管理者管理技能结构.doc

管理者管理技能结构
忙碌的主管？
问题：1、我们的管理工作忙吗？
2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且
还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的
重要吗？为什么？

历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。〞 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，
“事必躬亲、鞠躬尽瘁，〞 一生劳顿却功名难成。
——为什么呢？

自我评估：我必需要授权吗？

是

否

1、我是否百务缠身，常常加班？
2、我是否无暇合计组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才干做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承当责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？

1、授权的好处
• 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
• 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
• 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
• 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心。

授权不是什么：
• 授权不是参加 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工
ASA课程训练授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。
• 权力，成功的授权必需要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。

授权：管理角色的变迁

三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。

总裁办

决策

电子 机械 化学 金融 总裁办

集团经营委员会

三星管理变革的启发：
管理者的使命是什么？ 管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
管理——不是“做事〞的方法 而是“让人做事〞的艺术

2、权力下放四层次

主管的权力

下属的权力

第一层

第二层

第三层

第四层

主管保留 绝大部分 权力

下属行动前， 下属自取方法， 下属不用

应得主管批准 定期向主管报 常常向主

告

管报告

※当企业慢慢接近参加式管理时，主 管会采纳第三、第四层的放权程度

• 第一层：主管分配工作，下属无任何自决权
力，下属必需按照主管批示行事，不能偏差， 碰到困难时也要请示主管。
• 第二层：下属思索及讨论如何完成工作，最
后由主管修正，决定和批准。
• 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但
要按时向主管报告工作进度，主管随时可以插 手工作。
• 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后
，放手让下属完成工作。3、不愿授权的原因
• 缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指 导。
• 害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自 己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管 理不是操作。
• 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询， 可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。
• 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新 技能，自己空出更多时间。

授权的障碍分析：

• 不愿授权
• 不够条理 • 自己不容代替 • 不接受异已 • 不信任别人 • 授权太滥

• 权力主义者
• 担心失去控制 • 不喜爱下属超越 • 工作主义倾向 • 技术专家心态 • 自己做会更快

研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低， 不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想 ，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免 分配他认为重要的任务给下属。
1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法 ？
2、王先生应如何解决这一难题？

4、何种工作可以授权
a、风险的程度
–风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪
些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？ –责任有多重？
把多少委托的责任分派出去？ –权力有多大？
主管要放弃多少控制力与监控力。
举例： 1、编制半年度财务预算
2、采购少批量的特必需供产品

b、任务的性质

①大部分常规、重复和琐碎的工作都合适授权：

日常工作

辅导杂务

下属专长

②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定c、工作分类

非常规 工作

可能授权

不能授权

常规而琐 碎的工作

一定要授权

可能授权

低风险

高风险

授权与工作性质的关系

什么可以被授权
1〕日常工作和活动 2〕必需要技术能力去解决的问题 3〕某些特定领域中的决定 4〕监管某一项目 5〕收集事实资料 6〕准备报告 7〕以代表身份出席会议

什么不能被授权
1〕计划 2〕人事问题〔如坚持士气〕 3〕解决部门内部冲突 4〕发展培养下属 5〕在部门中维护纪律和规章制度 6〕任务的最终使命 7〕没有合适的下级能承当的工作

研讨：
• 张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性：
※整理文件档案 ※部门改组建议 ※制定一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告

5、授权的程序
订定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成a、订定任务
• 授权前先勾划出工作的重点，如目标、 进度、准则及要求，以及下属在执行工 作时的决定范围。
• 如：某报告要在七天内完成，长度不超 过十页纸，要有大量统计数据。

b、选贤任能
可委派的人员分为三类： • 经验丰富：资历很久，不干涉工作 • 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监
督。 • 极具潜质：有潜质必需学习，充足的支持和监督
。
理想的授权是胜任又具挑战性。 • 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任
务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 • 经验丰富者：可委派组织展销会。

选择人选时的因素：
• 下属的工作范围，是否与将要授权的任 务有相关的地方？
• 他是否有兴趣做这项任务？ • 他是否能腾出时间去肩负这项任务？

c、落实分工
• 陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因
• 评述工作：具体告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询看法、取得的承诺
• 支持指导：假设未做过或缺乏信心，则要支持指导 他
• 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式
• 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作。

d、跟进完成
• 视下属成熟度及授权程度，与下属坚持 联系，检讨进度，商讨应变措施。
• 有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、 客观的处理问题，而不是只追究责任。
• 下放权力后不要轻易干预，必需要时才从 旁协助，决不越俎代疤，打击士气。
• 任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。6、反授权
• 下属被委派任务时，因不想负责任，于 是利用各种不同的方法，希望把任务推 回管理人员，这种情形为反授权。
• 问题猴子会爬上你的肩。
• 谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助

