2023年5月企业人力资源管理师三级重点总结.docx

第一章人力资源规划简答题：
一、简述人力资源规划内容。
1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略 目，对企业人力资源开发和运用 大体方针、政策和方略 规定，是多种人力资源详细计划 关键，是事关全局关键性规划。
2、 组织规划。组织规划是对企业整体框架设计，重要波及组织信息采集、处理和应用，组织构造图绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构设置等。
3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目 实现重要保证，波及人力资源管理制度体系建设 程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动 整体规划，波及人力资源现实状况分析、企业定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用 整体规划，波及人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析 内容、作用和程序。
内容：
在企业企业中，每一种工作岗位均有它 名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用工作资料。1、在完毕岗位调查获得有关信息基础上，首先要对岗位存在时间、空间范围作出科学界定，然后再对岗位内在活动 内容进行系统分析，即对岗位
名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与有关岗位之间 联络和制约方式等原因逐一进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。2、在界定了岗位工作范围和内容后来，应根据岗位自身特点，明确岗位对员工素质规定，提出本岗位员工所具有，诸如知识水平、工作经验、道德原则、心理品质、身体状况等方面资格和条件。3、将上述岗位分析研究成果，按照一定程序和原则，以文字和图表形式加以表述，最终制定出工作阐明书、岗位规范等人事文献。
作用：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格 员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工 考核、晋升提供了根据。3、工作岗位分析是企业单位改善工作设计、优化劳动环境 必要条件。4、工作岗位分析是制定有效 人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测 重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价 基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度重要环节。
程序：
（一）准备阶段
本阶段 详细任务是：理解状况，建立联络，设计岗位调查 方案，规定调查 范围、对象和措施。
1、根据工作岗位分析 总目、总任务，对企业各类岗位 现实状况进行初步理解，掌握多种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查 目。（2）确定调查对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写阐明。（5）确定调查 时间、地点和措施。
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工 思想工作，阐明该工作岗位分析 目 和意义，建立友好合作 关系，使有关员工对岗位分析有良好 心理准备。
4、根据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕。
5、组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉详细实行环节和调查措施。必要时可先对若干个要点岗位进行初步调查分析，以便获得岗位调查经验。
（二）调查阶段
本阶段 重要任务是根据调查方案，对岗位进行仔细细致 调查研究。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析 最终环节。它首先对岗位调查 成果进行深入细致 分析，最终，再采用文字图表等形式，作出全面归纳和总结。
三、简述工作岗位设计 原则和措施。
原则：
1、明确任务目原则。2、合理分工协作 原则。3、责权利相对应 原则。
措施：
（一）老式 措施研究技术，是运用调查研究 实证措施，对现行岗位活动 内容和环节，进行全面系统 观测、记录和分析，找出其中不必要不合理 部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序一种专门技术。波及：1、程序分析。2、动作研究。
（二）现代工效学 措施，是研究人们在生产劳动中 工作规律、工作措施、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系 一门科学。
（三）其他可以借鉴 措施，对企业 岗位设计来说，除了上述可采用 两种措施之外，最具现实意义 是工业工程所阐明 基本理论和基本措施。
四、简述企业定员 作用、原则。
作用：
1、合理 劳动定员是企业用人 科学原则。2、合理 劳动定员是企业人力资源计划 基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配 重要根据。4、先进合理 劳动定员有助于提高员工队伍素质。
原则：
（一）定员必须以企业生产经营目 为根据。
（二）定员必须以精简、高效、节省为目。
1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确 分工和职责划分。
（三）各类人员 比例关系要协调
企业内人员 比例关系波及：直接生产人员和非直接生产人员 比例关系；基本生产工人和辅助生产工人 比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要发明一种贯彻执行定员原则 良好环境。
（六）定员原则应适时修订。
五、阐明企业定员 基本措施。
（一）按劳动效率定员
是根据生产任务和工人劳动效率、出勤率来计算定员人数。
（二）按设备定员
