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信用风险管理全流程优化方案
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信用风险管理全流程优化方案
当前全行正在践行二次转型，由外延粗放型向内涵集约型经营方式转变。经过全行员工的共同努力，我行资产质量正处于历史最好的水平，但全行风险管理的机制、基础、专业化能力、工具、流程等等还未能完全适应二次转型的必需要，还存在一些特别问题和矛盾。为贯
彻落实二次转型的要求，在对国内外银行同业进行深入调研学习的基础上，总行决定实施信用风险管理全流程优化工作。
一、全流程优化迫在眉睫
当前，全行信用风险管理中存在三个特别问题：
〔一〕业务处理效率特别是审批效率有待提升。全行信用风险管理的方法和手段比较传统，风险管理过分倚重准入审批，加之人力资源配置不到位等原因，导致业务审批流程长、环节多、效率慢，已成为影响市场竞争力和风险定价提升的因素之一，难以适应客户必需要。
〔二〕分行信用风险管理的基础还必需要夯实。2009年各分行内外部审计与检查结果发现，信贷操作和合规问题还非常特别，弄虚作假、
明知故犯、屡查屡犯等现象还存在，分行信用风险管理基础和能力还有待提升，还不能通过流程来控制和防范。
〔三〕风险条线与市场条线互相割裂状况还比较特别。风险条线的市场意识还有待提升，市场条线的风险意识也亟待加强。在政策制定、业务经办环节，市场与风险部门都还不能以一致的标准、尺度、工具评判业务和做出决策，还缺乏以共同的语言进行充分有效的沟通、
交流，还不能做到风险与收益的有机平衡，造成资源浪费、效率缺损，影响客户体验。
信贷业务是我行的核心业务，在践行二次转型的背景下，上述问
题的解决已迫在眉睫，它直接成为决定全行二次转型成败的关键因素
之一。但单纯的采用扩展分行审批权限、增加人员等传统措施其效果非常有限，必需要通盘合计，系统优化。
二、目标与策略
全流程优化要针对当前信贷业务中存在的特别问题，从全流程优化入手，将传统三查阶段细化为业务发起、尽职调查、授信审批、放款执行、贷后管理五大环节进行系统优化；依据不同的业务客户进行流程区分；通过准入底线核准、协同作业等措施前移风险关口，建立
精细、明晰、顺畅的业务流程，贴近市场，提升管理，促进二次转型，具体包括：
〔一〕贴近市场。通过提升业务效率尤其是审批效率，提升市场
竞争力和风险定价能力。
〔二〕提升风险管理能力。在提升处理效率的基础上，继续保持
全行资产质量的稳定和继续好转，提升资本效益。同时进一步夯实分行管理基础，切实提升全行信用风险管理水平。
〔三〕加强风险管理的透明度和一致性。提升风险管理的精细化、专业化，使信用风险管理流程更加精细和顺畅；激励倡导及时报告、主动暴露的风险文化；确保风险管理的政策原则在条线之间、业务板
块之间保持均衡与相对一致，确保业务拓展的外延与其内部风险管理能力保持相对一致。
〔四〕运用先进的风险管理理念和管理工具。在稳健风险文化的
基础上，进一步树立培育贴近市场、主动管理、管理专业化、流程化等理念，重视信用评级、信息系统等先进管理工具的运用。
在实施策略安排上，鉴于大中型企业仍然是我行信贷业务的主体，先从大中型企业①核心信贷业务全流程优化入手，按照六西格玛流程
优化的方法，通过系统分析诊断、对关键节点进行优化或改造。之后再对小企业信贷流程进行优化。
三、全流程优化基本思路
全流程优化，重点在如下八方面取得突破：
〔一〕精细分类、差异管理。从客户与业务两个维度进行分类，
搭建差异化业务流程。并将传统的三查环节，细分为业务发起、尽职①大中型企业按照行内客户分类标准执行。
调查、授信审批、放款执行、贷后管理五大环节，逐一优化。
〔二〕明确边界、底线管理。依据信贷政策和营销指引，明确客
户与项目准入的边界与底线，由总分行公司部门实施客户与项目准入核准制。
