主管管理手册主管的管理职责制度格式.doc

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主管管理手册主管的管理使命制度格式远大集团“主管管理手册〞关于“主管管理培训系列课程〞身为主管——管理者，你的绩效是通过他人而达成的。你必需要运用有效的管理技能去带领和管理你的团队，调动每一位部属的积极性，发挥他们的潜能。管理者要为他所带领的这个团队的绩效好坏负责任，而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能凹凸。 “主管管理培训系列课程〞是专门为集团系统内的中层和基层主管而制定编制的，系列的管理培训课程将帮助主管达到以下的目标： ——符合集团内统一规范的管理机制 ——掌握主管的管理使命 ——学会运用管理技能、工具 ——解决日常管理中所常常碰到的问题 ——增加管理者的影响力和自信心 ——管理发展，获得提升的机会 ——增进沟通和了解人员管理——主管管理培训课程(一) 主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情，而是通过他人〔主要是部属〕完成工作，就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自参战，而是适时制定战略、战术计划并付诸执行。企业的中、基层管理者要通过有效的计划、组织、领导、控制，也就是通过工作计划、工作分派与跟进辅导等等管理手段，达成工作目标。身为主管，无论你的具体部门、具体使命是什么，更多的时候是必需要和人“打交道〞，所以人员管理的技能是必需掌握的基本技能之一。 “人员管理〞这一培训课程的主要内容包括以下七个部分：第一、招聘与选人第二、新员工引导第三、绩效管理第四、薪资管理第五、辅导与培训第六、员工离职第七、劳作法规与人员管理包括身为主管的你在内，人力资源是公司最重要的财富，是否有合适的人选去担当一定的工作，是能否达成工作目标的前提。不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位，给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。尤其关于主管而言，这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面，因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失的事情屡见不鲜。所以如何选择合适的人到匹配的岗位，担当合适的工作，是主管的首要工作。人员的选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？＠人力计划作为主管，每年年底都要依据本部门年度发展状况，制定下一年度的工作计划，而人力计划是这其中不可缺少的重要组成部分，年度人力计划主要应包括以下内容：部门的组织结构图新增或有变化的岗位的岗位说明书〔可事先与人力资源部门共同商定〕现有人员调整计划新增人员计划人力成本预算培训计划由人力计划开始，人员的选聘，一般应遵循以下程序：依据部门年度人力计划填写招聘必需求表人力资源部门〔总〕经理审批制定招聘计划面不合格归档用人部门主管及招聘人员填写招聘状况及聘用建议人力资源部门〔总〕经理审阅后安排体检人力资源部门〔总〕经理审批总经理〔总裁〕审批部门出现岗位空缺时，首先要合计内部是否有合适的人选可以胜任，进行内部人员调整，因为无论是从员工了解公司还是从公司了解员工的角度来说，都比外界招聘更有效；同时，也是给予内部员工优先的职业发展机会。在内部无合适人选时，就要合计从外界招聘。招聘新员工有两种状况：第一种状况：因为业务发展，新增加的全新岗位。由于在以前的工作中没有这个岗位，所以作为主管，首先要和人力资源部门一起协商制定好这一新增岗位的岗位说明书，并调整部门的组织结构图。