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输变电工程标准化管理手册
目录
1业主项目部设置
1.1业主项目部组建
1.2业主项目部工作职责
1.3业主项目部岗位职责
1.4业主项目部标准化建设
2业主项目部重点工作与关键管控节点
2.1项目前期阶段
2.2工程前期阶段
2.3工程建设阶段
2.4总结评价阶段
3项目前期阶段
3.1选址选线
3.2可行性研究
3.3前期成果交接
4工程前期阶段
4.1项目管理策划
4.2进度计划管理
4.3设计及监理招标配合
4.4初步设计管理
4.5物资招标配合
4.6施工图设计管理
4.7施工招标配合
4.8行政许可手续办理
4.9标准化开工管理
5工程建设阶段
5.1 项目管理
5.2安全管理
5.3质量管理
5.4造价管理
5.5技术管理
6总结评价阶段
6.1项目管理综合评价
6.2工程建设管理总结
6.3档案移交
6.4结算管理
6.5竣工决算配合管理
6.6达标投产及优质工程评选
1业主项目部设置
1.1业主项目部组建
定位
业主项目部是由业主派驻工程建设现场，代表业主履行项目建设过程管理职责的工程项目管理组织机构。
业主项目部工作实行项目经理负责制，项目部管理工作贯穿项目前期阶段、工程前期阶段、工程建设阶段、总结评价阶段等四个阶段，通过计划、组织、协调、监督、评价等管理手段，推动工程建设按计划实施，实现工程安全、质量、进度、造价和技术等各项建设目标。
组建原则
业主项目部配备业主项目经理（必要时可配备副经理）、建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理等管理岗位，以及属地协调联系人、物资协调联系人。根据建设任务和管理力量，业主项目部管理人员可根据个人业务能力和专业配合需要进行配备。
建设管理单位综合考虑项目地域、管理半径、建设周期、电压等级、项目属性、建设要求等，对220千伏及以下输变电工程实行项目集中管理，针对同一区域、同期建设、同站送出等建设特点的项目群组建班组式业主项目部，对项目进行流水式管理，并根据管理力量、管理任务、项目情况实际具体确定班组式业主项目部的数量。建设管理单位也可针对个别重要项目组建一个业主项目部，针对单个工程成立的业主项目部，一名管理人员可以兼任同一业主项目部的两个及以上专业管理岗位。
班组式业主项目部管理人员原则上应配置齐全完备，除造价管理人员外，其他管理人员原则上不得兼职，管理分工明确，各负其责，除物资和属地协调联系人需根据项目情况适当调整外，其他管理成员应相对固定，确保项目管理团队稳定，工作有序。
原则上，一个业主项目部管理半径不宜超过1公里（地域广、项目分散的省份可适当延长），管理半径超过2公里需另行组建项目部。一个业主项目部可以同时管理同期建设的220千伏项目不超过5项，110千伏及以下项目不超过10项。同期管理混合电压等级项目时，按照220千伏项目0.3、110千伏项目0.15、35千伏项目0.1系数进行折算，累计不宜超过1.5。
业主项目部管理人员选配，必须以管理到位、履职尽责为原则，以实现最佳管理绩效为目的。业主项目经理、安全管理人员、质量管理人员至少每两年接受一次省级公司及以上单位组织的基建安全质量培训，并取得培训合格证；造价管理人员应持有造价专业资格证。
各单位可根据项目管理需要和管理人员情况，具体制订本单位业主项目部管理人员配备要求，以及本单位项目经理分级和资格证积分制管理细则。
组建方式与要求
各级基建管理部门根据本单位建设管理力量、年度电网建设进度计划等实际情况组建业主项目部（见附录C中YSZ1），并以文件形式任命项目经理及其他管理人员，业主项目部组建文件应及时抄送给各参建单位。班组式业主项目部组建文件须明确所辖项目，可以按多个项目发文，也可以针对单个项目发文。业主项目部组建后，业主项目经理应在基建管理信息系统及时填报业主项目部成员信息。
省级公司直接建设管理的工程项目，由省级公司建设部发文任命业主项目经理和其他管理人员；省经研院建设管理中心接受省级公司建设部的业务管理与考核，派员参与业主项目部管理工作，或受省级公司建设部委托组建直管工程业主项目部，开展工程建设过程管理工作；属地公司指派属地协调联系人；省级公司物资部门指派物资协调联系人。
地市公司负责建设管理的工程项目，由地市公司建设部发文任命业主项目经理和其他管理人员。属地公司指派属地协调联系人；物资部门指派物资协调联系人。
县级公司负责建设管理的工程项目，由县级公司发展建设部发文任命业主项目经理和其他管理人员。
业主项目部属地协调联系人、物资协调联系人接受业主项目经理的业务管理，参与业主项目部的管理工作，协调推进属地协调和物资供应工作。
报备要求
地市公司组建的业主项目部及其管理人员任命需向省级公司建设部报备，县级公司组建的业主项目部及其管理人员任命需向地市公司建设部报备。
业主项目经理或其他管理人员发生变动时，应及时重新发文和报备，并抄送给各参建单位，同时业主项目经理应在基建管理信息系统维护更新业主项目部人员变动信息。