是根据设备需要开动台数和开动班次、工人看守定额，以及出勤率来计算定员人数。
（三）按岗位定员
是根据岗位 多少，以及岗位 工作量大小来计算定员人数。
（四）按比例定员
按照与企业员工总数或某一类人员总数 比例，来计算某类人员 定员人数。
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
重要合用于企业管理人员和工程技术人员 定员。
六、简介企业定员 新措施。
（一）运用数理记录措施对管理人员进行定员。
（二）运用概率推断确定经济合理 医务人员人数。
（三）运用排队论确定经济合理 工具保管员人数。
（四）零基定员法。
七、分析人力资源管理制度体系 特点与构成。
特点：
（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理 基本职能。
1、录取。2、保持。3、发展。4、考核。5、调整。
（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识 统一。
构成：
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳感人事基础管理方面制度可以波及：组织机构和设置调整规定；工作岗位分析与评价工作 规定；岗位设置和人员费用预算 规定；对内对外人员招聘 规定；员工绩效管理 规定；人员培训与开发 规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理 规定；职业病防治与检查 规定等。对员工进行管理 制度主波及：工作时间 规定；考勤规定；休假规定；年休假 规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡 规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道 规定；员工合理化提议规定；员工越级投诉 规定；员工满意度调查规定等。
八、简述制定人力资源管理制度 原则、规定和环节。
原则：
（一）共同发展原则（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定
（五）与集体协议协调一致（六）保持动态性
规定：
（1）从企业详细状况出发；（2）满足企业 实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）重视系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。
环节：
（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，仔细组织讨论。
（三）逐渐修改调整、充实完善。
九、简述人力资源费用审核措施与程序。
措施：
在审核费用时，首先要仔细分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源予以支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行 原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，企业根据上年度预算与结算 比较状况提出一种控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济同意程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，防止部门之间互相挤占而完不成各自 培训任务。
程序：
在审核下一年度 人工成本预算时，首先要检查项目与否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策 变化，与否波及人员费用项目 增长或废止。尤其是应当亲密注意企业在调整人力资源某种政策时，也许会波及人员费用 增减问题，在审核费用预算时应使其得到充足体现，以获得资金上 支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放原则 新变化，尤其是那些波及员工利益资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
十、简述人力资源费用控制 作用与程序。
作用：
1、人力资源费用支出控制 实行是在保证员工切身利益，使工作顺利完毕 前提下使企业
达到人工成本目重要手段。
2、人力资源费用支出控制 实行是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用 重要途径。
3、人力资源费用支出控制实行为防止滥用管理费用提供了保证。
程序：
1、制定控制原则；2、人力资源费用支出控制 实行；3、差异 处理。
第二章 人员招聘与配置
简答题：
一、员工招聘渠道有哪些？简述多种员工招聘渠道 特点。
渠道：
内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。
外部招募：（一）公布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头企业。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。
特点：
内部招募：1、精确性高；2、适应较快；3、鼓励性强；4、费用较低；5、在组织中导致某些矛盾，产生不利影响；6、轻易克制创新。
外部招募：1、带来新思想和新措施；2、有助于招聘一流人才；3、树立形象作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工积极性。
二、对应聘者进行初步筛选 措施有哪些？
措施：
一、筛选简历 措施（一）分析简历构造；（二）审察简历 客观内容；（三）判断与否符合岗位技术或经验规定；（四）审查简历中 逻辑性；（五）对简历 整体印象。
二、筛选申请表 措施（一）判断应聘者 态度；（二）关注与职业有关 问题；（三）注明可疑之处。
三、简述面试基本环节。
（一）面试前 准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段;
（五）面试评价阶段。
四、简述面试技巧。
（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）反复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。