7、授权的态度
正确的态度才会得到下属的支持
• 尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。 • 显示信任：必需全面的信任才会有下属的全力
以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。 • 永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及
早发现错误，及时改正。 • 取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力
并给予自主权，取得承诺。

人事经理的以下工作能否授权 ？
• 出席主管部门召开的人事经理会议 • 对新进员工的面试 • 指定年度工作计划 • 考核部门员工 • 制定公司薪酬方案 • 出差报销审批 • 给新进员工工作一专题培训

人事经理的以下工作能否授权 ？
• 处理下级员工投诉 • 公司中层干部培训班内容安排 • 为总经理起草一个讲话稿 • 签发下属违纪处罚决定 • 统计公司人员流动报表 • 决定购定人力资源管理软件 • 修定公司管理规章制度

授权学习〔一〕
哪些工作可以授权
1. 该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？
• 不是，则可授权 • 是，酌情合计可授权部分，直至全部。
2. 这项工作可以交给别人去完成吗？
• 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人 生产力得到延伸了。
• 如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加 强辅导，这样就给部属一个机会。授权学习〔二〕

3. 这项工作可以帮助部属发展吗？

4.

如果是，则可授权。这样即可完成任务，

又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼

提升。

4. 这项工作是否是反复出现的工作？

5.

如果是，则可列入日常工作，制定规划、

程序，培训部属去干。

5. 这项工作是否是你最感兴趣的工作？

如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，保证
你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的 工作中去。

授权学习〔三〕
这项工作到底授权给谁？
1. 该部属能否胜任？
• 假设能胜任，则可授权 • 假设一时还不能，则合计此人是否值得培训 • 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅
导方式
2. 该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项 工作吗？假设有精力，则可授权给他。
3. 该部属对此是否有工作热情，是否自信？
• 假设热情不够，则合计能否激励其工作能力 • 假设自信不够，则要给予更多的信任和支持

四、绩效管理和考评
1、绩效管理常见的误区：
• 将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为 打分或评级。
• 将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。 • 绩效评估是依据公司人力资源部安排进行的。 • 大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。 • 绩效考核本身有错误。 • 绩效面谈留于形式。

中、日、美的概念描述比较
中国：按一定标准，采纳科学的方法，对职工德、 能、勤、技、绩等进行视察与评价。
日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者〔上 司〕对被考核者〔下属〕的职务行为观察、记录，进 而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目 的。
美国：对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定 职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、 习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规范 和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高 一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评 价。

中层主管的难点
• 逃避心态 • 关注于对下层的管控而非绩效提升 • 对绩效评估认同度不变 • 绩效评估的理念滞后 • 对公司的考核制度程序不了解 • 方法和技术缺乏传统考核与绩效考核的区别〔一〕

出发点： 目 的： 次 数：

传统考核
总结过去 发奖金、调工资 一年一次或两次

主导者： 公司高层、人事部门

连续性： 年终盖棺定论 主管作用： 评分和等第评定
评估含义：评分或等第评定

绩效考核
三维：过去、现在和将来 人事决策和绩效改善 一年多次，依据必需要随时 进行 公司高层、人力资源部、 中层、员工
强调绩效循环 绩效标准设定、绩效反馈面 谈 诊断、改善、其次才是评分