〔三〕协同作业、关口前移。选择新客户、固定资产贷款、银团
贷款、投行业务中推行客户经理与风险经理协同作业，并逐步集中到分行运作，提升业务专业化水平。
〔四〕合规受理、完备检察。受理环节强化对调查报告要素和质量的考核，推行审批时限制，促使调查报告质量的提升。
〔五〕方案检察、扁平审批。依据客户信用评级，强调客户统一
授信额度方案的审批，从单纯审批具体业务转变为整体评估客户偿债能力，并逐步建立一级扁平化审批流程。
〔六〕授权到人、专业提升。全面推行主审批人责任制，调整分行审批授权，通过准入、考核与培训等方式提升队伍专业能力。
〔七〕垂直报告、考核评级。理顺分行、附属机构、事业部单位、
总行业务部门风险垂直报告路径；建立总行对分行机构与风险团队定期考核评级制度，促使分行管理能力的提升。
〔八〕全程优化、系统管控。对五大环节的关键问题逐项优化，整体提升流程管理能力，并通过信息系统管控固化流程。
四、全流程五大环节优化
〔一〕业务发起流程优化
1.客户与业务精细分类。目的是从客户与业务两个维度细分业务流程，提升对优质大客户必需求的响应速度与贷款专业化管理能力。
〔1〕客户分类：依据客户资信、银企关系、业务贡献、管理要求
等维度将客户细分为战略集团客户、跨分行集团客户、分行集团客户、单一客户。
〔2〕业务分类：一般授信额度、固定资产贷款与投行业务〔及其他新兴业务〕、低风险业务三类。
〔3〕通过客户与业务的交叉，确定差异化流程及差异流程的管控要点〔表1〕。
表1客户业务分类及流程管控要点
分类
一般授信额度战略集团
建立总行集中营销管
理机制，提升效率
跨分行集团总行
统筹，建立分行间
协调机制
分行集团主要
促进分行集中管
理机制
单一客户双
签审批，提升
审批效率
固定资产贷款与
投行业务低风险业务营销核准制、分行专业团队作业模式、一级审批流程，特别专业化和流程效率。短流程、高效率、防范合规风险
〔4〕分类标准：
1)战略集团客户
〔a〕定义与范围。战略集团客户是指对我行生存与发展的现时或潜在贡献大，或具有重要战略意义的非不良贷款类客户，必需要我行把较大比例资源配置给该类客户，以建立、维护和提升客户关系，提升客户满意度和忠诚度的一类客户。此类客户须具备三个条件：
①整体实力强〔资产规模一般在100亿元以上〕、资信优良〔内
部评级不低于3级，或外部评级一般在AA以上〕。一般是世界500强或中央大型企业、重点行业龙头企业。
②与我行合作往来时间长〔一般超过2年〕，综合贡献度高〔一般前100名〕，或具有庞大合作潜力。
②在我行或他行无不良贷款，融资渠道顺畅。
〔b〕执行名单制管理。由总行信贷管理部牵头与授信审批部、公司银行部商定具体客户名单，报总行信用风险管理委员会批准后确定。
〔c〕目的是通过内部资源整合和管理一体化，建立集中营销和管
理流程，降低成本、提升全行整体竞争力和定价，提升客户满意度和贡献度，同时有效防范集中度风险。
2)跨分行集团客户
〔a〕定义与范围
跨分行集团客户是指在我行两个以上一级分行具有较大授信往来的企业集团〔战略客户除外〕。包括营销类和管理类两种，前者是指必需要通过银行集中营销管理，提升与我行业务合作度的跨分行集团客户。后者是是存在较大风险隐患、必需要统一管理和监控的跨分行集团客户。
〔b〕执行名单制管理。营销类集团由总行公司银行部牵头发起统
一授信，管理类集团由总行信贷管理部发起统一授信，确定一家主办分行。
〔c〕流程重点是建立总行统筹发起和主办行机制，着重建立分行间协调机制，防范过度授信、多头授信风险。
3〕分行集团客户
〔a〕定义与范围。分行集团客户一般是指只在一家分行有授信业务的集团客户。
〔b〕执行名单制管理。由分行信贷管理部牵头确定统一授信客户名单，由分行公司银行部牵头组织实施统一授信。
〔c〕流程重点是强化分行统筹管理使命，解决分行内的内部竞争矛盾，促进分行统一授信。从实证数据看，此类集团往往具有较大的
系统风险，表现在多头授信、过度授信、关联交易较多，缺乏集中管理、内部无序竞争。