五、简述心理测验 分类。
一、人格测试；二、爱好测试；三、能力测试；1、一般能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言体现能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
六、简述情景模拟法分类。
1、语言体现能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
七、简述员工录取决策方略分类。
一、多重淘汰式；二、赔偿式；三、结合式。
八、简述怎样进行员工招聘评估。
一、成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比。
二、数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。
三、信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。
九、简述劳动分工内容与原则。
内容:
1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。
原则：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不一样工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高下不一样工作分开；6、防止劳动分工过细带来消极影响。
十、简述劳动协作内容、规定与形式。
内容：
企业 劳动协作除了要安排好最基层 班组、作业组 组织之外，还应当搞好车间一级 协作。
规定：
1、尽量地固定多种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系建立、变更，解除程序、措施，审批权限等内容作出严格规定。
2、实行经济协议制。
3、全面加强计划、财务、劳感人事等项管理，借用多种经济杠杆和行政手段，保证协作关系实现。
形式：简朴协作和复杂协作
十一、简述员工配置措施。
以人为原则进行配置；以岗位为原则进行配置；以双向选择为原则进行配置。
十二、简述“5S”活动内涵。
1、整顿。改善和增长作业面积；使现场无杂物，行道畅通，提高工作效率；减少磕碰 机会，保障安全，提高质量；消除管理上 混放、混料等差错事故；有助于减少库存量，节省资金;变化作风，提高工作情绪。
2、
整顿。对现场需要留下 物品进行科学合理 布置和摆放，即把要用 东西，按规定位置摆放整洁，并做好标识进行管理，以便用最快速度获得所需之物，以最简捷流程完毕作业。
3、
打扫。在进行清洁工作 同步进行自我检查。
4、
清洁。对整顿、整顿、打扫 成果 巩固和维持，使之制度化。
5、
素养。即教养，努力提高员工素养，养成良好作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要他人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动关键。
十三、简述劳动环境优化内容。
（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。
十四、简述劳动轮班组织形式。
（一）两班制；
（二）三班制；1、间断性三班制；2、持续性三班制
（三）四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。
十五、简述四班三运转和五班四运转组织形式。
四班三运转:也叫四三制，其轮休制是以八天为一种循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备持续生产不停，工人每八天轮休两天 轮班工作制度。
也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时 工时制度下，企业采用本轮班措施时，每月需要安排一种公休日。
五班四运转：
即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天 轮班制度。
以十天为一种循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备持续生产不停，并每天安排一种副班，按照白天 正常时间上班，负责完毕清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
十六、简述劳务外派与引进程序。
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。
2、外派企业负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存个人资料推荐给雇主挑选。3、外派企业与雇主签订《劳务协议》，并由雇主对录取人员发邀请函。
4、录取人员递交办理手续所需有关资料。
5、劳务人员接受出境培训。
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《防止接种证书》
7、外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续。
十七、简述劳务外派与引进 管理。
劳务外派管理:（一）外派劳务项目 审查；（二）外派劳务人员 挑选；（三）外派劳务人员 培训。
劳务引进管理：
（一）聘任外国人审批；1、拟用外国人履历证明；2、聘任意向书；3、拟聘任外国人原因 汇报；4、拟聘任外国人从事该项工作 资格证明；5、拟聘任外国人健康状况证明；6、法律、法规规定其他文献。
（二）聘任外国人就业 基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须专业技能和对应工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定聘任单位；5、持有效护照或能替代护照 其他国际旅行证件。
（三）入境后 工作。1、申请就业证；2、申请居留证。
第三章培训与开发
1、怎样进行培训需求信息搜集与整顿？选用措施和工具
培训需求信息可以通过档案资料来搜集，重要来源渠道有（1）来自于领导层 重要信息；
（2）来自于积压部门 重要信息；（3）来自于外部 重要信息；（4）来自于组织内部个人重要信息。
培训需求信息 措施：（1）面谈法；（2）要点团体分析法；（3）工作任务分析法；
（4）观测法；（5）调查问卷。