岗位说明书是招聘员工的前提，因为： ——有了岗位说明书，才干明确该岗位的使命，不致于和现有的岗位有使命堆叠，有时还可以通过岗位分析发现这一职位原可以和别的职位合并而并不必需要新设。 ——有了岗位说明书，才干比较合理地确定这一岗位的薪资水平。 ——有了岗位说明书，才干确认该岗位对申请人的的任职资格要求。 ——有了岗位说明书，才干有的放矢，对比任职资格，选聘合格的申请人。第二种状况：因原有岗位的任职员工离开必需他人接替，或是同一岗位业务量增大，必需要更多的人手。这种状况相对简单，只必需重新审阅原岗位说明书，如果无必需调整或改变，按照原岗位执行即可。一般说来，在媒体、网络或招聘会等公布招聘广告，收集申请人的资料及初步的筛选工作都会由人力资源部门负责完成。作为主管选聘人员，从发出人员必需求计划后，往往会从面试应聘者开始。面试是能否招聘到合适人选的关键。事实上，人员面试是必需要一定技能的复杂程序。这个程序分为三个阶段：计划主持后续行动第一阶段：计划面试前的计划至少应包括以下内容：尽量多地收集有关被面试人的材料。特别要针对该岗位说明书，视察申请人的技能、经验、学历、年龄等是否合适该岗位的要求，检察申请人的推举信等。一般来说，人力资源部门会提供这方面较为具体的申请人资料，问题是作为负责面试的主管，在面试前必需仔细阅读这些材料，并努力寻找工作背景和经验都基本符合要求的应聘者。依据岗位要求及申请人具体状况，准备一份书面的面试提纲。准备面试提纲的关键是： ——只问与你将补人的岗位直接相关的问题。 ——问题要能够帮助你决定被面试人是否具备该岗位所必需的技能、个人素养、经验、知识等。 ——问题宜简短明了。 ——问题应以能够引发讨论的开放式问题为主，尽量少问封闭式问题。 ——不要问有关个人隐私或与工作无关的问题。以下问题是面试者常常会准备的问题： “请介绍一下你前一个〔或目前〕工作的使命？〞 “你认为自己能够从事那份工作所依靠的最主要技能是什么？〞 “你喜爱那份工作的哪些方面？〞 “介绍一下令你感到最自豪的成就？〞 “你觉得自己工作中哪部分是令你最困难的？〞 “你在以往的工作中，给你的主管和同事的印象如何？〞准备面试地点。选择一个舒适又正规的房间，能与被面试人面对面坐下来谈话，要确保在面试期间不受或他人干扰。要给面试留出足够的时间。第二阶段：主持面试对任何求职者都应合计两个最重要因素：一是求职者的工作技能和经验一是求职者的人品对求职者的工作技能和经验会因不同的岗位有所不同，而且比较容易通过工作背景、教育培训的经历等，在面试中去了解和掌握。任何求职者，无论职位的凹凸，对人品的要求却是一样的，合格的员工都应具有这样的品质： ——积极的态度。一个自信能完成某项工作的人通常能够完成它。 ——勤勉勤奋。那些有活力且精力充沛的人不会被工作压垮。 ——友善人际。能与他人和睦相处的人工作才会得心应手。 ——雄心勃勃。有目标、有梦想、敢于革新的员工总能为目标的实现找到办法。 ——诚实。那些对过去的经历撒谎或竭力掩盖事实的人，在为你工作时也会那么做。虽然主管知道应该了解求职者什么样的个人素养，而且人力资源部门也会提供人格、个性等方面的测试工具，但主管并不是心理学家，有时推断起来还是很困难的，在这个问题上，有时无妨相信你的直觉。主持面试时请按照以下步骤： ①面试开始介绍你自己、对面试人表示欢迎。用二分钟时间互相了解、寒喧，帮助对方放松。解释面试的目的及时间。 ②正式面试向被面试人介绍企业及招聘岗位的状况。按照事先拟定的提纲问问题。倾听被面试人的回答，在面试过程中，你应该用百分之八十的时间去听。如果你没有确定被面试人是否具有某一能力，可以让他举例具体说明。做一些必需的记录。观察你面试的对象，候选人应该表现出职业素养：利落、热情、整洁、目视对方、举止得体 ③面试的结束询问被面试人是否还有问题或疑问。告诉被面试人何时能作出决定以及是否由你告诉他结果。感谢被面试人花时间参加面试。第三阶段：后续工作 ①检查笔记，回忆面试内容，添加没有当场记下来的状况。 ②填写公司公司结构化面试的表格、面试评价表等，并翔实地写下雇用或不雇用的理由。 ③向人力资源部门和你的主管反馈并讨论面试状况。许多主管都认为新员工上班的第一天没什么特别，无须有什么引导或培训，这是个绝大的错误。权威的统计数字说明，在试用期主动离职的人员中，24%和新员工引导不当有密切关系。新员工开始第一天的工作会感到既兴奋又不安。他们对公司或主管的看法也就从新员工入职培训开始。用令人激动、计划周到的就职引导迎接这些新员工，他们会感到受重视和欢迎，这也是宣扬公司文化、管理体制的一个绝好机会，千万不要错过。新员工引导一般分为二个部分： ——公司概况培训 ——具体岗位培训公司概况培训帮助新员工了解组织的整体状况，使他对公司的价值观和经营哲学建立一个坚实的基础。帮助新员工理解他的岗位关于整个公司的重要性，消除新员工的紧张与不安，从而建立自尊与自信。同时让新员工初步掌握岗位工作所应了解的状况，尽快进入角色，投入工作。公司概况的培训都由人力资源部门在新员工报到上班的第一天进行，主要内容包括：公司概况、产品及服务、部门及人员组成、员工守则、办公区管理、劳作合同、公司政策与汇报程序、员工法律承诺、考勤、假期规定、薪酬福利等等。具体岗位培训应由用人部门主管在新员工报到的第一天进行。在新员工报到前，作为主管，首先要作以下准备： ——为新员工准备办公必需的场所、办公〔工作〕用品 ——通知现有员工，预告新员工上班的日期具体的岗位培训内容： ——向新员工介绍部门的人员并导游相关部门 ——介绍新员工的岗位在公司组织结构中的位置。 ——给新员工岗位说明书，同他一道讨论一遍。 ——强调新员工的岗位对整个公司的重要作用。 ——讨论新员工将接受的培训、岗位的晋升机会和职业生涯发展。——讨论新员工近期的工作安排，并说明你期望他达到的绩效水平。 ——交待工作程序。并说明你会帮助他解决工作中的问题。第一天的新员工引导结束后，你还可以指定本部门内一位有经验的资深员工作为指导者，在新员工试用期，就一些具体问题给予帮助，并让新员工观察指导者的工作技巧和方法。但是，你是这个部门的主管，要对这个部门的绩效负责。所以，即便如此，你也还要在日常工作中不断地给予新员工适当的引导。好的开始是成功的一半，从新员工开始，日后能否成为你得力的属下或得到提升发展，新员工引导非常重要。＠如何处理试用期间不符合选用条件的新员工作为主管，都希望来到本部门的新员工在试用期间绩效合格，符合任职岗位的要求，但事实并非如此，无论我们在招聘过程中经过面试、测评等很多程序，还是会有员工在试用期间被发现不符合选用条件。部门主管在处理这一问题时应遵循以下原则：要有意识在工作安排上全面考核试用员工的工作能力、工作品质、职业精神等，并做好考核记录。试用期间发现员工不胜任工作或不符合选用条件，要及时和上一级主管和人力资源部门沟通，取得共识。提供不胜任或不符合选用条件的书面资料。和员工本人沟通，明确终止试用的日期及原因。最后一条，也是最重要的一条。在慎重考核的基础上，不要拖延，及时处理不胜任或不符合选用条件的员工，不必等到试用期将满才来处理，那样会很被动。员工正式进入工作以后，你就要开始依据《岗位说明书》和本部门工作计划，执行绩效管理。绩效管理，是一种比较科学的管理方法，在西方发达国家的现代企业中广泛运用。对主管来说，它不是一套强加于你的复杂的表格，它是一种管理方式、一种工具、一种流程，可以让你和你的部属有效地达成部门计划目标。绩效管理，是把企业整体目标逐层分解，得到部门目标直到每个具体岗位的目标；主管依据本部门实际，依据每个岗位的使命，与员工商讨，制定一按时期内〔一般为一个年度〕该员工的工作目标，拟定目标计划书；在日常管理中，主管与员工共同跟踪、修正、落实、考核，在全过程沟通互动中达成绩效目标。通过绩效管理，能够帮助主管和员工达成这样的目标：利用企业组织系统，逐层分解，设定目标，形成目标体系，使各部门直至每位员工均有明确的工作目标和衡量标准。绩效管理强调各级员工的参加，可以激发员工的工作热情，开发员工潜能。通过绩效的日常管理，不断进行跟进、沟通、反馈、表扬，使员工积极主动地寻找差距，改善工作，从而提升组织的整体绩效。