1.2业主项目部工作职责
业主项目部对项目建设进度、安全、质量、造价、技术等实施现场管理，对工程建设关键环节进行有效管控，对项目管理绩效负责。业主项目部负责对工程设计、监理、施工、调试等参建单位进行合同履约管理，通过对合同执行情况的监督考核，督促参建单位严格履行合同义务，完成合同规定的工作内容。
（1）贯彻执行并监督参建单位落实有关工程建设的国家、行业标准、规程和规定，以及公司各项管理制度、“三通一标”等标准化建设要求。
（2）参与发展部门负责的工程选址选线、可研、核准等项目前期工作。
（3）开展项目管理策划，组织编写建设管理纲要，报建设管理单位审批；督促参建单位制定项目策划文件，审批参建单位的项目策划文件并监督执行。
（4）参与工程设计、监理、施工及物资等招标及合同签订工作，具体负责设计、监理、施工合同条款的监督执行，监督、配合物资合同条款执行，及时协调合同执行过程中出现的有关问题。
（5）协调推进工程前期工作，协助办理开工前的有关行政许可手续，落实标准化开工条件，项目开工前，配合建设管理单位开展监理项目部、施工项目部标准化配置达标工作。
（6）开展施工图设计管理，组织设计联络会，协调设计单位与物资供应商完成技术确认；组织设计交底及施工图会检，签发会议纪要并监督纪要的闭环落实。
（7）开展建设协调与监督检查，组织召开第一次工地例会和工程月度例会，根据需要召开专题协调会，检查工程进度、安全、质量、造价、技术管理工作落实情况，及时协调工程建设有关问题，提出改进措施；印发纪要并跟踪落实，重大问题上报并协调解决。
（8）开展及参加各类安全、质量检查工作，监督、落实标准工艺应用、强制性条文执行、质量通病防治等工作。开展及参加各类安全、质量检查工作，监督、落实标准工艺应用，具体负责安全文明施工管理，监督安全文明施工费使用，按规定程序上报安全、质量事故（事件），参加安全、质量事故（事件）调查。
（9）推动属地公司运用“一对外”协调机制，组织开展项目建设外部环境协调。
（10）开展工程设计变更与现场签证管理，按权限分级办理审批手续。审核工程款项（含工程预付款、工程进度款、设计费、监理费、征地费、法人管理费等）支付申请，上报月度用款计划。
（11）跟踪物资生产和到货情况，协调物资供应，满足现场进度要求，及时收集物资结算资料并提报。
（12）全面应用基建管理信息系统，开展项目部专业管理工作，及时完成系统中项目数据录入和维护。
（13）及时组织宣贯上级文件，做好来往文件记录，负责工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作。
（14）督促施工单位完成三级自检、监理单位完成初检工作，参加或受委托组织工程中间验收工作，参加工程竣工预验收和启动验收，做好工程质量监督配合，组织各参建单位做好闭环整改工作。配合完成工程启动送电工作。
（15）工程投运后，及时对项目管理工作进行总结，对项目参建单位工作成效开展评价，汇总、上报设计、施工、监理、物资供应商的合同履约情况，并报送建设管理单位。
（16）配合完成工程结算、工程竣工决算、工程审计、工程创优等相关工作。
1.3业主项目部岗位职责
表1-1业主项目部岗位职责
岗位名称
职 责
业主项目
经理
业主项目经理是落实业主现场管理职责的第一责任人，全面负责业主项目部各项工作（业主项目副经理协助业主项目经理履行以下职责）。
（1）组织工程建设管理纲要等管理策划文件的编制实施；审批项目设计、监理、施工单位编制的项目实施策划文件。
（2）组织对进度、安全、质量、技术、造价管理工作计划落实情况进行检查、分析和纠偏；主持召开工程月度例会或专题协调会，协调解决存在的困难与问题。
（3）协助上报项目设计、监理、物资、施工招标申请，参与合同签订，监督合同执行。
（4）担任项目现场安委会常务副主任，协助安委会主任落实安全管理委员会责任，定期参加或组织安委会活动。
（5）参加上级组织的安全质量综合检查，组织参建单位做好迎检工作；参加工程安全事故（事件）和质量事故（事件）的调查。
（6）参加工程初步设计内审；审查重大设计变更和技术方案；全面落实“三通一标”等标准化建设要求。
（7）组织、参与项目外部协调及政策处理工作，重大问题及时上报建设管理单位；联系推动、协助配合相关单位及时开展开工手续办理工作，推动落实标准化开工条件。
审核工程款项支付申请，审核上报月度用款计划。
（9）参加或受委托组织工程中间验收工作；参加竣工预验收、启动验收并组织整改消缺，负责组织工程移交；负责协调投产后质保期内服务工作；参加项目达标投产和创优工作。
（10）项目投产后，组织对本项目管理工作进行总结，对参建项目部开展综合评价，对项目部其他管理人员进行工作评价，并将总结及评价结果及时报送建设管理单位。
建设协调
（1）负责编制工程建设管理纲要；督促设计、施工、监理等单位根据工程建设管理纲要编制相应项目策划文件，并监督检查其落实情况。
（2）配合业主项目经理推动属地公司应用“一对外”机制开展外部协调及政策处理工作。核查

