项目管理知识基础课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Shenzhen Hirisun Technology Incorporated,单击此处编辑母版标题样式,项目管理知识基础,张千福,2012,年,1,在当今社会中，,一切都是项目，一切也将成为项目！,Paul Grace,2,培训目标,培训对象,即将走向项目管理岗位的技术人员、项目经理助理,培训目标,初步建立项目管理的概念，为全面学习,9,大知识领域奠定基础。,了解项目的定义及特点,了解项目管理的定义及特点,了解项目经理应具备的素质,了解,PMBOK,学习中可能存在的版,培训时间,3,小时，,90,分钟休息一次,3,大纲,项目认识的讨论,国内外常见的项目知识体系,项目相关概念,项目管理相关概念,项目经理及素质培养,PMBOK3,、,4,版变化,4,讨论,为什么学项目管理的知识？,大家知道有关项目管理的知识都有哪些？,5,项目的作用,战略与项目、项目管理的关系,项目管理,日常业务 项目,1,2,*,N,战略,愿景,发展规划,日常运营管理,6,案例分析,PMBOK 2008,7,1,、第一种：,先拖地,30,分钟,再擦窗,后切菜,30,分钟,30,分钟,第一步,第二步,第三步,共,90,分钟,8,2,、第二种：,拖地,擦窗,切菜,第一步,第二步,30,分钟,30,分钟,共,60,分钟,第一步,30,分钟,PMBOK 2008,9,3,、第三种：,拖地,擦窗,第一步,第二步,30,分钟,15,分钟,共,45,分钟,第一步,30,分钟,第二步,15,分钟,PMBOK 2008,10,大纲,项目认识的讨论,项目知识认证体系,项目相关概念,项目管理相关概念,项目经理及素质培养,PMBOK3,、,4,版变化,11,信息方面常常涉及的项目管理知识体系及资质,1,、,PMI PMP,2,、,SEI CMMI,1,、,PMRC C_PMBOK,四级,2,、工信部 系统集成资质 项目经理,3,、工信部和劳保部 软考 项目管理师,4,、劳保部,CPMP,1,、,IPMA IPMP A B C D,2,、英国,PRINCE2,12,PMI PMBOK,项目管理知识体系指南，更侧重于,项目管理知识,的普及和,项目经理的软技能,IPMA ICB,从项目经理能力着眼，更侧重于不同级别的项目经理在环境、行为和技术方面的,能力标准,OGC PRINCE2,受控环境下的项目管理，更侧重于持续关注项目的商业论证，以及如何运用组织资源成功实施一个受控的项目，是一个,结构化的项目管理方法论,项目管理体系比较,13,PMI PMBOK,与,CMMI,CMMI,术语表,原因分析及解决方案,(CAR),配置管理,(CM),决策分析与解决方案,(DAR),整合项目管理,+IPPD(IPM+IPPD),度量与分析,(MA),组织创新与发展,(OID),组织流程定义,+IPPD,（,OPD+IPPD,）,组织流程焦点,(OPF),组织流程绩效,(OPP),组织培训,(OT),产品整合,(PI),项目监控,(PMC),项目规划,(PP),流程与产品质量保证,(PPQA),量化项目管理,(QPM),需求开发,(RD),需求管理,(REQM),风险管理,(RSKM),供货商管理,(SAM),技术解决方案,(TS),确认,(VAL),验证,(VER),PMBOK,第四版,CMMI DEV 1.2,1,整合管理过程组,PP/PMC/IPM/CM/RD/PI,2,范围管理过程组,PP/RD/REQM/VAL,3,时间管理过程组,PP/PMC/IPM,4,成本管理过程组,PP/PMC,5,质量管理过程组,MA/PPQA/OPF/OPM,6,人力资源管理过程组,PP/PMC/IPM,7,沟通管理过程组,PP/PMC/IPM/MA,8,风险管理过程组,RSKM,9,采购过程组,SAM,14,PRINCE2,流程模型,15,PMBOK,知识领域关系,4.2,制定项目管理计划,整体管理,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建,WBS,范围管理,6.1,定义活动,6.3,估算活动资源,6.4,估算活动历时,6.2,排列活动顺序,6.4,估算活动历时,时间管理,7.1,估算成本,7.2,制定预算,成本管理,8.1,规划质量,质量管理,9.1,制定,HR,计划,人力资源管理,10.2,规划沟通,沟通管理,11.1,规划风险管理,11.3,实施风险定性分析,11.4,实施风险定量分析,11.2,识别风险,11.5,规划风险应对,风险管理,12.1,规划采购,采购管理,16,大纲,项目认识的讨论,项目知识认证体系,项目相关概念,项目管理相关概念,项目经理及素质培养,PMBOK3,、,4,版变化,17,项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,项目的三大特点：,临时性,独特性,渐进明细,18,项目的定义（续）,为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力（,PMI,，即美国项目管理学会）。,19,项目定义涉及的因素,沟通,明确界定的,工作范围,预定的经费,一次性工作,临时组织,明确具体的目标,团队精神,开始日期,结束日期,项目,20,项目的三重约束,性能,费用,时间,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商,在时间、费用和性能上的不同要求。