为奖惩晋级，薪资调整提供重要依据为确定员工个人发展计划和培训发展计划提供重要依据。绩效管理不同于以往的人事考核，不能凭印象，更不是秋后算帐。作为主管，要真正发挥绩效管理的作用，以下是你要遵循以下原则： ——客观具体原则。不能主观、武断。绩效管理要“对事不对人〞，公允求实，不感情用事，不笼统抽象，注重事实材料和具体例证。 ——沟通激励原则。不能动不动就横加指责，把员工搞得灰溜溜的。绩效管理全过程中，主管应与员工形成互相尊重、信任的绩效伙伴关系，及时沟通，在反馈中主管应激励员工，激发员工自身的热情和潜能。——公开原则。绩效管理中，应使员工随时明白主管对自己的评价和期望，绩效评估的结果应让员工本人阅知，并使其有申辩和解释的机会。绩效评估重在发现和确认员工可以改善和提升之处并在日后的工作中改善。 ——与奖惩联系原则。绩效评估的结果，应作为薪资调整、晋级、奖惩、培训发展的重要依据。其中工作业绩评估是奖金发放、薪资调整和晋级及工作改善的主要依据，能力评估是培训发展和晋级的主要依据。＠绩效管理的内容集团公司制定了一整套绩效管理程序，为各级主管提供了有效的人员管理工具。订年度目标计划依据集团公司年度工作计划和本部门工作使命，分解、确定本部门的年度目标计划及你的每一个部属的目标计划。填写“绩效管理表1〞，依据本部门目标计划，依据每位员工的岗位说明书确定的工作使命，与员工共同商讨确定他的目标计划〔含权重、内容、品质标准、时效要求等〕，作为本年度对他进行绩效管理的依据。员工的目标计划是他本年度的主要工作的约定，制定得好就可以充分让他发挥潜力。目标高不可及，员工就会失望而放弃努力；目标太低就会失去挑战性，员工也会丧失工作意愿。好的目标应该是：超过员工本人的能力，但使使劲蹦一下还能够得着，所谓“跳起来摘桃子〞。这样，就既有挑战性、激励性，又有现实可能性。员工的目标计划商定后，主管与员工共同签字，各保留一份。你还要和员工一起分解年度目标计划：制定出季度、月目标计划，更为重要的是要同时制定出完成计划的具体措施，确保目标计划能够执行。日常绩效管理目标计划只为绩效管理提供了一个基础。但它毕竟只是一个开头，大量细致、具体的工作也要随之跟上并要持之以恒。日常的绩效管理，主要是工作反馈、辅导。这样，员工就能及时了解自己工作的状况和你的期望，迅速进行调整，绩效管理才会能够体现在实处，你和部属才干形成合格的绩效伙伴关系，才会建立有机的绩效管理团队。作为主管，你应全过程及时与员工坚持沟通，对其积极的绩效表现予以肯定，对其不够之处提出改善的期望和看法，要避免秋后算帐；随时将重要的反馈、辅导、表扬等在“绩效管理登录表〞上进行登录，必要时附上材料附件。在目标计划实施过程中，如出现客观状况发生重大变化等因素，主管和员工本人都可依据实际状况提出修正目标计划的看法，经上一级主管签批后，将变更内容附于原目标计划后。员工亦可依据岗位使命和工作实际，自主提出一些计划外工作目标，经你批准后实施。绩效回忆除了及时的沟通、反馈外，你应该有意识地与员工一起进行一些阶段性的绩效回忆。你应定期〔最好每季度一次〕与部属进行绩效回忆。绩效年度中期，必需进行一次比较全面的绩效回忆。以下状况下，作为主管也应对员工进行专项绩效回忆： ——试工人员在试用期满前15日，由其直接主管或部门主管对其做试工期绩效评估，并将评估看法报人力资源部门审核，作为是否转正的依据。——员工岗位调整或晋升，由其部门主管对该员工进行绩效评估，〔晋升评估还应有人力资源部门参加〕。 ——参加专项工作的员工在该项工作结束后，主管应对员工进行专项工作评估，作为年终绩效评估的组成部分。年终绩效评估这是最为正式的评估，与员工的薪资和培训发展等均有较大的关系，员工非常看重，因此你必需认真对待。每年年终，人力资源部门都会就本年度的绩效评估做出整体的安排，确定一些具体事项，虽然每年度都会有一些调整，但基本会包括以下内容：＠自我评估每年11月底，组织员工对比本人的目标计划填写自我评估，回忆自己一年来各项目标达成状况，准备有关材料，说明碰到的一些特别状况，说明个人的发展期望，为你了解员工碰到的特别状况和个人期望提供参照。