4〕单一客户
单一客户是指不纳进集团客户管理的企业。流程重点在通过双签审批，提升审批效率。
5〕固定资产贷款与投行业务
固定资产贷款主要包括基本建设贷款、技术改造贷款、项目融资、
房地产开发贷款、其他固定资产贷款。投行业务主要包括短券中票承
销、债券承销、并购贷款。出口买方信贷或其他新兴业务纳进此类流程管理。
此两类业务具有很强的专业性和技术复杂性。流程着重合计在现
有体制下，集中有限的专业资源和营销资源，实施分行集中经办、风险经理协同作业模式。
6〕低风险业务
低风险业务主要包括三类：①全额现金、准现金质押业务〔包括
票据贴现与买入〕。②由合格主体〔金融机构与政府〕提供的全额连带担保和承兑。③特定的国际贸易融资业务〔如出口押汇等〕。
此类业务一般时效要求较高，流程着重合计操作与合规风险，要更加简单、便捷，主要由经营机构双签审批。由分行依据自身状况进行审批转授权，但特定国际贸易融资一般要求集中分行国际部经办。
2.制定授信客户与业务准入边界与底线，实施准入核准制。目的是发挥经营机构风险管理第一道防线的作用，提升风险政策的一致性。
〔1〕边界与底线制定。由总行信贷管理部牵头公司银行部、授信审批部以及分行共同研究，在行业信贷政策的基础上，分门别类制定
各类客户、项目的准入边界与底线，作为授信业务可接受的最低门槛。并依据市场与组合管理的要求进行动态调整。
边界与底线应尽量简单、易懂、可操作。在初期对不符合准入底线业务，在申报和审批流程上设置特别通道。
〔2〕核准对象。原则上对大中型客户均实施准入核准，但仅有贸易融资业务和低风险业务的客户除外。各分行实施初期至少对固定资产贷款、投行业务、出口买方信贷、集团客户、省外异地客户、新客
户同业客户及总行认为必需要的业务实施核准，之后全面推广。上述业务核准主体与目的如表2所示：
表2核准对象与核准主体划分表
核准对象
①新客户
核准主体
省外异地与战略客户由总行公司
部负责，余由分行公司部负责
核准目的
确保选择符合风险底线
的客户
一般授信额度
非一般授信额度②省外异地客户〔新
老客户〕
③集团客户
④项目融资、固定资
产贷款、房地产开发
贷款
⑤出口买方信贷
⑥投行业务
⑦金融机构
总行公司部
除省外异地与战略客户外，余由
分行公司部核准
战略客户、牵头银团贷款由总行
公司部核准，余由分行公司部核
准
总行国际部
总行投行部
总行同业部
协调分行间竞争，提升客
户服务能力
促进统一授信，防范集中
度和过度授信风险
确保项目的安全性、合规
性和专业化
〔3〕核准主体。申报前先经总分行市场部门核准〔省外异地客户、战略集团客户和牵头银团贷款由总行公司银行部核准；出口买方信贷业务由总行国际业务部核准，投行业务由总行投资银行部核准，金融
机构业务由总行同业银行部核准；其他由分行公司银行部核准〕〔4〕核准事项。事项包括底线与边界、统一授信、贷款定价、客
户关系维护四个方面〔下表〕。另外，公司银行部门还必需要对授信方案拟定提供指导看法。
序号核准事项
表3
适用对象
核准事项表
核准依据
1客户准入边界与底
线要求
项目准入边界与底
线要求
表2中所有核准
对象
表2中④⑤⑥
各行业信贷政策《客户准入底线》
各行业信贷政策《项目准入底线》
2集团客户统一授信3定价要求
省外异地客户准入
合标准表2中③表2
中所有核准对象
表2中②
《集团客户授信管理办法》
《定价指引》等相应规范
总行省外异地客户准入标准。
4
客户分类及归属争议确定有争议客户
总行客户分类及管理规范。涉及分行间的由
总行公司部负责，余由分行公司部负责裁定
〔5〕核准使命及要求。新客户未核者不得继续进行后续营销。存量业务未核者，须实施压缩退出。未按照要求实施集团客户统一授信的，不予核准。贷款定价不符合总分行相关要求的，又未能提出交叉销售等改善措施的，不予核准。核准表应作为授信资料要件一并申报，应核未核准，以及未按要求进行核准的授信申报，由授信审批部受理
