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活动方案之业务外包工作方案
业务外包工作方案
【篇一：制定业务外包实施方案】
制定业务外包实施方案
制定业务外包实施方案，是指企业依据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。该环节的风险主要是：企业缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。
主要管控措施：第一，建立和完善业务外包管理制度，依据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并依据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以特别管控重点，同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。第二，严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，避免将核心业务外包，同时保证方案的完整性。第三，依据企业年度预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，保证方案的可行性。第四，认真听取外部专业人员对业务外包的看法，并依据其合理化建议完善实施方案。
【篇二：综合维护服务外包工作方案(要点)(1)】
综合维护服务交接方案
〔方案要点〕
代维单位：
日
期
：
2021-12-?
一、机构设置状况
为保证综合代维工作的设施，设立省市县〔代维点〕维护机构。省
级维护部〔项目部〕架构、使命、人员配置：地市级维护部〔项目部〕架构、使命、人员配置：县区项目部架构、使命、人员配置：二、外包交接与应急预案
为保证交接工作的顺利进行，总部成立河南电信专项目交接工作组，设项目指挥部和实施小组两级机构。项目指挥部由公司总部或河南
分公司领导组成，实施小组分为区域交接小组、资源配置小组、后
勤保证小组。 1、交接组织机构： 1〕、项目指挥部
2〕、实施小组
设资源配置小组、后勤保证小组、区域现场交接小组。
〔2〕后勤保证小组
人员组成
〔3〕区域交接小组
〔4〕交接人员准备：
人员交接预案〔分市、及维护点列清〕：
2、与市公司确认维护点设置状况
列清地点、覆盖区域、网元数量、应配置的资源 3、交接计划表：1〕、整体交接计划表
2〕办公、维护房屋租赁到位计划表 2〕、车辆、仪表、工具到位计
划表〔分配到维护点〕
3〕维护人员招聘、培训计划及到位计划表 4、交接工作方案及应急预案交接原则交接模式
交接过程中的责任界定交接流程应急应对方案
二、省、市、县维护点联系人
【篇三：外包服务方案】
近十年来，业务外包这一经营管理方法越来越受到物业管理企业的
重视，到目前为止，几乎所有的物业管理企业都不同程度地将专项
服务业务委托给更加专业性的服务企业。业务外包又称资源外取，
是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务，以加工的方式
发包给专业的、高效的产品〔服务〕提供商。最初的外包仅仅涉及
专用设备修理保养等领域，目前已经拓展到保安服务和保洁服务等
领域。总体来说外包服务有以下优势。
物业资产管理是房地产经营管理企业的发展方向
智力密集型
劳作密集型
1、降低经营成本。
其一，由于专业化分工所带来的高效率，许多专业性服务公司在其专业领域都拥有比物业管理企业更有效的资源和组织。这些企业通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营来实现比单个物业管理企业经营高得多的经营效率，因而能够以优质低价为物业管理企业提供服务，从而使得物业管理企业节省运营的费用。
其二，通过保安、保洁业务外包，日常工作中只必需配备少数修理人员，管理开支大为减少，特别是减少在人力资源管理方面的成本。目前国家对劳作用工制度的强化监管，用人单位的用工成本逐步升高，外包服务可以有效降低这方面的成本。
其三，将专项业务外包有利于物业管理企业节约固定资产投资，在财务管理上，支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理，通常更容易进行成本控制。比如大型的保洁公司能够在专用设备方面实现共享，而不必在每个物业点都采购专用设备，从而降低设备投资。
总之，业务外包可以有效降低成本，增加企业利润。
