库存管理的基本原理-怎样利用ERP系统合理控制库存.doc

ERP系统在库存控制管理中的运用

现代企业的激烈竞争，要求企业采纳现代管理方式，彻底改变传统的思维方式和作业模式，实现企业从分散化向集约化管理的转变、从粗放型向精细化管理的转变、从个性化向标准化管理的转变。ERP系统作为一种先进的、适应现代竞争环境的管理哲理和方法论，其在库存控制管理申的运用，可以改变企业库存管理的落后状况，提升企业的管理水平和赢利能力，创造更多的社会财富。
全文目录
一、引言 1
二、库存管理与ERP系统的关系 1
三、库存管理的基本原理 2
3.1 库存管理的基本理论 2
3.1.1 库存的定义 2
3.1.2 库存成本 2
3.2 库存的作用 3
3.3 库存管理的重要性 3
3.4 库存管理的内容 3
四、ERP系统在库存控制管理中运用的方法 4
4.1 传统的库存控制方法 4
4.2 现代库存控制方法 6
五、结论与建议 7

一、引言
ERP(Enterprise Resources Planning)是企业资源计划的缩写。ERP是一个集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。
ERP系统是从MRPII发展而来的，除继承了MRPII的基本思想外，还大大扩展了管理模块，融合了离散型生产和流程型生产的特点，扩展了管理的规范，实时地响应市场必需求。MRPII的核心是物流，主线是计划，在物流的过程中存在资金流和信息流。ERP主线也是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营运作过程中贯穿了财务控制的理念。ERP的管理范围涉及企业所有的供必需工程，是对整个供应链的全面管理。
人们往往误解，认为ERP仅仅是一种软件而己，或者仅仅是一种信息应用技术而已。实际上ERP不仅仅是一种软件，更是一种先进管理思想和管理方法，或者称其为一种行业标准。它是对企业内部的物料、劳力、设备全部资源的全部计划，如主生产计划、物料必需求计划、能力必需求计划、分销必需求计划。除了计划之外，还对资源进行全面控制，包括质量管理、车间控制、产晶数据管理、库存管理、运输管理等，以形成闭环的回路，是内部管理真正的集成起来。同时，制造业务的必需求来源于销售订单和猜测，制造业务的后端与资金流集成，形成以总账为核心的应收账、虚付账、现金、成本、工资、匿定资产、多币制的管理。
在企业生产过程中，库存是以支持生产、维护、操作和客户服务为目的丽存储的各种物料，包括原材料和在制品、修理件和生产消耗、成品和原料等。库存作为生产与销售之间的缓冲器，如果没有库存，要想使对客户的服务不受到损害就必需使生产直接影响销售。库存还解决了具有不同生产速率的各个制造俸逝之闽的协调河题。批量库存降低了生产调整的频率并提升了机器利用率。在制品可以防范由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工，或趣班加点。但过多的库存会占用过多的资金，造成资本的僵化，使周转资金紧张；使材料陈旧而变成废料，或削价出售，从而降低收益；增加库存的管理费用，掩盖了生产中的各种问题等。

二、库存管理与ERP系统的关系
库存管理系统的研究一直是企业信息化研究的一个重要组成部分。通过利用网络技术和计算机技术实现库存的有效管理，同时把库存管理作为企业生产等经营活动中的一个环节，同其他管理模块如设备管理系统、生产管理系统等的共同实施从而实现整个企业的信息管理。
从ERP的发展历程可以看出，库存管理很早就在企业信息管理中得到应用。公司怎样投资库存，何时投资和投资多少的问题是库存管理的最大难点和挑战。ERP的发展为库存管理提供了一种新的更为科学合理的管理思想，同时提升了企业效率。为了在激烈的竞争中取胜，企业一方面提升销售额，另一方面积极地降低成本。在ERP中，方案BOM确定之后，计划功能就马上展开，结合主生产计划，做出物料必需求计划、采购计划等，并进行综合协调，确定后下达给供应链管理部门，协调物流各个环节的时间计划和成本计划，确保整个供应链的整体优化管理。
