运作,加紧存货周转，优化物流调度,准确预测产品销售情况,及时销售库存产品,存货周转率,存货周转率,存货周转率,运作,产品,渠道,主要业绩驱动举措,对应,KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动原因,+,21,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第21页,2C.,在为企业制订业绩指标时应采取以下设计标准,设计标准,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,推荐方案,确保高新在重视短期结果同时，重视长久增加目标,不但衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团结果贡献，以确保可衡量性和组织内部一致性,4)权重,在指标中使用不一样权重，以确保管理层把重点放在最主要指标上面,5)目标,朝着更高挑战性目标努力，以深入驱动组织结构内部业绩改进,1)指标类型,对有形结果和无形质量都进行衡量，以全方面评定总体业绩,提议位置,可选范围,短期,长久,个人,企业,业务单元,平等对待,区分对待,可到达,挑战性,定量,定性,举例,22,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第22页,举例,岗位业绩指标要包含定量和定性评定指标,KPI,指标,什么是定量指标?,什么是定性*指标,?,反应在一特定职位所需“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）,需要采取详细业绩分段描述来降低打分时主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标业绩指标,反应关键价值驱动力，如,财务价值创造(如，股本回报率,),运行效率或有效性(如，销售、职员,),战略目标(如，市场拥有率,),*,有些企业也有第三类在本年度推行新举措基础上设计指标，叫做项目指标,资料,起源：麦肯锡分析,23,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第23页,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否能够得到这个数据，并能够量化地或客观地表示？,指标是否含有标准可衡量？,定义和计算方法是否明确、统一？,量化,易于衡量,明确定义并易了解,对价值驱动力,相关性,有重点且经优先排序,可控制,可计算,公正、公平,整体性,平衡取舍,支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，防止了过多地强调了业绩单个方面？,关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期结果，而非对成长投资？,关键业绩指标是否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)？,关键业绩指标是否与各个职能和业务单元目标一致？,指标测量是短期价值创造还是长久价值创造并与经济价值创造相连？,关键业绩指标是否反应了业务最主要价值驱动原因？,关键业绩指标是否勉励了所期望行为？,所负责详细单位或个人努力是否会影响关键业绩指标？,关键业绩指标是否反应了职位主要责任或关键业务流程业绩？,业绩是否能够轻易地造假或歪曲？,好,KPI,应有以下几个特点,24,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第24页,精心设计并建立客户数据库,最大程度地留住客户,到达最高客户满意程度,稳定当前经营情况,提升客户质量能力,提升赢利能力,不停提升服务能力,建立关键能力,后台运作,风险管理,管理各种渠道组合,保持服务水平，稳住当前已经有客户,留住顶尖人才，使营业部保持稳定,主动争取新客户,树立新品牌,提升各营业部利润率,严格控制运行成本,不停改进各营业部服务工作,提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇,为各个分行建立并管理最有效、最高效销售渠道组合,在大陆各地及香港建立一体化后台,建立系统化风险管理结构与流程,最高管理层和经纪战略业务单元之间讨论议程,战略业务单元和营业部经理之间讨论议程,短期成效,关键技能,久远成效,从组织及其下属单位业绩树形图中挑选管理重点领域,关键业绩指标,应该以明确管理重点作为基础,某投资银行经纪战略业务单元举例,25,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第25页,可供选择,KPI,指标举例,举例,关键业绩指标,采取原因,指标定义,起源,考评期,投资资本回报率,净利润,自由现金流,有效利用资本创造回报能力,产生纯利润能力,创造现金流入能力,息税前利润,X(1-,所得税率),平均固定资产净值+平均营运资本,净利润,息税前利润,X(1-,所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本改变量,财务部,财务部,财务部,季，年,季，年,季，年,平均筹资成本,纳税额相当于总收入百分比,衡量融资成本是否合理,衡量纳税额是否合理,本年度所筹获各类资本成本加权平均,纳税额,总收入,财务部,财务部,季，年,年,资料起源:麦肯锡分析,新业务销售额占总销售额百分比,衡量业务成长能力,财务