＠绩效面谈内容这是绩效管理过程中的高潮，是重头戏。绩效面谈应包括的内容： ——业绩。包括计划目标达成状况，主管追加项目、员工自发提出项目和专项工作 ——能力。包括本岗位能力、潜在能力等 ——培训发展计划。＠绩效面谈的原则绩效面谈旨在肯定成绩、寻找不够及改善方向、开发员工潜力，因此，你一定要在温柔轻松的气氛中与员工进行平等客观的建设性沟通。你要依据日常积存的员工绩效材料和员工自我评估，事先认真进行绩效面谈准备。要阅看该员工的《岗位说明书》、年初计划目标、“绩效管理登录表〞、员工自我评估、计划外任务达成状况、客户等相关人员看法、考勤记录等其它可能用得着的材料。确定面谈内容要点，必要时要有书面的面谈提纲。确定面谈时间和地点，并提前〔2-4天〕通知该员工。时间安排上要宽裕，不可给人以挤时间、抽空赶时间的感觉；地点选择上要注意宁静、不受打搅。面谈对沟通技巧有较高要求，你必需完全听懂员工的意思、恰当地表达自己的看法、主导面谈的节奏、内容和气氛。首先要营造一种和谐、轻松、建设性的气氛，在座位摆放上不要居高临下，正式开谈之前最好有点“小菜〞式的几句闲谈以舒缓员工的紧张情绪。在面谈中你要少说多听。认真地倾听，适当地给以点头等回应，重要之处你应作记录。让员工充分地畅谈，不要横加指责，不要造成对立、争吵、冲突，不要强迫对方认同，适时地对双方达成共识的地方进行归纳、总结。对员工的成绩要不吝表扬，明示你的欣赏；对不够之处和存在的问题，要客观、具体、恰当地指出，让员工有机会解释、申述，要用换位思索的方式体谅对方的实际困难程度。对问题要客观理性地面对，作为主管，首先应该承当责任。要当教练，别当审判长；要从建设性的角度出发，向前看改善工作的可能和方法，不要让员工感到头顶老悬着惩处的利剑。结束前要进行面向将来的总结，要在愉快的气氛中结束面谈。五、填写绩效管理表主管依据绩效面谈状况填写绩效评估和培训发展计划，由你和员工签署看法后报审核主管阅。汇总后统一交人力资源部门。(参见绩效管理表123) 申诉程序在绩效管理中，员工如有问题不便向你反映或向你反映后你不能解决，员 @ 绩效评估的主要目的是： ——找出工作中必需改善之处，并确认下期工作目标。 ——指明员工知识或技能等的不够，制定员工培训发展方案。 ——员工有晋升的潜能，以更高岗位的水准制定他的发展计划。附：合公司经营发展方向而制定的，坚持企业在人才市场上具有竞争能力，能的劳资关系。大部分主管可能认为，员工薪资管理的所有工作都是由人力资源〔人事〕部门来完成的，而在现代企业的运作中，人力资源部门所要做的只是要根据企业发展状况，确定整体薪资水准、内部薪资结构及具体的管理办法。而关于主管来说，薪资是激励、奖惩你的部下手段之一，可用来协助主管进行人员管理。＠新进员工薪资确实定在“招聘与选人〞，我们已经知道作为主管如何去选聘新员工，依据新进人员的岗位说明书及职位级别，就可以确定新员工的工资级别。员工试用期满，主管必需要依据试用期间的绩效考核结果，建议员工转正后的薪资级别，并和员工本人沟通说明。确定员工的薪资级别，在合计绩效的基础上，主管还要合计为员工日后再加薪留有余地，“一步到位〞的做法关于员工激励并没有太大的好处。＠员工薪资调整员工的薪资调整就象一把双刃剑，运用得当，能够起到很好的激励作用，如果运用不当或显失公平，则会给工作带来很大的困扰。薪资调整当然就有加薪和减薪何时调整、给谁调整、调整的幅度如何，这些都是作为主管的你必需掌握的。一、定期的薪资调整公司每年一度的整体薪资调整合计的因素很多，诸如公司整体经营状况、通涨水平、人才市场竞争状况等等，但具体到每一位员工的薪资调整，则主要会与绩效水平和服务年限有关。也有的只和绩效有关，而服务年限则体现在员工的福利方面。作为主管，要在绩效评估的基础上，公正地提出部门内员工的薪资调整建议，并说明每位员工的薪资调整原因和依据，提供上一级主管审定。这一工作对主管来说并不轻松，要确保真正努力工作且绩效优秀的员工能够加薪，未完成目标计划的员工不加薪或减薪，最终的目的是要激励所有员工都更加投入工作，提升绩效。