,功效,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,21,项目的边界,22,项目的生命周期,资源投入水平,需求识,别阶段,制定,方案,阶段,实施阶段,结束,阶段,项目起点,终点,时间,典型的项目生命周期示意图,23,项目生命周期的特征,24,项目和利害关系者之间的关系,25,项目生命周期和产品生命周期的关系,26,项目与运作的区别,项目与日常作业,比 较,项 目,日常运营,不同点,负责人,项目经理,部门经理,实施组织,临时性的项目组织,稳定的职能部门,组织模式,项目团队,层次管理,管理方法,变更管理,保持连贯,是否重复,一次性的,重复性的,是否常规,独特性的,常规性的,实施目的,特殊目的,一般目的,工作文件,运用预先制订的计划,运用标准化的作业指导书,考核指标,以目标为导向,效率和有效性,风险,不确定,相对确定,相同点,实施者,都由一定的人来实施,资源占有,都有资源的制约,管理过程,都需要计划、实施和控制,27,讨论,身边有哪些项目,工作,中的项目,生活中的项目,学习中的项目,28,大纲,项目认识的讨论,项目知识认证体系,项目相关概念,项目管理相关概念,项目经理及素质培养,PMBOK3,、,4,版变化,29,项目管理,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,管理一个项目包括：,识别要求；,确定清楚而又能够实现的目标；,权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求；,使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望,。,30,项目管理的定义（续）,项目管理是指根据某一特定任务，对资源、时间、成本、产品或服务的数量及质量进行计划、组织、管理、监控和评估的过程。,31,项目管理概念的理解,项目管理的对象,项目,项目管理的组织特点,临时性、富有柔性,项目管理的手段,计划、组织、指导和控制,项目管理的目标,实现项目全过程的动态管理及项目的目标,32,项目管理的特点,项目管理的,对象,是项目或被当作项目来处理的运作。,项目管理的,思想,是系统管理的系统方法论。,项目管理的,组织,通常是临时性、柔性、扁平化的组织。,项目管理的,机制,是项目经理负责制，强调责权利的对等。,项目管理的,方式,是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。,项目管理的,要点,是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。,项目管理的,方法、工具和手段,具有先进性和开放性。,33,项目管理的内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,34,知识体系与,5W2H,的对应,When,What,、,Why,How to do thing right,How much,How to do right thing,WHO,How to,买,RISK,WHO-WHO,项目管理,4W4HR,35,刘易斯,16,步项目管理模型,概念确立,。,问题的定义。,生成项目的备选方案和战略计划。,战略计划评估和选择。,战略的确立。,制订项目的实施计划。,项目干系人批准计划。,签署项目计划。,执行项目计划。,监控项目进展。,审查项目定义,对项目的战略进行评审。,项目的实施计划。,循环。,总结经验教训。,结束项目。,36,项目管理的要素,37,项目管理的层次及其内容,项目集管理,多项目资源制约和,/,或冲突解决,组织方向或战略方向项目集管理,单项目管理,阶段性,阶段,I,，,II,，,阶段,N,过程性,启动、计划、,执行、控制、,收尾过程,模块化,范围、进度、成本、质量、,HR,、沟通、风险、采购、协同,潜 在,项 目,已 有,项 目,组织目标的实现,项目组合管理,项目组合设计,项目搜寻,项目选择,项目清理,优先级排序,多项目动态管理,38,项目管理不同层次的特点,39,项目组合管理目标,通过不同类型项目的组合来实现企业目标,通过不同类型项目的组合充分利用企业资源,通过不同类型项目的组合来降低企业风险,40,项目组合管理内容,项目来源,初步筛选,评估论证,审核批准,项目选择,根据项目组合设计，寻找积累一批项目，进行初步接洽和探讨。,对战略和发展规划进行分解,开展哪些项目,开展什么样的项目,项目,组合,设计,项目搜寻,项目清理,有进有退,发展核心业务,项目清理,项目组合管理,全局观,资源配置,风险监控,老项目与新项目,大项目与小项目,了解项目进展,项目协同,项目评估,重要程度,紧迫程度,资源能力,排出优先顺序,集中资源用于关键项目,优先级,排序,多,项目,动态管理,41,项目管理过程,起始过程,各管理工作过程之间的相互联系,结束过程,控制过程,实施过程过程,计划过程,（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）,起始过程,计划过程,实施过程,控制过程,42,项目管理过程,控制过程,计划过程,实施过程,结束过程,起始过程,活动过程,阶段始点,阶段终点,时间,一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示,43,项目管理过程,（前面的阶段）,（后面的阶段）,项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用,项目设计阶段,项目实施阶段,起始过程,起始过程,计划过程,计划过程,实施过程,控制过程,结束过程,结束过程,实施过程,控制过程,44,项目管理工具和技术,范围管理：项目章程、工作分解结构,(,WBS,),时间管理：甘特图、网络图、,CPM,、,PERT,成本管理：挣值管理,(,EVM,),，项目预算,质量管理：,Pareto,分析、鱼刺图,HR,管 