岗退回。市场部门未按照规定标准与程序办理核准的，应承当相应责任。实施核准时限制。总分行各核准部门指定专人负责核准受理与回复，并要求一般在申报24小时内回复。
〔二〕尽职调查流程优化
目的是在现有体制下，将部分复杂业务提升到分行进行专业化运作，提升分行对复杂业务的专业化营销和管理能力。
1.固定资产贷款、投行业务主要集中在分行专业运作
将固定资产贷款〔含项目融资、房地产开发贷款〕、投行业务等专业性较强的业务品种，在不改变客户关系和业务利润归属的状况下，适当集中分行专业运作，提升项目评估及贷前调查报告质量。
分行成立专业团队，负责业务的评估与运作。专业团队由分行公司部客户经理、信管部风险经理、支行客户经理组成。
专业团队人员来源，主要在客户经理和风险队伍中进行结构调整。因固贷业务量有限，一家分行所必需人数初步测算在2～3人。
2.推行风险经理与客户经理协同作业，前移风险关口
〔1〕按照《风险经理改革方案》的五年推动规划，继续推动试点
分行〔北京、南京、宁波、重庆、大连、南宁、长春分行及小企业信贷中心〕新客户一般授信业务协同作业流程改造。
〔2〕在分行固定资产贷款、投资银行业务集中由分行专业化团队运作后，推行协同作业。公司银行部主要负责项目营销、提交尽职报
告，风险经理主要负责风险评估，提交风险评价报告。总行进一步研
究客户经理与风险经理的工作使命与内容、报告路径、以及风险经理的工作模式等等。
〔三〕授信审批流程优化
1.推行申报受理合规检察及审批承诺时限制。目的是建立以客户
满意度为指标的流程，提升审批效率，并将压力传导到市场第一线。
〔1〕总分行授信审批部设受理室〔岗〕，专门负责申报项目合规
检察。对申报材料不齐备、要素不合规、形式不达标、质量严重不合格的业务，退回申报行，不得进入审批环节。
〔2〕建立对退审项目的跟踪考核机制。总行授信审批部依据系统数据，每月通报总分行审批服务结果。对返工、退档较多的机构、客
户经理和检察人员，采用辅导，提示、整顿、直至调岗等管理措施，并将申报质量作为分行机构和分管行长信用评级考核内容。
〔3〕推行审批时限承诺。对资料完备、质量合格的申报项目，总
分行授信审批部承诺申报业务原则上在2周内完成审批〔补充资料顺延时限〕，并依据不同种类的业务，制定差异化的审批时效。
2.推行先客户评级，后审批统一授信额度方案，再审批具体业务
的模式。目的是实现审批模式从单笔具体业务到整体评价客户负债能力的转变，以提升审批效率，适应客户融资多元化必需要。
〔1〕夯实客户评级基础。新的评级打分卡尽快上线运用，提升评级覆盖面；并以确定评级作为审批授权的标准；进一步细化评级调整的流程与规则，明确评级审核人的职权；将评级完成结果〔包括评级覆盖面和评级偏离度〕作为分行风险管理评级的内容；总行信贷管理
部拟先期对战略集团客户、跨分行集团客户评级进行审核；分行采用集中审核、评审等方式，强化评级管理。
〔2〕推行统一授信额度方案审批。统一授信额度是指我行愿意对
单一客户提供的最大融资风险敞口，包括一般表内外授信业务、信用
各类投资、租赁、衍生交易等业务，俗称最高授信额度。授信方案强
调的不仅是传统的借贷融资，更重视为客户提供全套金融解决方案，
更注重对客户的管理规划，培养经营客户的理念和管理习惯。
统一授信额度审批标准。结合如下因素核定：①以客户评级为基
准，通过模型测算的客户信用限额。②客户授信必需求及其还款能力分
析得出的合理额度。③授信政策和资产组合管理要求能给予客户的最
大额度。④外部监管要求以及法律、法规能给予客户的最大额度。
重点从集团客户入手，启动统一授信额度方案审批模式。在集团
客户授信管理中，主要通过统一授信额度进行切分和管理，在实施一
个债务人原则和适度授信前提下，提升管理协调性和有效性。对集团
客户，分行应及时做好年度营销规划，全面披露客户在我行的全部敞
口业务，合理测算客户潜在融资必需求，提出年度统一授信申请。
总行在审批时主要以统一授信额度审批为主。更多的合计客户整