并跟踪开工手续办理情况，推动落实标准化开工条件。
（3）督促设计、施工、监理等单位严格执行项目进度实施计划，审批设计、施工计划等，检查进度计划执行情况，分析偏差原因，提出纠偏措施。
（4）负责招标与合同管理有关配合工作，参与合同签订；督促协调设计、施工、监理单位和物资供应商严格履行合同条款，并对其合同履行情况提出评价意见；参加对项目参建单位资信和合同执行情况的评价。
（5）督促施工项目部上报停电施工方案和停电需求计划，配合建设管理单位审查停电计划，由建设管理单位报送相应管理部门，纳入调度年度停电计划。
（6）牵头各项目专业管理全面应用基建管理信息系统，以及系统中项目数据录入和维护工作。
（7）负责项目部来往文件的收发、整理、归档工作；根据档案标准化管理要求，督促有关单位及时完成档案文件的汇总、组卷。
安全管理
（1）负责项目建设全过程的安全管理工作；参加安委会会议、安全例会、工地例会，落实会议决定。
（2）审批施工承包商申报的施工分包计划及施工分包申请，督促施工项目部加强对分保队伍的安全管理，落实对分包作业人员及“同进同出”人员动态监管要求。
（3）开展安全风险管理，组织设计、监理、施工项目部对工程风险因素进行识别、评估，编制预控措施，履行到岗到位职责，并检查措施落实。
（4）监督、检查基建安全管理制度在工程中的贯彻落实情况；审查施工项目部制定的安全文明施工费使用计划和实施需要，并监督执行；负责安全文明施工标准化设施的进场验收；加强日常安全巡视，定期组织各类安全检查及安全管理竞赛活动，跟踪检查安全隐患及各类检查问题的闭环整改情况。
（5）在施工阶段适时有针对性的组织参建项目部开展应急培训、演练。
（6）负责项目建设安全管理工作信息的上报、传递和发布。
（7）负责业主项目部安全过程控制数码照片采集工作，督促监理、施工项目部按规范要求开展安全过程控制数码照片采集。
（8）组织工程各参建单位按阶段开展安全管理评价工作，负责对各参建单位的安全管理工作的考核、评价。
（9）配合项目安全事故（件）的调查和处理工作。
质量管理
（1）负责工程质量的综合管理和组织协调工作，监督工程建设质量管理制度、工程建设标准的执行及合同质量要求的落实。
（2）审核设计单位和监理、施工项目部的质量管理策划文件并监督执行。在工程建设管理纲要中明确工程质量目标、创优目标，组织各参建单位细化措施并有效执行。
（3）明确工程质量通病防治、标准工艺应用、强制性条文执行的要求，监督、检查各参建单位的落实情况。
（4）组织开展质量例行检查、随机检查活动，监督质量检查问题闭环整改情况。
（5）负责业主项目部质量过程控制数码照片采集工作，督促监理、施工项目部按规范要求开展质量过程控制数码照片采集。
（6）监督施工三级自检、监理初检工作开展情况；组织、参与工程质量中间验收、竣工预验收、启动验收等工作；配合开展质量监督活动。
（7）负责设计、施工、监理项目部质量管理工作的考核、评价；参加对项目参建单位资信和合同执行情况的评价。
（8）组织工程参建单位开展质量管理竞赛活动，参与工程达标投产和创优工作。
（9）参与工程质量事故（事件）的调查处理工作。
造价管理
（1）负责项目建设过程中的造价管理与控制工作。