培训需求信息 工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
2、需求分析基本工作程序
（一）做好培训前期准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持亲密联络;
3、向主管领导反应状况；4、准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划。波及1、培训需求调查工作 行动计划；2、确定培训需求调查工作 目；3、选择合适 培训需求调查工作；4、确定培训需求调查 内容。
（三）实行培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整顿；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析汇报。
3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1）发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距一种指标。往往其存在问题地方，也就是需要培训来加以改善 地方。
2）预先分析阶段。一般状况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要。要决定一般措施问题及应用何种工具搜集资料问题。
3）需求分析阶段。这一阶段 任务是寻找绩效差距。老式上，分析 要点是工作人员目前
个体绩效同工作规定之间 差距，伴随环境变化速度 加紧，需求还波及分析未来组织需求和工作阐明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。
4、培训规划重要内容。
1、培训项目确实定；2、培训内容开发；3、实行过程设计；4、评估手段选择；
5、培训资源 筹办；6、培训成本 预算。
5、制定员工培训计划环节和措施。
1）培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹 主观判断到客观 定量分析之间 多种措施。措施确实定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要”和“哪种培种效果最佳”
判断。然而，最可靠 需求分析基于实证性 数据。我们要尽量客观地搜集和分析数据，
并在此基础上决定与否真正地需要培训。
2）工作阐明。工作阐明 措施波及直接观测纯熟工 实际工作，搜集纯熟工自己 简介等间接资料，等等。有些措施注意纯熟工 外显行为，有些措施则注意纯熟工进行工作时精神活动。当工作阐明根据实证数据来决定培训目 与什么有关，与什么不有关时，它才是最可靠。因此要尽量搜集客观、全面数据。
3）任务分析。一种措施是列出工作人员在工作中 实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们 技术构成。另一种措施是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种措施中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等原因来决定。
4）排序。一般，排序依赖于对任务阐明 成果 检查与分析。任务阐明 成果能显示出任务之间在层次、程序上 联络，这些是排序 基本根据。基于这些联络，再考虑到其他某些原因，排序就能完毕。
5）陈说目。设计者依托工作阐明成果进行转换，就成了目。目越精确、细致，设计者就越易于进行下面 活动。
6）设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟分支学科，有关编制测验技术也相称先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7）制定培训方略。设计者回忆前面几种环节 成果，分析必须适应 问题环境。任务阐明、
目 陈说和设计测验 成果规定了工作规定 类型;任务分析 成果规定了基于工作规定学习目；受训者分析 成果明确那些也许影响受训者达到培训目 原因；排序 成果明确了实现所有目最优次序排列。培训方略就要适应这些条件，最佳 方略能在这些条件
和对应措施间进行最合适搭配。
8）设计培训内容。一般措施是根据工作规定确定培训内容性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一种个细节，并根据受训者 心剪发展规律、内容之间 联络来确定各个细节先后次序，再选择合适工具和措施来展现这些细节。
9）试验。试验 对象要从将要参与培训 学员集体中选用。试验 环境条件、措施环节、内容形式、设备工具要尽量和直正 培训同样。试验数据 搜集要全面、真实、精确。也可以在多轮试验中变换试验措施和工具，然后将各自 成果加以比较分析。在试验数据 记录分析中要充足照顾到来自学员方面 信息。学员有关培训内容 难易程度、各部分内容 特点和问题、培训措施、培训环境、教师，以及改善方式等方面 见解，一定要充足反应到培训规划改善中去。
6、培训课程 实行与管理工作 三个阶段。
（一） 前期准备工作。1、确认并告知参与培训学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、有关资料准备；5、确认理想培训师。
（二）培训实行阶段。1、课前工作；2、培训开始 简介工作；3、培训器材 维护、保管。
（三）知识或技能传授。1、注意观测讲师体现、学员课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间控制；3、做好上课记录、摄影、录像。
（四）对学习进行回忆和评估。
（五）培训后工作。1、向培训师道谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。
7、培训效果 信息种类及评估指标。
1）培训及时性信息。培训 实行必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作 需要。培训也不能太提前，这样也许在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘掉培训内容而失去或减弱培训 作用。
2）培训目 设定合理与否 信息。培训目设定与否能真正满足培训需求。
3）培训内容设置方面 信息。培训内容设置合理，就有也许达到培训目。