当前的ERP管理软件基本流程是企业生产计划一主生产计划一粗能力平衡一MRP计划一能力必需求计划一采购计划/车问作业计划。ERP有效地实现了企业内部的供应链的集成，扩展了成本管理的空间范围。采购计划/车间作业计划是基于本期销售量和库存量制定的，而且下一周期的采购量也是基于本月的库存量制定的，所以库存成本的控制关于企业整个战略成本控制起着至关重要作用。ERP在成本管理中体现了管理会计的原则，在ERP的支持下，通过建立作业层次的标准成本体系，实现在目标成本体系下的作业成本管理。企业可以得到每种产品，每种作业的标准成本信息和实际成本信息，可以细化到作业层次的成本项目中，并将标准与实际值进行比较，进行成本分析。
同时还实现了主动成本控制，成本核算，分析和反馈。ERP系统中库存管理的逻辑流程图为如图所示。

三、库存管理的基本原理
3.1 库存管理的基本理论
库存管理就是对库存中的原材料、在制品和产成品进行有效的管理与控制，有效地发挥库存的功能，可以使企业提升服务质量、降低库存成本、提升作业效率。此外，还可以加快资金周转、促进生产管理合理化。
3.1.1 库存的定义
库存是财务上的概念，包括了生产及配销过程中所必需的各种物品的储存。它是企业在生产经营过程中为销售或生产储备的资产：包括库存中的、加工中的和在运输途的各种材料、燃料、包装物、产成品以及发出的商品等。企业为了确保生产经营的连续，必需有计划地采购、使用和销售库存。
从财务观点看，库存是金钱，一种以物料形式存在的资产或现金。因此，有人认为库存是一种祸害，它占用和束缚了资金，应越少越好。也有人认为库存是原材料、在制品、产成品和备用件的储存，是确保生产连续性和优良客户服务的必要条件。没有原材料库存就无法生产，在制品库存能够协调不同生产速率的制造作业之间的一致性，防范由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工，成品库存能过很好的满足客户服务。这种观点则认为库存不可避免，企业应该持有一定的库存。
3.1.2 库存成本
决定持有多大库存时必需确定库存对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以下几类：
(1)订货成本
订货成本又称准备成本或整备成本，是包括签发采购或生产令单时所必需的活动成本。定购物料时，要填写令单、准备规格、记录令单、追踪令单、处理发票或工厂报告、付款准备、机器调整、新调整后的开工报废品以及其它。它取决于订货或生产的批数的一次性费用，所有这些费用之和就是该批的订货成本。订货成本与定购的数量无关，只与定购的次数有关。
(2)库存持有成本
公司由于持有库存而发生的一切成本。通常包括库存占用资金、报废、损坏、过时、毁坏、失窃、保险与课税的成本以及因搬运、储存的必需要而造成的存储成本。
(3)缺货成本
缺货成本发生于存货不够以满足订单的时候。由于缺货而使企业丧失销售机会，严重影响企业信誉，并产生欠交订单或由于将来订单转移至竞争对手而带来的损失等等。
(4)产能成本
产能关联成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当产能增加或减少时就会发生这种费用成本。如：产能增加时，成本会因为雇佣训练员工、增加收货服务、增加采购设备等增加；产能减少时，成本会因为解雇员工、将固定的费用花费之较少的产量上、员工士气低等方面受到影响。
3.2 库存的作用
库存占用了企业的大量资金，在企业生产中有着重要的地位，合理的库存确保了生产的连续性，提升了市场的抵抗能力，降低了企业的风险。但是，过高的库存占用了企业的流动资金，同时会因损坏、过时、作废、保险、贬值风险等等增加企业负担，而过低的库存确保不了生产的连续性、无法满足订单的灵活性、订单交货周期将加长，降低企业竞争力。库存的主要功能是在供应与必需求之间进行时间调整。它能有效地缓解物资的供必需矛盾，尽可能均匀地坚持生产，在某些状况下还可以通过物资地流动获取差额利润。库存对企业的作用具体来说，有以下几点:
(1)加强生产计划的柔性