（2）参与可研估算评审工作。
（3）参加初步设计文件内部审查；参加上级单位组织的初步设计评审，督促设计单位按时完成初步设计收概算。
（4）参与招标需求审核；掌握项目建设过程中的概算执行情况；
（5）参加施工图预算审核，对审定的施工图预算书归档，结合施工图预算审核情况，依据勘察设计合同对设计单位落实评价考核。
（6）组织审核工程量文件，形成分析报告，按规定报批。
（7）参与场地征用及清理赔偿协议的签订工作，组织整理、归档赔偿协议及凭证等。
（8）审核设计变更（现场签证）费用，根据规定程序与权限报批。
（9）负责组织参建单位提交工程结算资料，预审并上报工程结算，根据结算批复意见配合调整工程竣工结算；配合竣工决算、审计以及财务稽核以及固定资产转资等工作。
技术管理
（1）督促设计、施工、监理单位在建设过程中，严格贯彻执行“三通一标”等标准化建设要求。
（2）参与设计方案的技术分析、评价和比选，参与项目可研评审、初步设计内审及初步设计评审。
（3）提报项目物资需求计划，参与工程招标技术规范书的审查。
（4）组织设计联络会，开展设计交底及施工图会检工作。
（5）组织特殊施工方案的技术审查。
（6）负责设计质量全过程管控，对施工图设计至竣工图设计阶段的设计质量进行评价。
（7）监督依托工程基建新技术研究及应用实施情况，及时反馈、报送有关信息。
属地协调联系人
（1）负责工程属地协调的联系工作，推动属地公司应用“一对外”协调机制，及时完成项目外部环境协调工作，满足工程建设进度要求。
（2）加强与政府的沟通汇报，推动属地公司促请地方政府召开工程开工前期协调会，推进项目建设协调工作。
（3）推动、协助相关单位在开工前完成工程建设用地、用林、建设工程规划许可等行政许可相关手续，按时完成项目征地、拆迁、赔偿等协调工作，及时上报相应结算资料。
物资协调
联系人
（1）收集物资采购合同，编制物资需求计划，提交建设协调管理人员审核。
（2）督促并协调物资供应商按要求参加设计联络会，并要求其及时向设计单位提交技术资料，满足设计进度要求。
（3）协调物资监造、设备联调、出厂试验、现场验收等事宜。
（4）跟踪物资生产和到货情况，协调物资供应，满足现场进度要求。
（5）监督并协调物资供应商做好现场服务工作。
（6）协调物资供应商及时完成质量缺陷处理。
（7）工程竣工后，及时收集物资结算资料并提报，配合完成竣工结算工作。