体信用风险、合规风险和基本条件，原则上以方案框架为主。分行主要把握具体的授信标准和业务审批，原则上以执行为主。
〔3〕具体业务审批是关键。当客户银行融资业务多元化〔如传统
借贷、衍生交易、融资租赁、债券承销、理财产品、证券化产品、商
务卡等等〕时，统一授信额度可在有效控制整体风险敞口同时，适当
合计具体业务的特点与市场竞争等因素，实施多元化、专业化的审批，提升审批效率。
额度项下交易业务可由总行资金交易部在授权内进行审批。但同时应强化对相关人员信用风险管理能力的培训和资格管理。
有条件的分行，额度项下国际贸易融资可由分行国际业务部负责
审批。但应强化对分行国际业务专业人员的授权管理，并依据分行管理能力分类授权。
额度项下小额流贷由支行行长实施双签审批；大额流贷由审贷官单签审批。
〔4〕建立审批环节的沟通机制。审贷官一般在尽职调查报告拟定授信方案基础上做出审批决策，审批结论一般不增加、调整其重要条件。确有必要增加或调整的，应与经办行充分沟通并取得一致看法。
以缓解当前砍一刀、审批看法难执行等特别矛盾。
3.推动主审批人责任制，完善专业审批机制。目的是提升审批效率和质量、建立并行流程，加强流程柔性。
〔1〕设立总行信用风险管理委员会。主要负责审批原由总行风险
控制委员会权限的业务，包括疑难项目、超大额贷款、不良资产处置等事项，提升审批专业化水平和效率。
〔2〕优化总分行专业审贷会机制。一是结合审贷官评聘，重点推动分行专业审贷会“小型化、专业化、日常化〞的机制建设。
二是强化主审批人负责制。以会议规则约束主审批人权限，同时以主审批人责任制提升效率、落实责任。即主审批人批准同意上会项目，必需得到至少2/3委员的同意〔执行三人委员会制的分行须100%同意〕，但授信具体条件确实定由主审批人主负责，并承当主要责任。
三是调整审批表决机制与议事规则，提升会议审批效能。
四是建立各级审贷会列席开放制度。授信审批部提前一天公布审
贷会通知，行内各级人员均可列席旁听审贷会，但授信审批部认为不宜旁听的项目除外。
〔3〕继续推行双签审批，扩展双签审批范围。一是增加审贷官评聘频次，以继续补充总分行审贷力量。
二是保持按照审贷官专业序列授权的标准，同时对特别状况合计以行政系列临时授权机制。
三是提升审贷官双签授权。对老客户增额与续贷、低风险业务、一定额度内的新增授信、高评级短期业务等，主要通过双签审批完成。
〔4〕增加会签审批制。对状况比较简单清楚的紧急项目，在首席
审贷官同意的前提下，可执行三名审贷官会签审批，作为会议审批的补充。
主审批人责任制
风管会审批会签审批双签审批审贷会审批
业务
4.执行一级扁平审批流程。一是继续推行并行流程。在分行、总行授信审批内部流程上，申报业务在受理后，直接提交给有权审批人
审批，不再按照权限凹凸逐级审批。上会项目经检察后，直接上会审议。
二是申报总行审批业务，逐步推行一级审批流程。即分行对总行权限内的业务，不再进行检察审批。
5.全面疏导审批授权，提升市场响应速度。基本原则是依据分行年度信用风险考核评级结果，调整分行基本权限，执行差异化授权，有收有放。对管理基础较强、考核评级靠前的分行，较大幅度提升其
审批权限和管理权限。对考核靠后分行，则进一步严格其权限。
一是进一步疏导总分行审批权限边界。原则上，总行主要负责审批：〔1〕固定资产贷款〔牵头银团贷款〕。〔2〕3年以上的大额一般授信额度。〔3〕跨分行集团统一授信额度与方案。〔4〕金融机构交易对
手额度。〔5〕大额重组贷款。〔6〕特别业务品种〔新业务、融资性保函、出口买方信贷、并购贷款等〕。
二是拟适当扩展分行中期一般授信业务权限、扩展分行对中小企
业和国际贸易融资、非融资性保函的审批权限〔表4〕。并依据分行信贷等级、客户评级、业务品种等维度，梳导分行审批授权
表4分行审批授权调整方向〔初步〕
序号1
2
3
4
5
6
扩展分行权限范围
较大幅度提升信贷管理考核评级较前分行基本
权限。