传统考核与绩效考核的区别〔二〕

上下级关系 绩效标准 依据 针对 性

传统考核 上级高高在上，点评缺点

绩效考核 绩效伙伴关系

全公司统一制订考核表 缺乏数据、依据

中层主管为下层制订 注重绩效观察的 科学性和完整性

评估人的好坏

对事不对人、评估表现

沟通 绩效改善计划

由上而下、单向 没有

双向沟通对话
上下共同制订切实、有效 的绩效改善计划

考核者与被考核者的关系 考核者——

是
单纯的裁判。 挑毛病者。 指出问题和错误 。

还是
咨询顾问，帮助员工改 进提升。 正视问题，及时沟通解 决。

过程考核与结果考核的关系

事后推断 结果评价式 寻找错处 得一失关系 〔WIN—LOSE〕 人事管理程序 威胁性 只与报酬直接关联

事前计划 过程控制式 问题解决 全胜 〔WIN—WIN〕 人力资源管理 推动性 继续改善与报酬相联

2、绩效管理循环 ：
设定绩效标准
绩效观察
评估或诊断
绩效绩面效谈面谈
绩效改善绩效评估的目的
1、绩效反馈 2、薪酬管理 3、员工优点和缺点确实定 4、人力资源管理文件档案 5、绩效的识别和确定 6、组织发展决策 7、晋升、任用决策 8、个人、团队工作业绩的评价 9、职位分析和工作目标决策 10、培训必需求分析

主管绩效期望的差异
• 承认差异：公司、员工、部门达成一致 • 尊重差异：尊重下属与主管的差异 • 肯定共同点：要多的是诸多共同点 • 充分沟通：障碍大多是沟通，事先、事
中、事后的有效沟通

中层主管在评估中的 角色和作用
传统人事考核程序是：
• 人事部门给主管发考核表，进行考核动员 • 员工写个人总结 • 中层主管给下属打分写评语 • 人事决策〔奖惩、调薪、调任、晋升〕 • 公司人事部门汇总统计

传统考核主管的角色作用：
• 向下传达考核办法、部门内动员，让下属写 总结
• 依据考核表给下属打分、写评语 • 代表本部门向公司介绍工作，争取奖励机会 • 向对奖惩等人事决策有异议、 不满的员工
做解释、说明和安排工作

3、五种有用的考核体系
•基于人力资源继续改善的考核体系——评语考核法 •基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法 •基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法 •基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键 绩效指标考核法 •继续发展的考核体系——平衡记分法考核、阶段述职报告的方式
撰写述职报告 进行述职〔一般20-30分钟〕 对述职报告及演进行为进行评价
阶段述职报告的述职内容
目标承诺陈述〔量化指标、完成状况〕 主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼经验〕 主要问题分析〔失败事例分析〕 面临的挑战与机会〔SWOT〕分析、竞争对手分析、市场状况〕 绩效改善要点及方法 能力提升要点及方法 必需要的的支持与帮助 目标调整及新目标确实定

每周工作述职 部门： 姓名：
• 本周工作回忆 • 本周三项亮点 • 本周三项须改善之处 • 本周三项学习收获 • 下周工作计划 • 建议 •年 月 日

企业年度目标分解成各部门考核目标

人力资源部考核目标
〔1〕招聘：1000人； 〔2〕学历结构调整：本科由30%至 35%； 〔3〕绩效考核和各层次的测评； 〔4〕工资福利制度的完善和执行； 〔5〕调整部门结构； 〔6〕各部门职能描述和岗位使命描 述。

营销部门考核目标
〔1〕增加销售额8亿元； 〔2〕增加分公司5个； 〔3〕增加营销人员50名； 〔4〕年度营销培训50小时/人； 〔5〕位使命与部门职能描述。

再分解成各岗位工作要求与考核目标

如何构建KPI体系
首先，要明确公司的愿景目标〔Vision〕,公司所有的绩
效结果标准都必需与公司的目标相一致。
其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？ 要从中归纳出公司的关键结果领域〔KRA Key Result Area〕。 第三，明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结 果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到 各部门或责任中心。

计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：
成本控制 任务完成

客户服务 组织建设

优秀的 计调部平衡计分法从四个方面来观察企业：
•顾客如何看我们——顾客角度：交货时间、质量、性能和服 务、成本等。
•我们必需擅长什么——内部角度：系统运营流程以及在某些 方面拥有核心竞争优势。
•如何继续创造价值——革新与学习角度：人力资源、产品线、 技术等方面的进步，以及学习能力的提升。
•如何满足股东——财务角度：确定企业的财务目标，仍然是 绩效测评内容。