1.4业主项目部标准化建设
办公设施标准化
业主项目部应配备满足工程管理所必需的办公场所及办公设施，具备独立运作的条件。业主项目部办公室入应设立项目部铭牌，尺寸为“4mm x 6mm”。
业主项目部办公室应将业主项目部组织机构图、安全生产委员会组织机构图（如有）、应急联络牌、业主项目部职责牌、岗位职责牌等设置上墙。图牌采用纸塑KT板制作，底色采用国网绿（C1 M5 Y50 K40），标题栏采用黄色大黑体，内容采用白色黑体字，所有图牌设置同一高度（1.5m）。
表1业主项目部办公室配置参考清单
序号
名称
参考规格
单位
数量
备注
1
活动办公桌
1.3m x0.5mx 0.75m
张
2-4
工位尺寸1.6m x 1.3m
2
办公椅

张
2-4
带靠背木椅
3
资料柜

组
2
铁皮文件柜
4
计算机及网络
国产主流机型
台
2
满足基建管理系统要求
5
打印机
激光打印机
台
1
A4，打印复印扫描一体机
6
数码相机

台
2

项目经理持证上岗
业主项目经理由具备基建项目综合管理能力和良好协调能力的管理人员担任，实行项目经理分级和资格证积分制管理。业主项目经理须通过公司总部或省级公司组织的培训，考试合格后持证上岗。公司对业主项目经理资格证实行分级管理，统一分为A、B、C三个等级（向下兼容），其中：A证适用5千伏及以上项目，B证适用220（ 330）千伏项目，C证适用110千伏及以下项目。
对于管理混合电压等级的业主项目部，业主项目经理按照其中最高电压等级项目对应的项目经理资格级别进行配置。
实行项目集中管理
（1）推进项目部集约管理。对除要求按项目归档的工程本体资料文件外，其他管理活动及其形成的管理资料文件，如管理策划文件编审、工作例会、上级文件宣贯培训、现场安全质量巡查及定期管理评价等，可集中工作，统一管理，科学分配管理资源，达到组织机构最简化、资源配置最优化、管理效益最大化。
（2）推进项目部信息化手段应用。在全面应用基建管理信息系统基础上，积极利用微信群、远程可视化、二维码集成应用等信息化管理手段，提升项目管理效率能力。
班组式业主项目部建设
（1）增强项目管理团队活力和凝聚力，打造业务能力精、管理水平高、团队凝聚力强、特色鲜明、品牌响亮的业主项目部，提升建设管理水平。
（2）加强工程现场管控。集中管理资源，完善管理机制，强化关键节点与工程现场管控，确保安全优质有序建设。
（3）注重项目部文化建设。把项目部作为宣传企业文化、传承基建理念、实现自我价值的前沿阵地，打造为基建文化落地的沃土，使基建文化在项目部落地生根、开花结果。
（4）打造品牌项目部和明星项目经理。发挥项目部战斗堡垒和攻坚带头作用，开展技术创新、管理创新，提升能力水平，着力打造一批业务能力精、管理水平高的品牌业主项目部。加强对优秀项目经理的发掘、培育、锻炼，每年组织开展明星项目经理评选工作，树立典型，发挥榜样带头作用，引领项目管理团队业务能力整体提升。
业主项目部重点工作与关键管控节点
工程建设过程划分为项目前期、工程前期、工程建设与总结评价四个阶段。业主项目部按照“全过程管控、突出重点”的原则开展过程管理。
2.1项目前期阶段
项目前期阶段主要工作内容包括由发展部门负责的从可研到核准的工作，含立项、可研编制、可研审批、规划意见书、土地预审、环评批复、核准等内容。本阶段业主项目部重点工作有参与选址选线、参与可研审查、前期资料文件交接等三项内容，包含核实相关情况、参与专项评估等四项关键管控节点，详见表2-1。
表2-1项目前期阶段重点工作与关键管控节点
序号
重点工作
关键管控节点及工作要求
主要成果资料
1
参与选址选线
（1）核实土地性质、线路路径、进站道路、市政配套等相关情况
选址选线报告、专项评估报告
（2）参与特殊地形、复杂地质条件和
“三跨”等关键环节专项评估
2
参与可研审查
参加工程可研设评审工作
可研内审意见及可研报告
3
参与前期资料文件交接
参与项目前期工作成果交接工作
项目前期成果移交资料明细表

2.2工程前期阶段
工程前期阶段主要工作内容包括设计及监理招标、初步设计及评审、物资招标、施工图设计、施工招标、施工许可相关手续办理、四通一平、工程策划等。本阶段业主项目部重点工作有招标配合及合同管理、项目管理策划、设计管理、行政许可手续办理、标准化开工等五项内容，包含参与招标工作、编制管理策划文件等十七项关键管控节点，详见表2-2。
表2-2工程前期阶段重点工作与关键管控节点
序号
重点工作
关键管控节点及工作要求
主要成果资料
1
招标配合及合同管理
（1）组织编制、审核招标需求，参与工程设计、监理、施工及物资等招标工作，推动落实相关要求
相关招标文件、合同等
（2）配合建设管理单位及时签订合同

（3 ）组织各参建单位签署工程质量终身责任承诺书
工程质量终身责任承诺书
2
项目管理策划
（1）结合工程建设的实际特点，编制业主项目部管理策划文件
建设管理纲要、安全管理总体策戈叭质量通病防治任务书等项目策划文件
（2）审批设计、监理、施工单位项目策划文件
项目设计计划、监理规划、项目管理实施规划（施工组织设计）、项目进度计划、施工安全管理及风险控制方案、强制性条文执行计划等报审表
（3）组织施工、监理项目部编制《现场应急处置方案》，履行批准、备案手续
现场应急处置方案
3
设计管理
（1）参加工程初步设计内审和评审工作
工程初步设计评审意见、工程收概算书
（2）组织设计联络会，完成通用设备
“四统一”等技术确认
设计联络会纪要
（3）开展施工图审查，组织施工图预算编制并上报审查，组织工程量清单编制并上报审查
施工图审查意见、施工图预算书、工程量清单文件
4
行政许可手续办理
（1）配合建设管理单位办理项目用地、用林、建设工程规划许可等行政许可相关手续
建设用地规划许可证、林地批准书、建设用地批准书、建设工程规划许可证、不动产权证等相关证件
（2）组织各参建单位完成质量监督中心站注册申报，及地方政府质量监督中心站备案工作
工程质量监督申报书、备案审批表
（3）组织办理施工许可
施工许可证
5
标准化开工
（1）组织召开第一次工地例会、安委会
第一次工地例会会议纪要、第一次项目安委会会议纪要
（2）组织设计交底及施工图会检，签发会议纪要并监督纪要的闭环落实
设计交底纪要、施工图会检纪要
（3）开展监理、施工项目部标准化配置达标评定工作
监理项目部标准化配置达标检查表、施工项目部标准化配置达标检查表