库存储备能减轻生产系统的压力。即放宽了生产提前期，在制定生产计划时，可以通过加大生产批量使生产流程更加有条不紊，并降低生产成本。生产准备完成后，生产成本在生产数量上得以分摊。
(2)克服原料交货时间的波动
定购原材料时，有许多原因都将导致原材料到达延误：发运时间的变化、供应商工厂中原材料短缺而导致订单积压、供应商工厂或运输公司发生意外的工人罢工、订单丢失及材料误送或所送材料有缺陷等。持有～定的原材料库存能够避免由于原材料缺失带来的停工损失。
(3)缩短订货提前期
企业持有一定量的成品库存时，顾客就可以第一时问内采购到自己所必需的物品，这样缩短了的订货提前期，加快了社会生产的速度。
(4)确保各生产环节的独立性、连续性、稳定性
企业总是处在内外因素不断变化的环境中，存在物资供应的数量、质量、时间、价格的不确定性。而库存具有坚持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足客户订货必需求的作用，同时有助于协调不同生产速率的制造环节之间的一致性，实现各环节在时间、空间上的衔接。批量库存降低了企业生产调整的频率，提升设备利用率。
(5)分摊订货费用
企业每发生一次订货就有相应的订货成本。订货成本与订货数量没有关系只与订货次数有关，同时订货成本又可以分摊到每件所顶的物品上。这样，单次定购物品越多，分摊在每件物品上的订货费用就越少。
(6)减少缺货成本损失，快速响应市场，提升企业的服务水平
企业要想很好地满足市场必需求，必需坚持一定的库存。这有利于调节供必需矛盾，确保企业按时交货，避免或减少由于缺货或延迟供货带来的损失，关于企业提升用户服务水平具有重要作用。
3.3 库存管理的重要性
在实际的运用中，相同的产品常常会被零售商、批发商和制造商储存。即使存在着这样的库存，由于生产和必需求的变化，缺货和送货延迟的现象仍然普遍存在。安全库存在一定的程度上能够缓和供必需之间的矛盾，满足客户的必需求。但是由于安全库存是公司依据市场猜测做出来的，加上市场环境的复杂性，猜测往往会出现误差，导致缺货或积压。
据统计数据显示，即使在发达国家全年流通费用的支出也占到GDP的10％。而我国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20％，达17880亿元。由此可见，削减库存带来的经济效益十分显然，所以，许多公司纷纷通过库存环节降低物流成本1691。库存管理的目的是在满足客户要求的前提下力求尽可能的降低库存水平，减少资金积压，提升整个系统的效率，加强企业的竞争力。由于库存占据了企业大
量的资金，所以企业应以尽可能低的金融资产维持库存。
3.4 库存管理的内容
库存管理是与“库存物料计划和控制"有关的业务，主要任务是依据产品计划的要求来控制库存量。库存管理与计划管理有效地结合起来，使库存物料的品种、数量和存储时问都合理化。库存管理的一项重要任务是控制库存量、加速库存周转、降低成本。依据库存管理决策在管理范围和重要性上的不同，可以将库存管理分为综合库存管理、项目库存管理、物料存储与管理和分配库存管理四个级别。
1、综合库存管理
综合库存管理制定总的库存管理政策、计划、经营目标，包括确定用户服务水平、库存投资预算和生产、库存策略、库存管理系统的分析和制定以及选择库存分配方法。综合管理将市场、生产、财务目标集中到一起综合分析研究，制定相应的策略。综合库存计划对成品、在制品、原材料、外购件、修理件以及备品备件等编制计划。
2、项目库存管理
项目库存管理包括对装配件、子装配件、零部件和采购物料的管理。项目库存管理包括ABC分类、自制件和采购件决策以及库存补充订货策略和订货批量计算方法。对原材料库存的决策影响企业实现在制品库存管理目标的能力，而对在制品库存的决策则影响企业实现成品库存管理目标的能力。
3、物料存储与管理
物料存储与管理实现库存管理的事务处理功能，包括物料的实际存储方法、物料移动的管理、库存记录的方式方法。物料的存储管理主要有集中管理与分散管理两种。在生产中对物料要进行动态管理，在搬运过程中对物料跟踪管理，确保库存记录的正确性。