4）教材选用与编辑方面 信息。教材选用与编辑方面 信息是指选用和编写 教材与否符合培训需求，能否达到培训目。
5）教师选定方面 信息。教师与否有能力做好培训，与否理解受训人员，与否有良好 教学水平，与否掌握受训人员能接受 教学措施，与否能让受训人员所有或者部分地接受培训内容。
6）培训时间选定方面 信息。培训时间选定 信息波及两方面：一是培训时机选择与否得当；二是详细培训时间确实定，这直接影响了受训人员及教师 情绪，决定着培训效果好坏。
7）培训场地选定方面 信息。培训场地要根据培训详细内容而定，不一样 培训内容要选择不一样培训场所。
8）受训群体选择方面 信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上 不一样，选择对应 教材和合适 讲课方式。这重要从培训效果和受训人员 接受能力来考虑。
9）培训形式选择方面 信息。选择 培训方式与否有助于受培训人员接受培训 内容，与否有愈加好措施。
10）培训组织与管理方面信息。指培训后勤保证、培训现场组织等方面事宜。
8、培训效果跟踪与监控 程序和措施。
（一）培训前对培训效果 跟踪与反馈。对受训者进行训前 状况摸底，理解受训者在与自己实际工作高度有关方面知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果 跟踪与反馈。
1）受训者与培训内容有关性；
2）受训者对培训项目 认知程度；
3）培训内容；
4）培训进度和中间效果；
5）培训环境；
6）培训机构和培训人员。
（三）培训效果评估。
1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2）受训者把在培训中学到 知识技能与否有效地运用到工作中去；
3）假如培训达到了改善受训者工作行为 目，那么这种改善能否提高企业 经营业绩。
（四）培训效率评估。最有效 措施就是提供一份详细 培训项目评估汇报，让他们懂得投资后回报。
9、怎样根据培训 目 和培训课程 实行与管理准备工作培训 内容，选择培训措施。
1）、直接传授培训法。波及讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法是最基本 培训措施。合用于各类学员对学科知识、前沿理论 系统理解。
专题讲座适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或目前热点问题等。
研讨法是在教师引导下，学员围绕某一种或几种主题进行交流，互相启发 培训措施。
2）、实践型培训法。一般采用工作指导法、工作轮换法、尤其任务法、个别指导法。
工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提高、调动等原因离开岗位时，训练有素受训者便可立即顶替。
工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员 培训，不合用于职能管理人员。
尤其任务法一般用于管理培训。
个别指导法是通过资历较深员工指导，使新员工可以迅速掌握岗位技能。
3）、参与型培训法。一般有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
参与型培训法 特性是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握对的行为措施，开拓思维，转变观念。
4）、态度型培训法。详细波及角色饰演法和拓展训练等。
角色饰演法合用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工培训。
拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。
5）、科技时代培训方式。一般有网上培训、虚拟培训等方式。
6）、其他措施。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
10、培训制度内容：各项培训管理制度起草规定和措施
1）制定企业员工培训制度 根据；
2）实行企业员工培训目或宗旨；
3）企业员工培训制度实行措施；
4）企业培训制度核准与施行；
5）企业培训制度解释与修订权限规定。
各项培训管理制度起草 规定和措施
（一）、培训服务制度条款
1）、培训服务制度条款。
（1）员工正式参与培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出 申请；
（2）在培训申请被同意后城要推行 培训服务协议签订手续；
（3）培训服务协议签订后方可参与培训。
2）、协议条款。（1 ）参与培训 申请人；（2）参与培训 项目和目；（3）参与培训 时间、地点、费用和形式等；（4）参与培训后要达到 技术或能力水平；（5）参与培训后要在企业服务 时间和岗位；（6）参与培训后假如出现违约 赔偿。（7）部门经理人员 意见；（8）参与人员与培训同意人 有效法律签订。
（二）入职培训制度。
内容：（1）培训 意义和目；（2 ）需要参与 人员界定；
（3）特殊状况不能参与入职培训 处理措施；（4）入职培训 重要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训 基本规定原则（内容、时间、考核等）；（6）入职培训 措施。
（三）培训鼓励制度。
内容：（1）完善 岗位任职资格规定；（2）公平、公正、客观 业绩考核原则；（3）公平竞争 晋升规定；（4）以能力和业绩为导向 分派原则。
（四）培训考核评估制度。
内容：（1）被考核评估 对象；（2）考核评估 执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核 原则辨别；（4）考核 重要方式；（5）考核 评分原则；（6）考核成果 签订确认;
（7）考核成果 立案；（8）考核成果 证明（发放证书等）；（9 ）考核成果 使用。
（五）培训奖惩制度。
内容：（1）制度制定 目；（2）制度 执行组织和程序；（3）奖惩对象阐明；（4）奖惩原则；（5）奖惩执行方式和措施。
（六）培训风险管理制度
内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定 劳动关系；（2）根据详细 培训活动状况考虑与受训者签订培训协议，从而明确双方 权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训协议，明确企业和受训者各自承担 成本、受训者 服务期限、保密协议和违约赔偿等有关事项；