（4）组织参建单位开展现场开工条件核查工作
工程开工报审表
（5）工程开工报告批准之日起15个工作日内向电力监管机构进行报备
相关备案资料

2.3工程建设阶段
工程建设阶段主要工作内容包括工程开工、土建（基础）、安装（组塔及架线）、调试及阶段性验收、启动验收及投运、工程移交等。本阶段业主项目部重点工作有进度计划管理、建设协调管理等十三项内容，包含编制项目进度实施计划、审批各类进度计划等三十二项关键管控节点，详见表2-3。
表2-3工程建设阶段重点工作与关键管控节点
序号
重点工作
关键管控节点及工作要求
主要成果资料
1
进度计划管理
（1）编制项目进度实施计划，审批参建单位编制的各类进度计划
项目进度实施计划、设计计划、施工进度计划、物资需求计划、停电计划
（2）跟踪进度计划实施执行情况并及时纠偏
会议纪要、进度计划调整报审资料
2
建设协调管理
（1）定期召开工程例会，检查上次会议工作部署落实情况，对工作完成情况进行总结通报，布置下阶段主要工作
工程例会纪要及相关会议材料
（2）及时协调工程建设过程中有关问题
（3）跟踪设备、材料的生产进度和供货情况，及时跟踪协调停电施工相关事项
专题协调会议纪要
（4）推动属地公司运用“一对外”协调机制，组织开展政策处理及工程协调工作
相关协调纪要
（5）参与签订场地征用及清理赔偿协议，核实赔偿工程量，做到“量准价实,，
赔偿协议、支付凭证等
3
安全过程管控
（1）分阶段审批安全文明施工设施标准化配置报验单，检查验收具体实施情况
安全文明施工设施标准化配置报验单
（2）组织安全检查活动，监督安全隐患闭环整改
安全检查问题整改通知单、安全检查问题整改反馈单
（3）按阶段组织开展工程项目安全管理评价工作
输变电工程项目安全管理评价表、输变电工程项目安全管理评价报告、输变电工程项目职业安全体系运转评价记录表
（4）分别在项目施工过程及竣工验收阶段，至少各开展一次输变电工程项目职业安全健康管理和质量管理体
输变电工程项目“两个体系”不符合项汇总表

系效果评价。

4
安全风险管理
（1）落实风险管理要求，组织监理、施工项目部开展风险过程管理工作
项目交底及风险初勘、《三级及以上施工安全固有风险识别、评估和预控清册》、风险作业控制卡
（2）四级及重要的三级风险作业执行管理人员到岗到位要求
（3）及时向建设管理单位报送工程风险预警信息
输变电工程施工安全风险预警通知单
5
分包管理
（1）组织核查施工项目部分包计划、分包申请
分包计划申请表；施工分包申请表
（2）施工过程中不定期检查现场分包人员信息及进出场情况，核查“同进同出”人员到位情况
分包人员的二维码”；同进同出”资格的人员发文
（3）组织监理和施工项目部对分包队伍进行月度检查考核
分包队伍月度考核评价表
6
质量过程管控
（1）组织工程项目标准工艺宣贯、培训，并对实施情况进行检查、验收、评价、考核
标准工艺应用统计表、标准工艺管理工作评价表、标准工艺管理及实施效果评价表
（2）在工程检查、验收等环节，检查质量通病防治措施、工程建设标准强制性条文落实情况
检查验收记录、质量检查问题整改通知单、质量检查问题整改反馈单
（3）督促施工项目部和监理项目部分别做好三级自检和监理初检工作
三级验收报告、监理初检报告、验评记录等
（4）督促监理项目部做好设备材料的到场验收、开箱检查、进场检验、试验、见证取样工作，并对检验结果进行抽检、复核
设备出厂验收见证记录、试验报告、到场验收交接记录、开箱检查记录、材料合格证、检验报告
7
重点环节和工序的质
量管理
（1）督促参建单位在变压器、GIS（HGIS）、电抗器、直流换流阀、换流变等主要设备安装时严格落实安装工艺要求，并不定期抽查
关键环节管控记录卡、气体绝缘金属封闭开关设备（GIS）安装作业指导书、施工（安装）方案、
到货验收记录等
（2）加强对牵张设备、液压设备等影响工程质量的主要工器具、操作人员资格、成品质量的跟踪检查
质量检查问题整改通知单、质量检查问题整改反馈单
8
验收及启动管理
（1）参与或受建设管理单位（部门）委托组织工程中间验收，参与竣工预验收、启动验收等工作，组织责任单位对缺陷进行整改闭环
竣工预验收方案、竣工预验收报告、启动验收方案、启动验收报告、缺陷整改闭环单等
（2）配合做好分阶段工程质量监督工作，监督落实整改意见
质量监督检查专家意见书、并网通知书等
（3）配合做好工程启动投产和输变电工程启动投产签证书办理等工作
输变电工程启动投产签证书
9
数码照片管理
组织各参建项目部按要求做好工程安全质量过程数码照片的采集、整理工作
数码照片