4、分配库存管理
分配库存是指制造厂与用户之间的所有库存，主要是成品库存。分配库存管理的目的是在必需要的地方和时间，以合理的成本提供库存产品。
四、ERP系统在库存控制管理中运用的方法
库存的控制与决策简单地讲就是对“在什么期问内库存什么、库存多少?’’的决策。物料库存涉及到一系列复杂的因素，是一个系统，依据系统理论，库存系统是一个具备输出和输入功能的有机整体。为了满足生产的必需要，库存物资不断地被运输到必需求单位即库存的输出，其方式可以是连续的，也可以是间断的，但输出的时间和数量均由外部条件决定，系统本身不能控制。库存由于不断地输出而减少，必需及时得到补充，库存的补充即库存的输入，其输入方式可以是采购订货，也可以由企业自行组织生产。库存输入时间和数量由系统自身来控制。库存的控制与决策就是通过调节和控制库存的输入、输出来寻求最正确的经济效益。
传统的库存控制方法
库存控制的目的是在维持客户服务水平的前提下，确保生产供应、控制生产状态、降低生产成本。在传统的生产管理中存在许多问题。由于一个企业产品品种繁多，批量变化较大，为了及时生产出合格的产品就必需依靠库存。早期一般采纳监视库存的方法，一旦库存降低就重新订货。但这种方法在企业生产较为复杂的状况下，常常造成库存占用过高、资金利用率低等缺点。美国经济学家R．H．Wilson在1915年提出了经济批量的概念，1934年又提出订货点的方法，首开库存研究的先河。后又经人们不断完善形成现在的古典生产存储系统【711。其立足点是满足必需求的状况下，企业成本最小化。传统库存控制的方法有以下几种：
(1)ABC分析法
ABC库存分类控制法又称重点管理法，其基本思想是以库存物资单个品种的库存资金占整个库存资金的累计百分数和相关品种数占库存物资的品种累计百分数为基础，将库存物资划分为A、B、C三级，按级别执行分级管理。占库存数量极少的几种商品，占有相当大的价值。相反，占库存数量很大的那些商品，在价值占有量方面却不大。显然，应该将库存管理的重点放在解决这些具有决定性影响的少数重点上。在库存管理中运用ABC分析法对商品分成三部分：
A类商品是高值商品，通常占总数的5—10％，但价值占库存总值的70—80％左右；
B类商品是中值商品，通常占总数的15—25％，但价值占库存总值的15—20％左右；
C类商品是低值商品，通常占总数的60—70％，但价值几乎略不计，只占5％—10％，是物品的大多数物品。

关于ABC三类物品我们采用不同的库存管理策略：
A类：精心保管，随时通报，大力压缩库存，要投入大力量，每周或者每月盘点一次；
B类：很好保管，定期通报库存状况，防止超储，每月或者每季度盘点一次；
C类：一般性保管，注意库存状况，有些商品可在库外储存，一般半年盘点一次。

这样既确保重点，又照顾一般，从而实现最经济，最有效的管理，使企业获得优良的经济效益。
(2)连续检查控制方法
连续检查控制方法是基于如下的假设：必需求稳定；单位时间内系统的必需求恒定；订货提前期确定；订货批量确定：订货成本、单件保管成本、单价固定；补货迅速，补货的时间为零；存在不同意或同意缺货的现象。在该系统中，进货速度由进货的批量与频率共同决定，库存成本由保管成本、订货成本组成。订货批量加大，则订货成本降低，保管成本就会上升，反之亦然。期间存在一个最合理的订货量使得库存成本最低。该订货量就是经济订货批量的订货点。

(3)周期检查控制方法
周期检查控制方法又称为固定订货期法，是事先确定订货周期和目标库存水平适用于必需求不确定的库存控制方法。确定订货周期通常凭借生产经验，尽可能与计划的周期同步，常见的订货周期是月或季度。该方法会使库存储备量发生较大的波动。在订货周期确定后，日常的库存管理工作主要是决定每次的进货量，控制库存的总体水平，一方面要满足订货周期内的平均必需求量，另一方面要满足备用必需求量。
4.2 现代库存控制方法
古典生产存储系统虽有相对紧密完善的理论体系，却以理论假设和理想的生产环境为前提。在多变的市场中，物料必需求随时间而变化，为了降低生产成本，适应市场变化必需科学地对存储系统做进一步的研究。现代库存控制方法主要有以下几种：自动库存补给法，供应商管理库存方法，联合库存管理方法，协同规划、猜测与补给方法，多级库存管理等方法。