（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本 分摊与赔偿。
起草培训制度草案：1、根据；2、目 或宗旨；3、实行措施；4、核准与施行（与企业相结合）；
第四章绩效管理
1、绩效管理系统设计 基本内容：
绩效管理制度 设计和绩效管理程序 设计
2、企业绩效管理波及哪五个详细阶段，每个阶段工作内容和实行要点。
(1) 准备阶段。
A. 明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级关系。
B. 根据绩效考核对象，对的选择考核措施。确定考核措施时要考虑a.管理成本；b.
工作实用性；c.工作合用性。
C. 根据考核 详细措施，提出企业各类人员 绩效考核要素(指标)和原则体系。
D. 对绩效管理 运行程序、实行环节提出详细规定。
(2) 实行阶段。
A. 通过提高员工 工作绩效增强关键竞争力。
B. 搜集信息并注意资料积累。
(3) 考核阶段。
A. 考核精确性
B. 考核公正性
C. 考核成果反馈方式
D. 考核使用表格再检查
E. 考核措施再审核。
(4) 总结阶段。
1、对企业绩效管理系统全面诊断。
2、各个单位主管应承担责任。
3、各级考核者应当掌握绩效面谈 技项。
（5）应用开发阶段。
1、重视考核者绩效管理能力开发。
2、被考核者绩效开发。
3、绩效管理系统开发。
4、企业组织绩效开发。
3、为了绩效管理系统有效运行，应采用哪些详细措施？
1）座谈法。通过如开不一样人员参与 专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考核者与被考核者对绩效管理制度、工作程序、操作环节、考核指标和原则、考核表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改善等各个方面 意见，并根据会议记录写出发析汇报书，针对目前绩效理系统存在 重要问题，提出详细 调整和改善 提议。
2）问卷调查法。有时为了节省时间，减少员工之间 干扰，充足理解各级主管和下属对绩效管理系统 见解和意见，可以预先设计出一张可以检测系统故障和问题 调查问卷，然后发给有关人员填写，采用问卷调查主法，好处是有助于掌握更详细、更真实信息，能对特定 内容进行更深入全面 剖析。
3）查看工作记录法。为了检查管理系统中考核措施 合用性和可行性，可以采用查看多种绩效管理原始记录 措施，对其作出详细 评价。
4）总体评价法。为了提高绩效管理水平，可以聘任企业内外专家，构成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体 评价。
4、绩效面谈 种类，以及提高绩效面谈质量 措施与措施。
按详细内容辨别：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考核面谈。4、绩效总结面谈。
按详细过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。
3、处理问题式面谈。4、综合式绩效面谈。
为提高和保证绩效面谈质量和效果，考核者应注意：
1、确定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考核者面谈时间地点，以及应准备和多种绩效记录和资料。
2、搜集多种与绩效有关信息资料。
除了应做好绩效面谈前 多种准备工作之外，更重要 采用有效 信息反馈方式，有效 信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、积极性和适应性。
5、改善员工绩效详细程序和措施。
（一）分析工作绩效 差距与原因。
1、 分析工作绩效差距，详细措施有目 比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距 原因，可借用因果分析图 方式进行分析。
（二）制定改善工作绩效 方略。1、防止性方略与制止性方略。2、正向鼓励方略与负向鼓励方略。
3、组织变革方略与人事调整方略。
6、绩效管理考核类型和特点:
类型：
(1) 品质主导型；(2)行为主导型；(3)效果主导型。
绩效管理考核特点：
(1) 按详细形式辨别 考核措施。分为量表评估法、混合原则尺度法、书面法。
(2) 以员工行为为对象进行考核 措施。分关键事件法、行为观测法、行为定点量表法、硬性分派法、排队法。
(3) 按照员工 工作成果进行考核 措施，分生产能力衡量法、目 管理法。
7、多种绩效考核措施 合用范围和重要特点，在应用中应注意 问题。
从绩效管理考核内容看，绩效考核可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
(1) 品质主导型 绩效考核，采用特性性效标，以考核员工 潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型考核很难详细掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，波及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