理：责任分配矩阵,(,RAM),沟通管理：干系人沟通分析、绩效报告,采购分析：需求建议书,(,RFP,),、采购合同管理,风险分析：风险识别、风险应对计划,整体管理：变更控制系统、工作授权系统,45,项目管理办公室（,PMO,）,负责对所管辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。,PMO,的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。,管理,PMO,所管辖全部项目的共享资源；,识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；,指导、辅导、培训和监督；,通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；,开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）,协调项目之间的沟通、协调。,PMBOK 2008,46,变更控制委员会,由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。,工作流程：,了解情况；,提出正式申请；,评估分析（项目团队）；,由,CCB,批准；,将变更后的文档按照项目信息发布结构发布；,记录存档变更；,执行变更；,PMBOK 2008,47,事业环境因素,围绕项目或者能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或者所有项目参与的单位。事业环境因素可能提高或者限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。,例如：政府或行业标准、基础设施、公司环境、市场条件、干系人风险承受力等,PMBOK 2008,48,大纲,项目认识的讨论,项目知识认证体系,项目相关概念,项目管理相关概念,项目经理及素质培养,PMBOK3,、,4,版变化,49,项目经理的作用,项目经理在项目实施过程中处于中心地位，起着举足轻重的作用。,项目经理是项目的灵魂人物，对项目的成败负责。,一个成功的项目经理具体的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。,50,项目经理能力要求,管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：,知识。,对项目管理，项目经理知道什么。,实践能力。,项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。,个人素质。,在执行项目 或相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力,指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。,51,项目经理的技能和素质要求,52,项目经理能力结构,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标,/,计划,绩效管理,员工管理,团队,执行,文化,个人技能,管理技能,领导技能,53,项目经理的人际关系技能要求,54,项目经理的选拔,刘德华,小布什,奥巴马,希拉里,素质条件及权重,直接,得分,直接得分,*权重,直接,得分,直接得分,*权重,直接,得分,直接得分,*权重,直接,得分,直接得分*权重,团队精神（,3,）,2,6,2,6,3,9,2,6,专业技术（,1,）,3,3,1,1,2,2,3,3,领导经验（,1,）,1,1,1,1,3,3,2,2,组织协调能力（,2,）,1,2,2,4,3,6,1,2,项目管理经验（,1,）,2,2,3,3,3,3,3,3,客户沟通能力（,1,）,2,2,3,3,3,3,2,2,法律财务知识（,1,）,2,2,1,1,1,1,3,3,合计,18,19,27,21,55,大纲,项目认识的讨论,项目知识认证体系,项目相关概念,项目管理相关概念,项目经理及素质培养,PMBOK3,、,4,版变化,56,PMBOK,发展历程,57,PMBOK2004,版,1.,项目综合管理,项目 其包括,7,个基本的子过程：制订项目章程；制定项目初步范围说明书；制定,项目管理计划,；指导与管理项目执行；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。,2,项目范围管理,PMBoK,将其分成,5,个阶段：启动；范围计划；范围界定；范围核实；范围变更控制。