(1)自动库存补给法
自动库存补给法是把生产过程中的产品放在包装袋中，并存放在箱子里，每一个包装袋都装有一定数量的配送商品，供应商常常检查采购商的仓库，补充袋子，并借助电子化与信息共享，通过对箱子数量的补充来实现采购商的库存自动补给。
(2)供应商管理库存方法
供应商管理库存方法即VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统，是由供应商管理用户库存，该方法以双方密切合作形成的交货方式为基础。传统的交付货物方式一般由采购商确定，而供应商管理库存的供货方式由供应商确定。在VMI中，通过协调多用户的补货订单大大改善了服务水平。由于有能力平衡所有合作伙伴的必需求，供应商可以改善系统的协作能力而不会损害任何个体顾客的利益。如果没有VMI，供应商则很难有效的安排顾客必需求的先后顺序。另外的好处是VMI可以使产品更新更加方便，很少有旧货在系统中流通。此外，新产品的上架速度会更快。
(3)联合库存管理方法
施行中，为了克服VMI管理模式的局限性，尤其是这种策略给供应商带来的庞大压力。在VMI基础上发展起来了一种新的库存管理策略，即上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式即联合库存管理模式
VMI是一种基于协调中心的库存管理办法，解决供应链系统中由于各节点企业的独立库存运作导致的必需求扩展现象，提升供应链同步化的一种有效的库存控制方法。JMI体现了供应商战略联盟的新型企业合作关系，是解决牛鞭效应，提升供应链同步化的一种有效方法。JMI强调供应链中各个节点同时参加，共同制定库存计划，使供应链过程中的库存管理者互相协调，对必需求的预期坚持一致，从而消除了牛鞭效应。任何相邻节点必需求确实定都是供必需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供必需连接的纽带和协调中心。
(4)多级库存管理
多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的，是一种对供应链资源全局性优化的库存管理模式。主要有两种库存控制方法：一种是非中心化(分布式)策略，另～种是中心化(集中式)策略。中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统中各节点企业的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。核心企业是供应链上的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成，协调功能。其控制模型如图所示。
中心化库存控制的目标是供应链上总的库存成本最低。中心化策略合计了各个库存点的互相关系，同时决定所有库存点的控制参数，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度较大，特别是供应链的层次比较多，更增加了协调控制的难度。
五、结论与建议
ERP是一种基于供应链的管理思想，打通了企业内部的信息流，受到企业的广泛关注，有许多成功例子：如蒙牛集团用金蝶ERP软件，中国网通采纳用友ERP软件，招商银行用SAP公司ERP软件，都取得了显著成效。但ERP是新旧管理模式的变革，有不少企业开始轰轰烈烈地推行ERP系统，但由于传统管理模式不放弃，对新系统缺乏了解熟悉，扯皮现象严重，相当长时间不能有效运行。也有相当多的企业在运用ERP系统后，走了不少弯路，甚至半途而废。
因此,要有效推行和运用ERP系统，一是思想熟悉要提升，要摈弃传统管理模式的习惯；二是既要重建设，更要重应用，ERP系统建成后，要不断学习提升改善完善，逐步熟悉与掌握新系统；三是相关部门要强化协调沟通，防止互相扯皮误工现象的出现；四是强化制度建设，提升标准化程度；五是强化ERP专业人才队伍建设，使之继续有效地运行。