战略集团客户统一授信额度项下具体业务，拟
大部分或全额授权分行审批。
3年期以内的一般授信业务，或5年期以内房地
产足额抵押一般授信业务，拟授权分行审批。
国际贸易融资、带动中间业务的授信等重点业
务，提升分行权限。
中小企业业务拟大部分授权分行审批。
高评级客户，扩展分行权限。
严格分行审批权限范围
对信贷考核评级靠后分行
跨分行集团客户，统一报总行审批统
一授信额度，额度项下，由分行审批
大额重组贷款，报总行审批
预警级客户，金额较大的报总行审批三是扩展主审批人双签权限。基本原则是中小企业信贷业务大部
分通过双签完成。短期续贷、高评级客户部分或大部分通过双签完成。
四是授权标准由现行“自动评级与确定评价孰低〞原则，改为确定评
级原则，但强化评级审定人的使命。
五是审贷官个人授权差异化。与审贷官级别相结合、与分行权限
相结合、与个人绩效考核相结合。在与分行权限相结合方面，初步建议审贷官个人授权/分行权限的最高比例如下表：
表5审贷官个人权限与分行权限最高比例表
最级高
别
授
业
权
一般短期授信业务
1～3级，或足额
4～6级
房地产抵押
7级以下
中长期授信业务
1～3级，或足额
4～6级
房地产抵押
高级审贷官资深审贷官首席审贷官〈40%
〈60%
〈80%
〈15%
〈30%
〈60%
〈10%
〈20%
〈30%
〈20%
〈30%
〈60%
-
〈20%
〈60%
〔四〕贷款发放流程优化
目的是解决审批看法落实不到位、例外放款缺乏管理、放款流程效率待提升的问题。
一是建立集约化放款体制。结合会计集约化流程改革，一级分行城区设一个放款中心，二级分行可设放款中心，集中放款操作。二级
分行下属县域支行业务办妥放款手续后，由二级分行放款中心进行额度管理和放款指令发放。
二是继续推行风险经理集中核保机制，完善实施范围、标准、方
式等规定。在条件成熟时，将放款中心使命由表面真实性向实质真实性前移。
三是强化重大例外放款管理。明确重大例外放款三有标准，即有
合理期限限制、有办妥可能与承诺、有相应的审批与后督。明确经营机构〔支行行长〕对重大例外的第一责任。并依据不同事项的严重程度，细化不同的审批流程，执行信贷管理部总经理、分管行长、行长三级审批制。对重大例外管理不到位分行，总行将敦促其限期整改。
四是建立放款预约机制和放款操作时限承诺制。规定放款一般在资料齐备合格的前提下于1个工作日内完成，上报申报下午完成、下
午申报次日上午完成；分行规定系统每日最晚强制关机时间〔各别例外项目须单独审批〕。
〔五〕贷后管理流程优化
一要优化贷款支用控制流程。按照银监会“三个办法一个指引〞关于大额贷款支用受托支付的要求，优化贷款支用流程。
二要实施风险经理与客户经理协同作业。客户经理负责日常与单
户检查，风险经理从组合层面进行监控与预警，强化继续滚动监控。
三要推动资产10级分类，提升分类准确性，细分管理重点。
四要推动重组贷款的还原工程，切实提升资产质量的真实性。
五、流程优化配套措施
〔一〕设立总行信用风险管理委员会
下设总行信用风险管理委员会，由分管信用风险副行长担任主任，
常设成员包括总行信贷管理部、授信审批部、公司银行部、法律与合
规部等部门第一负责人。其他业务部部门负责人为非常设委员。
信用风险管理委员会使命主要是审议全行的信用风险基本政策，
负责批准分行风险管理考核评级结果，以及负责一些重大疑难项目和不良资产处置的审批。
〔二〕搭建全行信用风险管理垂直报告机制，并对经营单位风险管理进行考核评级，实施分类管理
目的是在现有分行为利润中心体制下，提升总行对分行风险管理团队的管理力度，为加强分行业务管理灵活度创造基础。
1.推动全面风险管理，建立全行风险管理垂直报告机制。即对分行、附属机构与事业部单元、总行业务经营部门风险管理团队，逐步建立双线报告、双线考核机制。报告线以风险条线为主，以保持全行风险管理政策的一致性和透明度。按照管理原则，报告线机制还应合计考核相配套。垂直报告机制包括三个层次：建立分行分管风险行长向总行分管风险行长的报告路径。建立招银金融租赁、小企业信贷中心、信用卡中心等机构分管风险负责人向总行分管风险行长的业务报告路径。建立总行零售银行部、离岸业务部、资金交易部、