10
工程设计变更与现场签证管理
审核确认工程设计变更及现场签证中的技术及费用等内容，执行工程设计变更及现场签证管理制度，履行工程设计变更及现场签证审批手续
设计变更、现场签证单及汇总表
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进度款审核
根据工程进度，按照合同条款审核确认工程进度款申请并上报
工程预付款及进度款审核意见
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技术管理
（1）组织重大停电、线路“三跨”、深基坑开挖、构架吊装、临近带电体施工作业等特殊施工技术方案审查
相关审查意见
（2）组织输电机械化施工专项方案审查，监督检查输电线路机械化施工的实施应用，配合开展输电线路机械化率评价
相关审查意见、输电线路工程机械化率信息统计与计算表
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落实年度重点工作要求
组织对年度重点工作进行宣贯培训，制定实施方案，开展自查整改工作，配合上级开展监督检查工作
宣贯培训记录、重点工作实施方案、自查报告、整改闭环记录

2.4总结评价阶段
总结评价阶段主要工作内容包括项目管理综合评价、工程结算、竣工决算和达标投产、优质工程评选等。本阶段业主项目部重点工作有参建单位评价、结算及决算配合管理等七项内容，包含履约评价、工程结算等七项关键管控节点，详见表2-4。
表2-4总结评价阶段重点工作与关键管控节点
序号
重点工作
关键管控节点及工作要求
主要成果资料
1
业主项目部评价
配合建设管理单位对业主项目部开展综合评价
业主项目部综合评价表
2
监理项目部评价
根据工程建设合同执行情况，对监理项目部开展综合评价
监理项目部综合评价表
3
施工项目部评价
根据工程建设合同执行情况，对施工项目部开展综合评价
施工项目部综合评价表
4
设计单位评价
配合建设管理单位完成施工图设计、现场服务、设计变更、竣工图设计质量评价
变电站工程设计质量评价表、线路工程设计质量评价表
5
物资供应商评价
根据产品质量、物资供应及现场服务等情况，对物资供应商提出履约评价建议
供应商不良行为情况表
6
结算及决算配合管理
组织参建单位提交结算资料，编制、预审、上报竣工结算文件；配合完成工程财务决算和工程审计、财务稽核以及固定资产转资等工作
竣工结算、决算报告等
7
达标及创优管理
组织参建单位配合达标投产考核、优质工程自检、复检、核检。如创优目标为国家级优质工程，编写创优工作
创优相关文件资料