2、业务外包可以有效地提升服务质量。
专业公司通过发挥资源优势、规模优势、技术优势来提升其所提供的产品〔服务〕质量。专业公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显。比如专业的电梯修理保养公司，可以科学规范地制定具体的维护保养计划，达到预想的维护保养效果；专业的保安公司，有较系统的保安员管理办法及训练方式以及广泛的招聘渠道，结合当今治安防范的必需求在技防、人防上下功夫，这必将大大强化治安防患能力。
3、业务外包可以规避一些风险，加强企业防范和抵抗风险的能力。关于风险高、管理难度大、专业性强的业务，也可采纳外包的服务方式以保证在服务提供的同时规避管理责任风险。如电梯设备的维保与运行，在多数物业管理企业均采纳外包的服务方式，其原因可能包括：电梯属特种设备，国家对其的管理要求极为严格，要求从业企业有专项资质许可〔包括经营资质和安全许可〕，从业人员技术要求较高且要持证上岗，属于典型的技术含量高、管理难度大、安全责任风险大的专项外包业务。
同时保安、保洁服务的外包可以有效降低企业在用工方面的风险
4、物业管理企业实施专项服务业务转委托带来的最直接好处，是通过转委托把企业有限的内部资源集中在最具成本效益、最有价值的
核心业务上，使物业管理企业人员坚持精干，从而获得提升核心竞争力的机会。物业管理企业通过专项业务外包，逐步从繁杂的专业化事务中解脱出来，成为物业管理的组织者、监督者和协调者，实现了“管理〞职能的回归，扮演了一个服务集成商的角色。物业管理企业不是业主服务必需求的生产者，不再直接向业主提供有形服务，而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务，组织和落实社会专业服务资源，为业主提供服务。
二、物业管理外包的不够和限制条件
与世界上任何事物一样，物业管理外包的不够和缺陷是与优势是同时存在的，尤其是在我国社会转型时期，物业管理市场尚不成熟的时候，这种不够和缺陷就更加特别，主要表现在以下几个方面：
1．外包的服务质量难以控制。
一般外包都是通过招标方式进行，通过对投标方服务质量、价格、资信等方面评估最终确定合作方。但是一旦决定了合作方，实际质量是难以
控制的，因为通常只能控制对方的管理者或代表，而直接操作作业者可以听或不听物业管理企业的指导与要求，致使质量在第一现场难以控制。
2．外包难以体现物业管理企业的形象及企业文化。
外包专业公司与物业管理企业毕竟是两家人，企业的文化、服务的理念往往有较大的差距，物业管理企业很难通过合同或简单沟通可以消除其差别，如果外包业务或项目的内容、外延定义不清，则容易带来运作混乱与责任不清，给业主造成物业管理企业形象不佳的印象。
3．外包在提供服务的时间上往往滞后。
由于物业管理服务必需要具有预见性、处理突发事件的应变性及强有力的引导能力，而事实上按照合同条款很难满足对不确定因素的处理，加之发包方和承包方在沟通上有一定的程序，同时双方一般又不在同一地点，要提供与事先约定或有规律性不相一致的服务，在时间上往往相对滞后。
4．外包导致物业管理企业协调管理的难度加大。
在履约过程中，物业管理公司对专业性服务企业既不能约束过紧，影响他们积极性的发挥，也不能放任自流，影响外包业务的质量。物业管理公司应把专业性服务企业纳进自身的整个管理体系中。施行证实，游离于管理体系之外的外包，成功率是不高的。
斯密定理告诉我们：“分工水平依赖于市场容量〞。一个企业能否从
专业分工中得益，依赖于参加分工网络的企业数量〔市场容量〕。
然而由于目前我国的物业管理市场不太成熟，市场还处于初期萌芽
或无序的混乱竞争阶段，在必需求方面业主的实际认可度不高，在供
给方面市场资源还不是很丰富，有些专项业务在市场上很难找到专
业资源，或因现有的专业资源稀缺导致的专项外包业务价格高企，
超过企业的承受能力，因此当前乃至今后一段时间内物业管理服务
的外包有相当的局限性。
三、物业管理外包的将来趋势与格局
虽然物业管理外包作为一种新型的物业管理模式目前还存在一些有
待解决的问题，但它体现了在知识经济时代，传统物业管理向现代
化物业管理转型过程中物业管理职能社会化、专业化、市场化的必
然发展趋势。依据笔者的猜测和设想，将来的格局有五种形态：
第一，传统的“一体化〞物业管理在经济不发达地区和市场成熟程度
不高的城市在相当的时间内，仍有较大的存在和发展空间。
第二，基于市场的物业管理专业化必将对物业管理市场产生重大的
影响。物业管理的再专业化过程将物业管理过程中的各项核心业务