部,季，年,新业务销售额,总销售额,新产品产生销售额占总销售额百分比,衡量新产品对企业整体贡献,财务部,季，年,新产品销售收入,总销售收入,26,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第26页,好定性能力指标应有以下几个特点,并最适合用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需技能,品质,和价值观,好定性指标应,定性能力指标更适合用于,不易定量衡量业绩岗位(人力,行政后勤),需要很高独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律),新业务（如风险投资）,最适用地方,高,低,资料起源：麦肯锡分析,能力指标不太适合用于,有定量业绩指标岗位（资产管理项目经理）,对业绩有更高责任高层管理人员（业务部经理）,个人业绩更主要岗位（销售）,1,2,衡量难定量业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准,降低评定中主观原因,4,定义提拔到下一个岗位所需业绩指标,5,27,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第27页,战略领导,经过制订致胜战略显示战略远见,利用战略分析框架评定竞争前景,拥有所需知识,细类说明,定性能力指标要从多个方面来衡量业绩,总经理能力指标举例,能力评定指标,类型,人员发展,培养和发掘人才,率领、引导他人进行变革,建立团体,培育多样性,执行能力,实现业务结果-制订并实现有挑战性目标,表现出以结果为导向，并有效地把握各方面结果,负担经计算风险,以决心和行动为导向,能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好倾听、了解能力并尊重他人,公平公正地对待他人,面对改变时有敏锐洞察力与灵活性,利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响,表现出良好口头交流能力,每个标准都有分类定义,业绩水平经过业绩段,/排名定义,人员发展,详细介绍,28,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第28页,定义明确业绩区间能够降低业绩评定中主观性,总经理人员发展指标举例,培养和发掘人才,率领，引导他人进行变革,建立团体,未经要求就不提供反馈，或给予反馈不详细，无建设性和/或没有益处,极少分享自己经验并作为开发/指导工具,囤积或保护人才，但不能成为员工代言人,作出可影响到他人决议，而不能寻求他人提议或参加,展现出较差个人精力,经常干预管理项目结果,与他人难以建立相互信任和融洽关系,培养与他人不健康竞争,乖戾苛刻,将个人成功凌驾于集体成功之上,同事们主动向他/她寻求指导,寻找或创造特殊任务，促进人才发展,愿意作出出人意料安排，并负担风险，从任务进行过程中寻找表现优异人才,对目标和战略表示富有说服力，使人振奋并带来激情,使工作充满乐趣,能够让他人作出决议和负担责任,与内外部网络建立成功关系，比如客户、政府、利益集团,知道何时及怎样利用团体办法创造优异业绩,被公认为是优异团体领导，团体组织者,提供详细行为反馈并为这些行为树立榜样,确保每个人拥有一个发展计划，定时进行审议,赋予人们尝试新想法和发展自由,表示自己身为团体组员自豪感，勉励人们为自己成就感到欣喜,对人们向企业作出贡献表示感激，酬答,赋予人们以自己方式进行工作自由,能轻易地与他人建立相互支持信任关系,领导或担当团体行动(包含2个或多个业务单元)中催化剂,含有强烈使企业成功愿望，甚至超出个人成功愿望,提出提议或详细有用意见，比如怎样完成任务，共享经验和专业知识,向员工提供培训或发展资源,使用几项工作作为开发人才工具,确保人们了解自己角色主要性,重视他们关键结果,展现自己毅力和精力,表示出对他人能力信心,对于共同工作其它业务单元提议有回应,能发觉自己业务单元内合作或团体合作机遇,可与他人分享领导权,项目,优异(4),良好(3),普通(2),较差(1),总经理,人员发展方面业绩总分：,人员发展能力举例,29,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第29页,关键业绩指标筛选,关键业绩指标标准,是评审该职位主要任务主要指标,易于衡量,受该职位控制,全部可能关键业绩指标,5-10个适合于该职位关键业绩指标,30,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第30页,第三步:设定业绩目标,工作,输出,2,.建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,.进行业绩审核,5,.确定业绩评定并与薪酬挂钩,1.