,3,项目时间管理,PMBoK,提出，项目时间管理由下述,6,项任务组成：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动时间估计；项目进度编制；,项目进度控制,。,4,项目成本管理,包括以下,3,个过程：成本估计；成本预算；成本控制。,5,项目质量管理,主要包括以下,3,个过程：质量规划；质量控制；质量保证。,6,项目人力资源管理,包括以下,4,个过程：,人力资源规划,；团队组建；团队建设；项目团队管理。,7,项目风险管理,PMBoK,将其归纳为,6,个主要过程：风险管理计划；风险识别；定性风险估计；定量风险估计；,风险应对计划,；风险控制。,8,项目沟通管理,包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；利害关系管理。,9,项目采购管理,主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾。,10,项目集成管理是一种保障项目成功实施和全面满足项目相关利益主体需要的一项重要管理工作，而且是项目管理专项管理中统领全局的管理工作,58,项目整体管理,第,3,版,第,4,版,4.1,制定项目章程,4.1,制定项目章程,4.2,制定初步范围说明书,4.3,制定项目管理计划,4.2,制定项目管理计划,4.4,指导与管理项目执行,4.3,指导与管理项目执行,4.5,监控项目工作,4.4,监控项目工作,4.6,整体变更控制,4.5,实施整体变更控制,4.7,项目收尾,4.6,结束项目或阶段,59,项目范围管理,第,3,版,第,4,版,5.1,范围规划,5.1,收集需求,5.2,范围定义,5.2,定义范围,5.3,创建,WBS,5.3,创建,WBS,5.4,范围核实,5.4,核实范围,5.5,范围控制,5.5,控制范围,参考书目：,WBS,实践标准,（,The Practice Standard for WBS,）,60,项目时间管理,第,3,版,第,4,版,6.1,活动定义,6.1,定义活动,6.2,活动排序,6.2,排列活动顺序,6.3,活动资源估算,6.3,估算活动资源,6.4,活动历时估算,6.4,估算活动历时,6.5,制定进度表,6.5,制定进度表,6.6,进度控制,6.6,控制进度,参考书目：,进度计划实践标准,（,The Practice Standard for Scheduling,）,其他变化：删除了,ADM,，认为不再被广泛使用,61,项目成本管理,第,3,版,第,4,版,7.1,成本估算,7.1,估算成本,7.2,成本预算,7.2,制定预算,7.3,成本控制,7.3,控制成本,参考书目：,挣值管理实践标准,（,The Practice Standard for Earned Value Management,）,其他变化：增加了对挣值分析公式的更详细说明,62,项目质量管理,第,3,版,第,4,版,8.1,质量规划,8.1,规划质量,8.2,实施质量保证,8.2,实施质量保证,8.3,实施质量控制,8.3,实施质量控制,63,项目人力资源管理,第,3,版,第,4,版,9.1,人力资源规划,9.1,制定人力资源计划,9.2,项目团队组建,9.2,组建项目团队,9.3,项目团队建设,9.3,建设项目团队,9.4,项目团队管理（控制过程组）,9.4,管理项目团队（执行过程组）,64,项目沟通管理,第,3,版,第,4,版,10.1,沟通规划,10.1,识别干系人,10.2,信息发布,10.2,规划沟通,10.3,绩效报告,10.3,发布信息,10.4,利害关系者管理（控制）,10.4,管理干系人期望（执行）,10.5,报告绩效,65,项目风险管理,第,3,版,第,4,版,11.1,风险管理规划,11.1,规划风险管理,11.2,风险识别,11.2,识别风险,11.3,定性风险分析,11.3,实施定性风险分析,11.4,定量风险分析,11.4,实施定量风险分析,11.5,风险应对规划,11.5,规划风险应对,11.6,风险监控,11.6,监控风险,66,项目采购管理,第,3,版,第,4,版,12.1,采购规划,12.1,规划采购,12.2,发包规划,12.2,实施采购,12.3,询价,12.3,管理采购,12.4,选择卖方,12.4,结束采购,12.5,合同管理,12.6,合同收尾,67,PMBOK,的不足,PMBOK,的前题是项目已经明确，对于项目的实施管理，而如何产生项目并未给予理论和方法的指导；,只明确了项目经理的责任、工作方法和工具，未表明组织级在公司管理资源、项目指导方面的内容；,虽然适用面广，但信息产业的还有其特殊性，对软件、硬件、系统集成项目实施缺乏细致、专业指导；,在国内做好项目管理，还需要熟悉国内有关项目管理的法律、规定等，这是,PMBOK,无法做到的；,项目管理是复杂的过程，是做人与做事的高度结合，高水平的项目管理，需要广博的人文知识、社会知识和历史知识，是一个不断学习和历练的过程，,PMBOK,仅仅是开始。,68,学习项目管理知识体会,1,、要有格局，要从通用、国际工程大型项目管理角度去思考问题、理解理论；,2,、要理论联系实际，要在工作、生活、学习中不断地去实践，不断总结、思考，体会应用之美；,3,、项目管理者综合素质决定了项目的高度，心智能力决定了项目的成败；,69,网上资源,网上项目管理资源,