(2) 行为主导型 绩效考核，采用行为性效标，以考核员工 工作行为为主。行为主导型考核，重在工作过程而非工作成果，考核原则较轻易确定，操作性较强。行为主导型适
合于对管理性、事务性工作进行考核，尤其是对人际接触和交往频繁工作岗位尤其重要。
(3) 效果主导型绩效考核功，采用成果性效标，以考核员工或组织工作效果为主。由于考核重视 是员工或团体 产出和奉献，即工作业绩，而因此考核 原则轻易确定，操作性很强。此类考核措施具有滞后性、短期性和体现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量 工作岗位采用，对事务性工作岗人员 考核不太适合。
8、应用多种考核措施时，可以采用哪些有效措施和措施，防止和控制也许出现 多种偏差和问题。
(1) 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观精确数据资料和多种原始记录为前提，明确绩效管理重要意义和作用，制定出科学合理、详细明确、切实可行评价要素指标和原则体系。
(2) 从企业单位 客观环境和生产经营条件出发、根据企业 生产类型和特点，充足考虑本企业员工 人员素质状况与构造特性，选择恰当 考核工具和措施，愈加强调绩效管理
灵活性和综合性、一切从实际出发，有放矢，不停总结成功经验，仔细汲取失败教训，从而有效地防止多种考核误差和偏颇出现。
(3) 绩效考核 侧要点应当放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向考核体系。
(4) 为了防止个人偏见等错误，可以采用360度 考核措施，由多种考核者一起来参与，由较多 考核者参与，虽然也许会增长某些费用，但可以使绩效考核作出更精确可靠 判断。
(5) 企业单位必须重视对考核者 培养训练，定期总结考核 经验并进行专门 系统性培训，使他们不停地增长绩效考核及其多种有关 管理理论知识，掌握绩效考核 多种措施，具有实际运作 操作技能，能独立地调整、处理绩效考核中出现 偏误和问题。
(6) 为提高绩效管理质量和水平，还应当重视绩效考核过程中各个环节管理。
第五章薪酬管理1、某企业员工薪酬构成重要波及：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖原则是根据岗位等级而定，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，实际上是工资 补充。年终奖金:管理部门如财务部 年终奖金是年终双薪，业务部门 奖金是按部门业绩提成，但有时不能兑现。业务部门员工 奖金是背靠背，由部门经剪发放，员工不懂得发放 根据，由于原有 方案存在许多问题，目前要重新调整薪酬分派方案，请制定一种合理 薪酬分派原则。
2、某企业销售部一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业本来薪酬分派制度不合理，导致该员工 收入远远高于市场上该岗位 薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价成果确定岗位工资，司机岗 工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机薪酬？
3、工作岗位评价原则、功能、环节
工作岗位评价原则：
系统性、实用性、原则化、能级对应、优化原则。
岗位评价功能：
1、为实现薪酬管理内部公平公正提供根据。
2、 对岗位工作任务 繁简难易程度，责任权限大小，所需 资格条件等原因，在定性分析基础上进行定量测评，从而以量化数值体现出工作岗位 特性。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量 基础上进行横向纵向比较，并详细阐明其在企业单位中处 地位和作用。
4、系统全面 工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
岗位评价环节：1、按岗位工作性质，将企事业单位 所有岗位分类。
2、搜集有关岗位信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关 评价人员。
4、制定工作岗位评价 总体计划，并提出详细 行动方案或实行细则。
5、找出与岗位有直接联络、亲密有关 重要原因及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。
8、全面贯彻评价计划，逐渐实行，。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位 评价汇报书，提供应各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
4、工作岗位 评价要素 分类：及工作岗位评价指标 构成
分类：1、重要原因；2、一般原因；