再度精深精细化，外包管理渐成趋势。随着社会服务体系发育的完整，各类专业化公司应运而生蓬勃发展，依仗自身的专业化能力作
为物业管理公司的分供方，共同服务于社区业户。物业管理公司的
角色同时转换为社区管理的组织者、监督者、协调人和决策建议者。第三、内部的专业化的发展将催生物业管理企业的集团化。只要是
市场经济，就必需执行专业化，只要是现代的市场经济，就必需搞
集团化。而集团化是以专业化为基础和包涵着专业化的，是专业化
的综合和整合。通过集团成员企业优势的组合，集中资金、人才、
技术力量等优势，在重点搞好物业管理服务的同时，组建假设干专业
化的分公司。如清扫公司、保安公司、绿化公司、房屋修理公司、
搬家公司、装饰装修公司，楼寓清洗公司等等，实现企业发展的良
性循环。
第四，随着产业价值链分解和专业化发展，物业管理出现精深精细
化趋势，并从劳作密集型逐渐成长为知识密集型，从而物业管理中
分开出一个新型的领域——设施管理。相关于物业管理，设施管理
表达了一种新的发展理念，即关于大型建筑物及建筑群的管理，要
求采纳一种全面的、综合的成本观念和效益观念，从而达到设施寿
命周期经营费用与使用效率的最优结合。设施管理与物业管理相比较，更加具有战略层次的特点和动态发展的全局整合理念。从业务
操作上看，设施管理是传统物业管理的提升，在管理方法、内容、
目的和手段等方面超越传统物业管理。
第五，物业管理行业比照物现代物流业，创造出一个崭新的现代服
务业。就像物流业把传统的物流活动〔如运输、仓储、装卸搬运等〕，从系统的角度和观点出发，把产品从生产地到消费地之间的
整个供应琏，运用先进的组织方式和管理技术，进行高效率计划、
管理、配送创造出一个新型服务业一样。那么物业作为与物流相对
应的不动产业，能否也能把传统的各服务于不动产的物业服务，进
行科学的整合，从简单的外围服务商转换为更深层次的内部紧密协作，把一同服务于不同指向的物业领域市场，以系统论的方法把各
供应链连接起来，提供各类增值服务。
随着物业专业化的快速发展，物业的服务类型大约分成三类，其中
包括物业经营，物业咨询，物业管理三部分组成。在国际物业中，
物业经营与物业咨询产生主要的利润，约占80%，而物业的日常管
理利润一般仅占到20%，这反映了物业管理发展的结构变化趋势。
由产业发展的规律知，企业会追逐高附加值，高利润的领域，而将
低附加值的产业链，逐渐剥离出去，分包给相关的专业服务公司[1]。在国外，像美国、英国、新加坡等国家的物业管理主要是“外包的模式〞。国内的一些物业公司也逐渐将专业或日常服务性
管理进行“外包〞，比如像电梯、空调、保洁、保安等。外包会使公
司的坚持适当的规模，加强企业的核心的竞争力。外包是现代企业
战略选择的结果。随着保洁、安保、空调维护、绿化等专业公司的
成长，专业分工的进一步细化与深入，外包也将成为国内物业管理
的一种趋式。
一、物业“外包〞的涵义
通过外包涵义可以知道，外包中包括三个重点，一是所外包的业务
是“非核心的、次要的业务〞，二是这些业务外包的对象必需是“企业
外部的专业服务机构〞，必需在技术、服务、管理等专业的。由于现
代服务中业主已逐渐转向追求价值，追求个性化、差异化、高质量
的服务。因此，在外包中应选择专业公司作为合作的对象。三是，
通过外包管理最终要达到“提升企业效率与竞争力〞目的。“提升企业
效率与竞争力〞既是企业执行外包的约束，也是企业外包决策的依据，是执行外包模式的绩效目标。因此，通过外包，企业既专注于核心
和主要的业务，提升企业的核心竞争力，加强企业实力[2]。同时，
通过与专业机构的合作，将外包企业的专业、成本优势纳进本企业中，所外包的业务的质量和顾客满意度均得到提升。
二、物业外包的必定性趋势
物业外包实质是更专业化，更细分工，是外包双方间的一种协作。
从经济学角度来分析，“外包〞可以用斯密的绝对优势理论或李嘉图
的比较优势理论来解释。斯密认为分工可以提升劳作生产率，每个
人都专门生产他最有优势产品，然后彼此进行交换，则对每个人都
是有利的。这就是专业化分工的起源。绝对优势理论也适用于企业，每个企业专业化生产自己具有绝对优势的产品，然后彼此进行交换，则对所有交换企业都是有利的。
用绝对优势理论也可以解释企业的外包，由于外包机构生产某种产
品或提供某种服务上具有绝对优势。专业机构的专业优势是外包的
前提与基础。
李嘉图相对优势理是在斯密的绝对优势理论基础上发展起来的。李
嘉图强调生产上的相对优势，既一个国家即使各行业的生产都有优势、成本比国外同行业都低，仍应按照比较优势的原则执行国际分工，并通过国际贸易