方案、计划并上报省级公司建设部，并组织参建单位落实各项工作

3项目前期阶段
3.1选址选线
参与发展部门负责的工程选址、选线工作，重点核实土地性质、线路路径、进站道路、市政配套等相关情况，参与特殊地形、复杂地质条件、“三跨”（跨越高速铁路、跨越高速公路、跨越重要输电线路）等关键环节专项评估工作，在可研评审前将内审意见提交建设管理单位。
3.2可行性研究
（1）参加工程可研评审工作，重点审查通用设计、通用设备的应用情况和可研估算；参与设计方案的技术经济分析、评价和比选，将可研评审意见提交建设管理单位。
（2）参与可研估算内审和评审，重点审查可研估算的编制深度、准确性、合理性等，确保可研估算精度满足控制初步设计概算要求，并尽量减少投资估算的误差。
（3）在基建管理信息系统中上传可研批复文件、可研总投资等可研管理的相关内容。
3.3前期成果交接
（1）初步设计评审前，在建设管理单位组织下，参与项目前期工作成果交接工作，填写《项目前期成果移交明细表》（见附录C中YXM1）。组织设计单位与通过协议相关方现场踏勘，并将复核情况及时反馈建设管理单位。复核交接成果资料（包括但不限于）主要为：
工程可行性研究报告；
工程可行性研究报告评审意见及批复文件；
建设用地预审意见（含新增用地的重建、扩建工程）；
建设项目选址意见书（含新增用地的重建、扩建工程）；
发改委工程核准批复文件；
环境影响评价报告及批复文件；
合理用能批复文件；
项目前期阶段相关合同及项目前期费用使用明细；
视工程具体情况复核以下文件：水土保持方案及批复文件；社会稳定风险评估报告及批复文件；地质、地震、矿产、文物、电信、军事、民用航空、航道、公路、铁路、石油天然气、草原行政、林业行政、风景名胜区、自然保护区、饮用水水源保护区、河道、水利、给水、排水等主管部门对工程建设的意见及供水协议等。
对于国家法律法规明确取消的，上述复核内容按照最新规定予以调整。
（2）将项目可研批复、项目核准等项目前期文件及时上传基建管理信息系统。
4工程前期阶段
工程前期阶段主要工作内容包括项目管理策划、进度计划管理、设计及监理招标配合、初步设计管理、物资招标配合、施工图设计管理、施工招标配合、行政许可手续办理、标准化开工管理等。
4.1项目管理策划
（1）依据《AA电网公司基建管理通则》等通用管理制度文件要求，根据项目可研报告以及建设管理单位确定的工程建设目标，由业主项目经理组织编制《建设管理纲要》（见附录C中YXM2 ）等策划文件。安全管理总体策划（见附录C中YAQ1）、质量通病防治任务书、标准工艺应用策划并入建设管理纲要相应章节。
（2）将《建设管理纲要》等策划文件上传基建管理信息系统，并在系统中完成审核、审批流程，并分发各参建单位。
（3）初步设计开始前，审批设计单位编制的《设计策划》（见附录C中Y XM3），工程开工前，在基建管理信息系统中审批监理项目部编制的《监理规划》、施工项目部编制的《项目管理实施规划》（施工组织设计）。
（4）在基建管理信息系统中审批监理项目部编制的《安全监理工作方案》；审批施工项目部编制的《三级及以上施工安全固有风险识别、评估和预控措施清册》、《施工安全管理及风险控制方案》、《工程施工安全强制性条文执行计划》
（5）编制下发《质量通病防治任务书》（见附录C中Y ZL2），审批设计单位编制的《质量通病防治设计措施》（见附录C中YZL3），监督检查设计常见病案例清册及设计质量控制重点技术清单应用情况;在基建管理信息系统中，审批施工单位编制的《质量通病防治措施》及监理单位编制的《质量通病防治控制措施》。
（6）开工前，建立业主项目部《安全管理台账》（见附录C中YAQ2）；组织监理项目部、施工项目部编制《现场应急处置方案》（见附录C中YAQ8），成立工程项目应急工作组。
4.2进度计划管理
（1）依据开工储备库项目开工计划，编制项目的工程前期计划，将工程前期计划纳入项目进度计划统一管理。
（2）工程前期计划应包含以下重要节点信息：设计及监理招标、初步设计评审、建设用地规划许可证、首批物资招标、建设用地批准书或土地划拨决定书、施工图设计、监理及施工招标、建设工程规划许可证、施工许可证、开工等。
（3）依据上级单位下达的年度工程建设进度计划，编制《项目进度实施计划》（见附录C中Y XM6），上传基建管理信息系统，并在系统中完成审核、审批流程。
（4）审批设计单位编制的项目设计计划（见附录C中YXM7 ），在基建管理信息系统中审批施工项目部编制的施工进度计划。
（5）物资中标结果下发后，物资协调联系人根据项目进度实施计划编制《物资需求计划》（见附录C中Y XM8）。
4.3设计及监理招标配合
（1）项目可研批复后，配合建设管理单位通过ERP系统编制上报设计、监理招标申请需求；参与招标文件编制及审查。
（2）依据公司设计、监理合同范本，按照工程建设目标，配合建设管理单位在中标通知书发出之日起30天内完成设计、监理合同及安全协议签订。
4.4初步设计管理
（1）参与设计方案策划，督促落实策划成果在工程设计中实施。
（2）配合初步设计概算的编制，提供工程概算编制所需资料，包括建设场地征用及清理费用的依据和项目前期签订的合同等，督促设计单位按时完成及提交初步设计收概算书。
（3）配合设计策划和组织初步设计，根据《AA电网公司输变电工程设计质量控制重点技术清单》梳理相关技术问题，向上级业务部门进行沟通汇报。
（4）在初步设计评审前一个月，在基建管理信息系统中填报工程初步设计评审计划，参与初步设计内审和评审工作，重点是配合初设概算的编制深度、概算资料完整性和设计质量控制重点技术的审查，跟踪初步设计批复情况。
（5）在基建管理信息系统中上传初设批复文号、初设批复时间及收概算书