平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较

对照要素

平衡计分法

关键绩效〔KPI 〕法

管 研究角度

企业生态学

企业经济学

理 管理思想

全方位、立体测评

假设干关键因素测评

趋 向

对业务的影响

团队、顾客、供应商为 伙伴关系

重点特别，方向明确

传统考核法
企业总务学 面面俱到 难以有效影响业
务

制作思路 从战略高度，分类分层 从战略目标由上至下 从多个方面入手
行

为

方

制作方法

远景-四个角度-关键指 关键决定因素目标、

标

指标等

全方位合计

法 测评指标数
操作难易

15—20

5-8

很多、无主线

对企业的影响 对管理体系方向有影响
结

果 特

时间特性

指出方向，向前看

性

对绩效的影响

有助于系统性地继续改 进

对主要流程关键环节 有较大影响
指出部分方向，向前 看
某些方面有进展

解决过去和当前 问题
总结，向后看
不显然

4、现代绩效评估程序

建立绩效 标准

绩效辅导

观察行为

绩效面谈

评估诊断

中层主管的角色、作用
• 与下属共同讨论和制定绩效标准，达成一致 • 在平常及时观察和记录下属的工作行为表现 • 一年多次地评估下属的工作绩效 • 通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下
属绩效 • 与下属共同制订绩效改善计划，并在计划中
承当应有的责任 • 在整个考核期内，而非期满时，常常对下属
进行绩效辅导，帮助下属改善绩效

角色和使命
传统人事考核：裁判或法官 评判、打分
现代绩效评估：教练或顾问 提供辅导、咨询 绩效改善五、员工培育技巧
管理者的误区： 注重任务完成，忽视下属技能培养
不必需要培养下属 天生就会，慢慢适应自然而然的机会 不会靠自己学，不会指导，指导太麻
烦 管理者首先是培训者 OJT〔On the Job Training〕

培养下属的技能
• 指导工作：在技术层面帮助或训练员工 ， 帮助员工提升生产力及改善 服务态度，增加团队生产力 ， 减少员工流失。
• 辅导工作：员工的情绪、精神困扰影响 工作时，提供辅导服务去帮 助员工克服心理上的困扰，

A、指导员工
• 1、外在和内在环境 适当的指导环境和气氛——外在环境 参加式管理，奖励性激励方法 • 参加式管理 • 强化沟通 • 正面激励

激励下属自我发展—内在环境
• 员工的学习兴趣是重要的内在因素 • 激励员工自我发展，学习新技术会事半
功倍 –自我发展的重要性 –设定生涯发展计划

2、辅导计划

• 指导计划是依据员工的素养及其要求和 目标而制定的。分为五步骤：

分析员工的 指导必需要

决定指 导目标

拟定指 导计划

执行指 导计划

评估指 导结果〔1〕分析员工的指导必需要
• 沟通：员工直接提出必需要适当的指导
• 观察：通过观察员工的表现来分析
• 记录及报告：从员工的记录和报告，如
工作申请书、测验结果、评估结果和培 训结果等，了解员工的意向和必需要。
• 新系统和设备：新系统必需要新知识，而
供应商只提供两三名员工免费训练，再 传承。

〔2〕决定指导目标：
• 指导目标是基于员工的训练必需要和个人 能力而定下的目标，通常指导目标是希 望受训员工在指导后的表现有所改善
如：员工接受质量控制的指导 产品返回率由5%减少1%

〔3〕拟定指导计划
视员工的知识水平和操作的复杂程度，可以利 用不同的指导方法
• 示范：示范操作，由员工观察和发问，合适简 单操作。
• 教练式指导：师徒式辅导、指定、改正，合适 能力较低的新员工，教练可以是资深绩优员工 。用于强化和学习日常工作中的每一环节。
• 各别指导：一对一的针对性的员工指导，必需要 分五个步骤操作。

PESOS指导五步骤：
• P 准备 • E 说明 • S 示范 • O 观察 • S 督导

〔4〕执行指导计划
• 有效指导员工的七项技巧
• 技巧一、态度专注：尊重、关怀、感兴趣 ➢与员工相对陌生，中间无阻隔 ➢目光交流，眼神接触 ➢身体前倾，点头附合 ➢坚持轻松的体姿 ➢动作、语言激励• 技巧二、运用复述确认技巧。 用自己的语言复述原话，以确认员工的真
实意思。
• 技巧三、不要妄下结论。 以开明的态度倾听员工建议和看法，而非
挑剔、刻意批评。
• 技巧四、体察对方感受。 以同理心，设身处地的换位思索，因为人
的感受会直接影响行为。
• 技巧五、不要惧怕沉默。 用总是引导对方表达看法和看法，并能静
静的等候员工答案，而不是代他们解答。