二、非定期的薪资调整非定期的员工薪资调整一般都是由主管来提出的，这种调整正是作为主管的权力与责任，在以下的状况下主管可提出员工的薪资调整建议。员工阶段性绩效考核以后，或是结束某一专项工作，在此工作中你的部属绩效很出色或者很差，这时你必需要将绩效考核结果和薪资调整的建议一起报人力资源部门和你的上一级主管，经过审核确认后执行。当然，这种状况下，一次性奖励的方式也是可取的，你可以依据实际状况选择并建议如何操作。员工岗位调整。无论主管建议了员工的薪资调整，但在获得最后的批准之前，不应对员工有所承诺，但是你要让绩效优秀的员工感到你会尽量合计他们的加薪，让绩效较差的员工感到减薪也在情理之中。培训能使员工工作更富有在效，企业也因此得到发展。作为主管，无论是你在工作岗位辅导属下，还是派他去参加其它的培训课程，发现员工的培训必需求并向员工提供适当的培训是你的最重要使命之一。部属的工作绩效好坏和主管对他的培训有着密切的关系，同时，培训与辅导部属也是主管个人成功的关键。因为训练有素的员工队伍会让你的部门工作得心应手，部属出色的工作绩效实际上也是对主管的莫大赞誉。所以，主管首先应该是合格“培训师〞，是“教练〞。作为员工的直接主管，和人力资源部门在员工培训上各自承当不同的责任，人力资源部门主要负责拟定各项人力资源政策及发展战略，为各业务部门提供人力资源方面的专业服务，而各业务部门主管是真正的人力资源管理者与开发者。部属应该参加什么样的培训，在工作中应该得到什么样的指导，都是在人力资源部门的支持下由直接主管来负责的。培训要针对员工工作本身，讲求实际，以下状况可能通过其它的途径能更好地解决，而不一定能通过培训来解决： ——员工不合适他的工作岗位 ——工作环境或设备、材料达不到要求 ——员工的工作积极问题 ——不正确或不合适、不明确的岗位任务 ——员工的才干未能充分发挥 ——员工工作意愿不高每一位员工都希望能做好工作并在工作中得到发展，身为主管，要做好培训工作，首先能够发现员工真正的培训必需求，就是员工必需要什么样的培训。真正的培训必需求是可通过培训解决的绩效差距的存在，这是培训的前提。一方面，员工未能达到工作目标，可能是因为工作技能的缺乏，可以通过培训来解决，另一方面，员工必需要承当更多的责任或工作，到更高的岗位，必需要新岗位的技能而产生的培训必需求。员工的培训一般都要经过五个步骤：获取培训必需求制定培训计划进行培训或辅导辅导实习后续指导与跟进＠获取培训必需求主管可以从以下几个方面获得员工培训必需求： ——员工绩效评估中表现出的工作目标与绩效的差距，可以通过培训解决的部分。 ——职务说明书对任职者的要求是否达到 ——员工个人职业发展所缺乏的技能 ——工作规范、程序中对员工的要求 ——产品知识、业务方面技能 ——新的工作项目中必需要培训人员的部分＠制定培训计划 ——写出培训目标培训目标指出学员在培训期满后应掌握什么知识和能够完成哪些任务。明确的岗位描述和目标计划是培训前必需确认的。 ——制定分步计划员工的现有知识或技能水准如何？他必需再学习哪些知识和技能，对如何帮助员工获得完成任务所必需的知识和技能作出具体的计划。此计划将分步骤逐项写下你将在培训中采用的行动。 ——决定培训方法让员工掌握你将在培训中提供的知识/技能的最正确方式是什么？是有计划的在职辅导，还是参加公开课程，或是请培训部门提供帮助？无论是采用何种培训方法，主管有责任确保受训员工能够达到培训的目的，真正解决了培训必需求中的问题。因为你和受训员工要一起伴随这一培训成果很长一段时间。 ——制定培训日程表 ——选择培训时间及方式等＠进行培训或辅导 ——帮助员工做好心理准备打消员工的不安，调动他们的学习积极性。办法是向他们说明他们的工作在公司的整体经营中处于什么位置以及为什么这些工作很重要。和员工共同分析为什么要培训，以及培训后的具体改善计划，从员工的工作角度出发去合计问题、解决问题。 ——开始培训＠辅导实习 ——和员工共同探讨培训的收获以及能够在工作中应用的地方，和员工一起制定改善工作的计划。 ——提供员工适当的环境和条件，能够应用所学，并在工作中理解、加深。任何知识、技能如果不在工作中得以应用，就不能成为员工自己的，而且培训的效果也就无从体现。 ——辅导员工在培训后的改善过程当中，员工有所应用并取得进步时，应给予称赞。要不断地检查和跟进，确保学员是在改善和提升。 ——不能急于求成，让员工按照承诺的进度去做即可。你不可以代替员工本人去工作。＠后续指导一次培训并不等于大功告成，改变往往是按部就班的。培训是一个永无止境的过程，信息时代，知识与技能的老化是前所未有的，没有一个人是“经过彻底的培训的〞。 ——持续正面支持无论在培训中还是在培训后，只要员工干得好就给予表扬。这样做不仅仅帮助和激励他们运用所学到的东西，而且激励员工创造性的劳作。——不断给予反馈让员工知道他们工作中的对与错，不断明确工作中的期望与目标。——评估员工的进步对员工是否达到培训的目标给予评估。如果没有达到，是否要进一步的培训。 ——获取员工的反馈让员工评估给予他们的培训。这种经验反馈将帮助你改善对他及其它员工后续的培训。作为主管，不得不面对的是员工离职，不管是何种状况下的员工离职，关于主管来说都不是轻松的问题。这一问题如何处理得当，对你来说是个考验。员工离职，大致可以分为两种状况，一种是员工主动离职，另外一种就是公司提出解除劳作合同，也就是解雇员工。随着劳作力市场的逐步开放，合理的员工流动率对公司的发展是必需的，问题的关键是要留住那些你想留又对公司发展必不可少的员工，而让不再合适公司必需要的员工离职。＠员工提出解除劳作合同的原因 ——对自身职位或公司的发展前景不满意 ——对薪酬福利不满意 ——人际关系紧张 ——工作岗位本身不合适员工 ——另外有更好的发展机会 ——其它原因，如家庭、交通、上学、出国等依据市场调查的统计，上述六种员工主动离职的原因中，前三种原因占到总数的70%以上。员工主动离职，往往员工本人已经经过较长时间的合计，而且很可能已物色好其它较满意的职位，但这一切往往作为主管的很难觉察。所以员工主动离职，你和公司一般都会处于被动的地位，还有可能给你的工作带来麻烦。但如果在这个时候想挽留员工，往往也没有效果，因为员工一旦公开离职意向，都是经过深思熟虑的，而且留住员工要靠平常很多细致的工作，针对原因消除员工的不满因素。但如果离职的员工确实是对部门或公司的业务发展有重要作用，你还是要诚恳地挽留员工，但不可以为了挽留员工而给予一些不切实际的许诺。对员工主动离职的处理：属下提出离职或接到属下交来的离职报告，首先要做的是合计工作由谁来接替，谁是合适的人选，内部还是外部的人选。尽快找其它员工或你本人临时代为交接离职员工的工作，员工提出离职，如果是在试用期以外，公司有权要求员工在提出离职后持续服务三十天，这一段时间可以给主管下一步工作安排提供缓冲，但是如果有可能，离职员工工作交接又并不复杂且有合适人员临时负责，并不一定要等到一个月后才解除劳作合同，而是越早越好，因为往往递交离职报告的员工不能确保全身心投入到工作中，而是“身在曹营心在汉〞。有员工离职，应尽快和人力资源部门、你的上一级主管沟通，解决接替、招聘或其它问题，并说明你的看法。关于离职员工，最好能做离职面谈，弄清员工离职的真正原因，帮助改善你的部门或公司的管理。离职员工不再和公司有利益关系，只要做离职面谈的人有足够的诚意，员工这时候会把对公司人和事的看法和盘托出。往往人力资源部门也会做这种正式的离职面谈。在日常的人员管理中，有时还会出现另外一种状况，就是员工并没有书面表示离职意向，因种种原因不告而别，或虽口头表示离职但并未履行解除劳作合同程序。这种状况下，作为主管除应及时通知人力资源部门外，还应按照员工主动离职程序，要求员工办理解除劳作合同。如果在此过程中员工有违纪行为，主管应妥善储存书面材料，作为依据。＠公司提出解除、终止劳作合同的原因员工严重违纪试用期内被证实不符合选用条件员工劳作合同期满员工不胜任工作，经培训或调整岗位后仍不胜任客观状况发生重大变化，双方无法协商一致经济性裁员医疗期满仍不能从事原工作或公司重新安排的其它工作等当员工以个人原因离开公司，或因绩效不佳而被解雇时，他一走出公司的大门，大家可能很快就把他遗忘了。