进行诊疗,资料起源：麦肯锡分析,挑战性目标,可行性分析,业绩协议,工作计划,3A.,明确远大理想,3B.,评定差距和 可行性,3C.,设定目标 并签署业绩协议,3D.,对工作计划取得共识,31,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第31页,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,业绩协议,+,可行性分析,理由,总经理,远景目标,KPI,a,KPI,b,KPI,1,KPI,2,KPI,1,KPI,2,活动,说明,把总,经理远景目,标分解到每个个人,进行管理“延伸”,依据,当前业绩,差距进行可行 性分析,衡量市场机会,获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标一致意见,把目标转化为业绩协议,签定业绩协议,制订恰当行动计划以实现目标,3D.,一致同意行动计划,行动计划,3A.,设置初始,目标,3B.,分析差距及可行性,3C.,设定目标值并取得共识,SBU,KPI 1,KPI 2,.,.,.,年度目标,实施计划,活动,同意支持,X X X,X X X,.,.,.,2.33.10,3.155.20,.,.,署名,业务部领导,总经理,用从上往下方法建立“延伸”目标,利用从下往上,以事实为依据定立目标,签定业绩协议,以确保负责,建立适当行动计划以确保到达目标,%,Contractee:,Job title:,BU:,Valid date:,Date of signature:,Contractor:,Job title:,Performance,Financial,Operation,Company cost over income ration,Company ROE,People,Top performer retention rate,20%,KPI(example),Weight,Unit,budget,10%,20%,%,%,Signature:,Signature:,Contractee,Contractor,Jan 1 to Dec 31,CEO,N/A,Chairman of the board,Strategy,AUM,Capital attracted,20%,20%,RMB million,RMB million,Customer,Average AUM per customer,10%,RMB million,32,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第32页,设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上流程，大约需要几个星期,目标,基于企业总部总经理期望订立初始目标,发觉与目标存在差距，确定目标可行性,确定能够完成挑战性目标,制订完成目标行动计划,总经理,业务部主管,传达企业对目标期望,确定业绩目标值,最终确定行动计划,可行性分析与目标达成份析,小组领导,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始点,沟通会,达成共识会,我们应该完成目标是什么？,我们是否能够完成期望？,我们能够就怎样目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,示意性,33,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第33页,3A.,总经理远景目标应分解为各业务部和个人关键业绩指标,主任,总裁,分企业/业务单元责任人,经理,将远景目标逐层落实,示意性,职员,分企业,1,60%,企业,100%,分企业,2,40%,对公银行业务,40%,个人银行业务,20%,20%,20%,资料,起源：麦肯锡分析,34,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第34页,沟通模式,总经理,“,我想要20%利润增加,你业务部今年应完成,XXX”,业务部领导,财务总监,“,我明白了,.我去找到实现方法,并传达给各小组”,“,总经理20%利润增加意味着你们部,KPI1,应为,XXX”,角色,总经理,业务,部,领导,财务总监,向各业务部主管传达展望目标,并确保业务部主管了解自己责任,支持总经理和业务,部,领导,把展望目标分解为关键业绩指标,了解总经理展望目标和怎样细分到业务部,举例,在展望讨论会上,总经理应和各业务部主管传达展望目标,并细分到各业务部,输出,业务,部,基于展望目标,KPI,目标,KPI 1,.,.,.,KPI n,Non KPI,XXX,.,.,.,XXX,XXX,35,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第35页,3B.,业务部主管,要基于,综合分析进行可行性研究,举例,业绩分析,资产,回报,利润,成本结构,现金流,增加,战略分析,主要事项分析,分析,和基于事实目标设置,市场,分析,对竞争对手分析,比较分析,贷款规模,回报,营业利润,成本利润率,现金流,企业分析,行业分析,需求,供给,客户分析,市场细分增加,需求,讨价还价能力,外部原因,政府政策,技术,经济,36,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第36页,在分析差距和可行性之后，业务部领导应该依据数据事实依据实事求是地制订可行目标,交流模式,业务单元领导,你分析中,XXX,等假设可能,稍低了一些，你是怎样做出这么假设？你真认为这个依据是合理吗？为何？,员工,财务部,门领导,当我进行这个分析时，我考虑到,XXX,等预计会出现新奇问题，而我确信这种假设是正确，因为“,你这份可行性研究最大问题是什么？