同业银行部等业务部门分管风险负责人向总行分管风险行长的报告路径。
2.建立对分行和附属机构信用风险管理的考核评级制度。上述管理团队〔分管行长、风险管理部门负责人〕的准入资格、工作调动应征得总行许可。建立定期向总行分管行长报告工作的机制，包括日常工作报告和重大风险事项报告机制。总行将从资产质量、管理基础、
信贷执行力等维度，综合评价分行和附属机构的整体信用风险管理水平，综合评价其风险管理团队管理能力和工作绩效。
3.实施分类管理。依据分行机构的风险管理考核结果，对其进行
评级排队，对排序靠后的分行及管理团队，在业务授权、干部晋升、薪酬奖金计发、评优、以及新业务准入等方面严格限制。
〔三〕建立一级分行对二级分行信用风险垂直管理体制
当前二级分行〔含异地支行〕点多、面广、信用风险管理能力弱；业务流程长、环节多、效率低，二级分行是今后风险管理的重点。要加强一级分行的管制使命，同时建立垂直管理体制和业务扁平化流程。
1.二级分行分管风险副行长〔风险主管〕派驻制，双线报告、双线考核。二级分行分管风险副行长(风险主管〕由管辖行直接派出和管
理，向管辖行分管风险行长负责，在管辖行分管行长领导下牵头负责辖内信用风险〔也可增加操作风险、合规风险〕的管理。
二级分行分管风险副行长(风险主管〕由管辖行分管风险副行长提
名，执行双线报告、双线考核体制，但均以管辖行分管行长报告为主。如下列图：
管辖行分管副行长
二级分行行长
二级分行分管副行长
二级分行风险管理部总经理
2.强化管辖行对二级分行风险管理的使命和要求，建立定期风险报告机制和考核评级机制。对二级分行的管理水平将作为一级分行风险考核评级的重要内容。
〔四〕提升队伍专业化水平
1.强化审贷官、风险经理专业序列建设。建立准入考核、后续继续培训机制，重点做好总分行业务及管理骨干的培训。
2.实施客户经理资产业务资格认证制度。整合现有客户经理评聘考核和资格认证流程，强化总行对客户经理业务培训与资格认证的统一管理。在客户经理评聘中，加入风险管理考核内容模块，只有风险管理模块考核合规者，方取得资产业务经办签字权。名单在新开发的信贷信息系统〔CMIS〕实施强制控制。
〔五〕流程固化的信息系统支持
目的是整合各业务部门各系统，实现数据集中和流程的系统控制。
1.数据的完备与集中处理。信用风险管理系统〔CRMS〕应与其
他部门、附属公司数据信息对接、完成所有数据集中处理和管理。包括客户所有风险敞口数据、和管理的资产业务。
2.流程固化与控制。利用信息流程促进集团客户管理流程的调整和协作；重大政策、制度、权限、人员资格的由系统实施控制管理；
重大例外事项、重点客户、重点业务的监测管理；实现对各别机构、个人业务、个人客户的特别管控要求。
六、工作组织实施
〔一〕推动组织。总行组成工作小组，由张光华副行长担任组长，组员包括信贷管理部、授信审批部、公司银行部、人力资源部、战略发展部、流程管理办公室，负责领导组织推动全流程优化工作。
各分行由分管风险行长牵头，负责落实方案在分行的具体实施。
〔二〕分三个阶段推动全流程优化工作
第一阶段〔2021年第一、二季度〕，方案确定。主要工作包括总
行信贷管理部牵头制定流程优化具体实施方案，并报批；拟定《准入
底线》标准、核准实施细则、业务受理考核细则、分行管理评级办法
等相关制度和操作规程；评聘审贷官；总行确定战略、跨分行集团客
户分类名单；分行确定分行集团客户名单；改组总行风险控制委员会；
调整授权；评级新打分卡上线及评级管理流程改善；分行搭建确定分行专业团队。
第二阶段〔2021年第二季度〕，组织实施。总行组织战略集团统
一授信、主办分行组织跨分行集团客户统一授信和分行集团统一授信
发起；项目贷款实施新流程；风险经理评聘。