但如果他们是由于裁员而被迫离开公司，那就是另外一种状况了。关于这种状况的处理，要注意二个问题：裁员带来的负作用是留下的员工士气低落，忧心忡忡。主管有责任让员工把心收回来，要合理分担被裁员岗位的工作，让员工把注意力集中在近期工作上，以便确保本部门工作顺利完成。关于不得不离开公司的员工，主管也有责任帮助他们寻找、实现在其它地方持续职业发展的机会。这种帮助会有助于树立一个负责任的公司和主管的形象。帮助可以有以下的方式： ——向他们提供书面的推举信。在信中要介绍他们在公司中所承当的工作使命以及特出的表现。注意材料真实，但适度的热情是没有错的。——和本行业中关联企业联系并推举你认为可能合适的人选。 ——诚恳地和离开的员工谈话，回忆他们自身的长处和弱项，帮助他们制定寻找工作的战略。 ——如果可能的话，让他们利用公司空闲的或网络，方便他们求职。——倾听他们的诉说。不得不失去工作不是一件愉快的事，此时最必需要是同情他们的人，而这同情并不影响公司的政策和决定。解雇员工，无论如何都不是一件令人愉快的事，如果不得不这样做，则应马上行动，所谓“长痛不如短痛〞。公司要求员工离职，公司会处在主动的地位，但以上七种原因的离职除前三种状况外，都会涉及到公司要承当经济补偿问题，所以应分外慎重。有的状况下公司提出解除劳作合同，还应履行提前三十天书面通知员工本人等程序，这些状况，人力资源部门也会给你专业的帮助与咨询。不管是何种状况下的员工离职，处理这一问题的原则是要遵照一定的程序，按照政府和公司的有关规定来处理，尽量做到公平、公正，避免感情用事，也就能够避免劳作纠纷及其它问题，而且事先一定要和人力资源部门沟通，听取专业部门在这方面的建议，取得一致共识。在人员管理过程中，尤其是在员工薪资、招聘、培训与离职过程中，涉及到有关劳作法规方面的问题很多，作业主管要分外当心对待，不可触犯这方面的法规。当然，集团公司及所属企业关于人员管理有很多的规章和程序，具体的操作过程中人力资源部门也会给予大量的专业方面的咨询与支持。人员管理过程当中造成的劳作纠纷，很多的状况下，并不是公司或企业的规章制度有疏漏，而是作业主管在执行过程当中有关程序上出问题。例如，公司规定：员工试用期是否合格，要求部门主管至少在试用期满前十五天做出试用期的评估和是否正式雇用的建议，而实际过程当中有的主管在员工试用期过后，才提出员工试用期间的问题并表示不能正式雇用。而按照有关法规，这种状况代表公司已经默认了员工试用期合格，如果这时候要解除劳作合同，则不能算是在试用期间，应按正常的员工解除劳作合同程序处理，如果仍按试用期员工解除劳作合同，势必引起劳作纠纷。有关人员管理中的劳作法规比较琐碎，作为主管，如能遵守以下以下原则性的做法，就可以尽量避免出现劳作纠纷及其它问题。＠严格按照公司的人员管理程序处理日常问题。＠有关劳作法规中的问题，最好首先咨询人力资源部门，然后再做决定。＠人员管理程序中的很多书面材料不可简单省略，这是处理员工劳作关系的依据。培训评估经过“人员管理〞这一培训课程，你是否已达成以下目标，如果在各别问题上还有疑问，那么你还应更加深入地去回忆和学习有关的内容。理解主管在人员管理上的使命遵循招聘与选人的程序，掌握面试技巧，为岗位空缺找到合适的员工重视新员工引导并按照顾有的内容辅导培训新员工理解员工绩效评估在人员管理中的核心作用掌握绩效评估尤其是绩效面谈的技能学会目标管理并依据目标计划进行有效的日常工作辅导与跟进通过绩效评估，促使员工改善工作并能找到改善的方法主管在员工薪资管理中的使命明确了解部属完成工作所必需的知识和技能发现并设法满足部属真正培训必需求辅导与培训员工，确保部属能够胜任自己的工作正确处理员工解雇自信面对部属的主动离职在人员管理中合理运用劳作法

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