你问题是能够处理，只要,角色,业务部,领导,员工,财务部,领导,和员工依据可行性分析汇报讨论分析目标,依据分析准备业务单元目标,在目标订立会上说明所定目标,帮助业务单元领导进行可行性研究,检验每项分析假设前提并与总经理讨论,依据可行性研究,向业务单元领导,说明,KPI,内容及,其原因,为初步,KPI,目标准,备现用依据,示意性,输出,Gap,理由,可行目标,KPI 1 X X X,业务部,KPI 1,.,.,.,KPI n,基于远,大理想,目标,可行,目标,差距,XXX,.,.,.,XXX,XXX,.,.,.,XXX,XXX,.,.,.,XXX,可行性分析,差距,37,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第37页,参考竞争对手比较分析是有效目标设置工具,财务,*1998 数据,*,香港和大陆,*预计(1998年利润约为300万美元，1999年约为万美元),资料起源:年报;,Thomson Financial;,资料检索；访谈,营运,战略,股东回报率,盈利增加,成本收入比率,市场份额,大陆股票发行,大陆经纪业务,香港经纪业务,香港资产管理,来自战略性交易收入百分比,关键业绩指标,1999,11%,64%,35%,0%,2%,3.7%,2%,n/a,27%,12%,85%,28%,49%,65%,3%*,600%*,92%*,20%,n/a,n/a,7.1%,3.4%,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,3.4%,n/a,n/a,n/a,20%,n/a,n/a,3.7%,2.7%,n/a,n/a,32%,n/a,9.5%,3.2%,n/a,n/a,BOCI,申银万国,n/a,高盛,摩根斯坦利,中金,光大证券,中信证券,示意性,38,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第38页,3C.,主要决议者应该在目标制订会议上讨论并最终完成目标定稿,角色,总经理,业务部领导,财务部,领导,推进业务单元并与之协约定立挑战性目标,同意完成挑战性目标所需支持,提出问题并 对业务单元假设前提提出质疑,向总经了解释挑战性目标影响,依据自己理由向总,经理,提出质疑并和其协商,申请实现挑战性目标所需支持,示意性,输出,KPI 1,.,.,.,KPI n,Non KPI,.,.,.,.,.,.,目标,权重,理由,计算方法,X X X,.,.,.,X X X,X X X,.,.,.,.,.,.,10%,.,.,.,20%,15%,.,.,.,.,.,.,签字,业务部领导,业绩协议,总经理,业务部,交流模式,总经理,我了解你存在问题和你理由，我认为你以前提出差距大多有所降低，但对与第二条,KPI,我认为依旧“,业务单元领导,财务部领导,感激您对我们问题表示了解，对于第2条,KPI,我有了其它完成目标方法,我们考虑过这项,KPI,目标，我认为假如我们,是会完成任务。“,39,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第39页,沟通模式,总经理,“,你认为这足以使你到达关键业绩指标1目标值,?,我认为你应该做更多些，比如,.”,战略业务,部,领导,“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持”,“请注意，你同意行动计划将用于你考评，以及”,财务总监,3D.,业务部主管应建立行动计划以实现目标,最终结果,战略业,务,部,KPI 1,.,.,.,年度计划,实施安排,活动,同意支持,X X X,X X X,.,.,.,2.33.10,3.155.20,.,.,.,签字,业务,部,领导,总经理,行动计划,角色,总经理,战略业务,单元领导,财务总监,了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标,如有必要，则调整计划,同意行动计划并签字,搜集最终行动计划,年度计划,对每个目标准备以详细行动为基础行动计划,调整行动计划,同意行动计划并签字,示意性,40,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第40页,在业绩目标制订会后，应该签署业绩协议*,业绩协议()总裁,示意性,*业绩协议签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确假如签约人到达目标,所应得到回报,并坚持不变.,受约人姓名：,部门：,职位：,协议使用期：,受约人署名：,日期：,发约人姓名,职位署名,发约人姓名,职位,署名,业绩指标类型,关键业绩指标（,KPI）,权重,单位,预算目标,挑战性目标,实际完成,考评分数,财务指标,经营指标,组织指标,总企业投资资本回报率,总企业销售收入,总企业利润,总企业自由现金流,战略明确性和远见性,市场份额,品牌价值,组织体系及各项管理和业务流程建立与完善,总企业高层领导团体建设与培养,20,10,10,15,15,10,10,5,5,万元,万元,万元,总裁,41,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第41页,第四步:进行业绩审核,工作,输出,2,.建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,.进行业绩审核,5,.确定业绩评定并与薪酬挂钩,1.进行诊疗,业绩汇报,工作计划,4A.,准备业绩汇报,4B.,每季度审核业绩，,讨论差距处理方法,4C.,制订修改工作计划,资料起源：麦肯锡分析,42,SOE020408BJ(GB)-workshop,医疗行业中国企业怎样改善业绩管理,第42页,进行业绩审议子步骤,4A.,业绩汇报,业绩审议会议,4,B.,