技巧六、引导对方说话
运用开放式而非封闭式问题，设法激励员工说 出自己的感受，想法或问题。
• 利用“什么〞、“为什么〞、“你认为怎样？ 〞启发对方思索。
• 如果员工只顾讲出事实，就应引导对方表达内 心的感受。
• 如果员工只顾讲自己的感受，就应引导对方说 出所涉境况的事实。
• 笼统回答就引导对方说出具体事实 • 引导员工说出必需要和目标，“你希望将来怎样
〞 • 提出思索性问题，“有什么其他方法〞或“有
什么后果〞等。

技巧七、作出回应
让员工知道主管对其成绩有何看法和看法 。
• 即时回应，切勿迟疑 • 保证在指导过程中提出看法，让员工有
心理准备接受批评 • 就员工某种具体行为提出看法 • 留意员工对看法回应有何反应 • 逐步提出看法，让员工逐步汲取，一下
子提出太多看法会令员工不胜负荷

〔5〕评估指导结果
• 指导结束后，要观察员工的表现，比较 指导前后的结果，评定指导计划的成效 。
• 找机会和员工讨论沟通指导的成果，学 到了什么，还有什么可以再改善，指导 过程中的优劣点何在。
• 用数据、图表等表达绩效表现。

B、辅导员工
• 很多时候员工并不是技能上缺陷的问题，而是 工作压力、劳累过度、人际关系、私人问题等 等，形成精神及感情上的问题，影响个人表现 。
• 外在表现：健康欠佳，旷工，迟到和不合作。
• 心理情绪问题不仅影响个人表现，还会令整个 部门的工作效率及和谐气氛、团队士气受损。
• 及早察觉，适当辅导，避免恶化。1、察觉问题
〔1〕观察：观察表现精神和情绪 –员工发生精神、情绪问题的征兆

工作表现 ➢效率降低 ➢自觉性降低 ➢失去工作热诚 ➢不能面对压力

身体状况 行为表现

➢头痛

➢情绪低落

➢肠胃不适 ➢容易发怒

➢精神不集中 ➢失去忍耐力

➢抽烟过多 ➢多疑、疲乏

➢失眠

➢怀疑同事、领导

➢负面态度

〔2〕同事间的报告
• 同事可能出于关怀，会私下报告，希望在工作 上帮助状态员工度过难关。一方面要有私密性 ，维护消息来源同事的人际关系、利益，另一 方面要有更多充足的证据和事实。
〔3〕有问题员工主动请求帮助
• 应坚持冷静，不要表现紧张而影响求助者。聆 听问题、告诉员工自己必需要时间合计如何帮助 他，不要随便提议解决方法。

2、提供辅导
• 辅导是一项专业性工作，应接受专业性辅导工 作的训练，才干胜任。
• 企业内的辅导分为主管和人事部门两个层面， 大多辅导依赖于主管的努力，而非外在的心理 医生治疗或改善员工心理素养的疗程。
• 有了员工对主管的信任，加上专业的心理辅导 技巧，员工会接受主管的建议，令辅导工作事 半功倍。

3、辅导时注意事项
1〕时间。察觉问题，马上安排时间辅导。最好 的是周一、二的上午，员工精神较好。
2〕地点。坚持隐私，不让别人看见，不要让任 何人干扰会谈。
3〕准备。查看员工过去的记录，准备充分的资 料，并准备开场白和提问的提纲，坚持开放、 关怀又严正的态度。
• 指导、辅导和师友制都是公司内部培训的方法 。

研讨：
• 最近经济环境不佳，市场竞争激烈，在 你的部门中流传着对公司各种不利的传 言，你的下属显然受这些传言影响，工 作时不能集中精神。
• 你作为主管，应该如何辅导下属应付这 些流言？六、高效团队建设
• 现象一：明星队总是负于冠军队，为什么？ • 现象二：6位智商为120的个人组成团队，其
智商仅为62，为什么？ • 现象三：能拉动85公斤的6个人加起来只能拉
动383公斤〔而非510公斤〕，为什么？ • 现象四：门内外的两位大力士却搬不走一个
箱子，为什么？

三种团队：
1、成员各自朝交错的目标努力
2、成员朝共同的目标努力
3、成员个体卓越，但互不配合

1、团队的概念
团队是一种为了实现某种目标而由相 互协作的个体组成的工作群体。

团队合作----
*有四个人分别名叫 每个人 ，某些人，任何人，和没有人 有一项很重要的工作要完成 每个人都被要求去做这些工作 每个人都相信某些人会去做 任何人都有可能去做 但是却没有人去做
*某些人对此感到生气 因为那是每个人的工作
*每个人都以为任何人都能做那个工作 然而却没有人体会到每个人都不会去做 最后，当没有人做那件每个人都该做的事时 每个人都责怪某些人

传统的农耕文化，自给自足，不相往来。 而工业文明则必需要协调、沟通、配合。 最早源于日本的管理：团队管理，分成工
作小组，充分授权，自我管理。 团队智商：团队学习、协作的能力、学习
型组织。群体≠团队
团队的构成： • 成员了解共同的目标 • 资源共享、互动沟通 • 成员在各方面的专才 • 共同的价值观和愿景 • 成员对团队有归属感

工作群体

工作团队

信息共享 中性〔有时消极〕 个性化 随机或不同的

目标 协同配合
责任 技能

集体绩效 积极
个性或共同的 互相补充的

群体、团体与团队

行动导向

群体
〔a collection of people〕
个人导向

团体 〔group〕
领袖导向

团队 〔team〕
目标导向

共同目标

不明确

知道共同目 知道共同目 标是什么 标并能汇合
成员力量

群体心理效应
归属感：消除孤独和无助。 认同感：成员之间互相依赖。 角色感：特有的心理习惯〔“夫妻脸〞〕。 力量感：消除单调沉闷心理，产生社会
助长作用。

工作群体与自我管理团队

领导

有明确的领导

责任

个人使命

任务

完成指定任务

绩效

由他人设定目标

产出

个人工作产品，我的

决策

由上级作出

工作范围 局限于职能部门

营运

由上级监督完成

价值观 个人主义的价值观

团队会议共享领导权 共同使命，个人使命并存 承当多样化的团队任务 由团队自己设定目标 集体工作产品，我们的 自我决策，共同决策 不爱职能部门界限 团队主持流程的日常运行 团队价值观2、优秀团队
——员工栖息的港湾 ——医治心灵 创伤的修养所 ——增加能源的加油站 ——学习成长充电的大学校
“ 惊弓之鸟〞为什么？

高效团队的特征：

清楚 目标

相关 技能 学习 技能

一致 承诺
内部 支持 外部 支持

优良 互相 沟通 信任 充分 授权

团队发展的四阶段：
单向 双向 交流 互动 从沟通、决策、团队独立性、团队 成员能力来分析

3、共同愿景—— 团队的精神动力
共同愿景：团队成员共有的对将来所希望的远景，是 大家梦寐以求的组织发展蓝图。它令人欢 欣鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。
共同愿景是组织发展的源头，
是团队发展的精神原动力。 没有这个源头，则没有活水来，组织死水一潭。

如何建立和培植共同愿景呢？
1、激励团队成员建立个人愿景。 把个人愿景与共同愿景相结合。
2、培养共同愿景，超越于个人愿景。 3、共同愿景要对员工有激励力量。 4、共同愿景必需具备现实性和挑战性。
共同愿景=/=梦想。领导与管理的比较

领导

管理

●开拓性

●系统性

●价值观

●操作性

●创造性

●可靠性

●关注价值、意义和方向 ●关注效率、效益与结果

●关注成长性与将来

●关注现在与事情的错对

•关注人性、心理

•关注工作、绩效

•弹性、艺术化

•刚性、科学化

4、高绩效团队建设

针对性的目标

明确角色

目标 程序

团队工作指引

角色 关系

大家同意的程序

成熟的关系

建立一个团队：
• 明确共同愿景、使命和价值观
• 给团队特别的命名、标志、口号 • 确定每个人的角色和责任 • 定期检查工作进度 • 塑造卓越的团队文化

团队解决问题七步法
定义当前形势与背景 明确问题 头脑风暴 选择主意 分析可能的利弊 克服可能的弊端 建立行动方案

提升团队效率
一、主动积极的倾听 二、相信坚定的直觉 三、关怀支持说事实 四、坚持适当的弹性 五、同意所同意的事 六、施与相应的压力作业：请审阅自己的团队带动力

团队检查要点 我做了哪些事带动成员的自尊 我建立了哪些团队规范

检查结果

我如何给予团队适当的奖励 我如何授权及支持这个团队 我如何关怀、关怀这个团队 我如何协助团队建立管理流程

课程回忆
• 经理人心智修炼 • 目标计划与跟进 • 绩效管理和考评 • 有效授权技巧 • 员工培育辅导 • 高效团队建设