医疗行业目标管理与绩效考核培训教程.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理与绩效考核,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理与绩效考核,目标管理与绩效考评培训,1,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第1页,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：科学化、系统化制度设计，建立理性权威,机制：引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系,技术：研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率,2,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第2页,关键点2：人力资源管理四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推进力,3,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第3页,人力资源管理四大机制,一、牵引机制:,是指经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织和工作对员工行为和绩效期望。所以，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。,4,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第4页,人力资源管理四大机制,二、激励机制：,依据当代组织行为学理论，激励本质是员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。所以激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,5,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第5页,人力资源管理四大机制,三、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。约束机制关键是企业以KPI指标为关键绩效考评体系和以任职资格体系为关键职业化行为评价体系。,（1）以KPI指标体系为关键绩效管理体系,（2）以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,（3）员工基本行为规范与员工守则,6,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第6页,人力资源管理四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。企业竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（1）竞聘上岗制度,（2）末位淘汰制度,（3）人才退出制度,(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),7,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第7页,七、企业绩效评价与绩效管理,问题提出：,企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。,绩效管理仅仅被视为人力资源管理专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中负担对应责任,绩效管理被赋予了太多目标和含义，造成企业绩效管理关键目标不明确,组织、团体、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团体绩效、个人绩效联动。,绩效考评指标抓不住重点，表达不出企业对业绩关注和对员工行为引导。,8,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第8页,一套考评指标体系无法表达对全部员工牵引。,不能恰当处理短期绩效与长久绩效关系，过分突出业绩而忽略了对企业经营安全。,绩效管理成为奖金分配伎俩。,绩效管理中忽略了员工参加，使得绩效管理单纯成为绩效考评，妨碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用发挥。,问题提出,9,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第9页,从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理一个部分。不过，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理关键。,10,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第10页,当代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为关键企业管理制度，离开绩效管理，其它管理制度将缺乏落实基础与衡量标准。,11,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第11页,绩效管理恰恰是贯通企业全部管理层面轴心。离开绩效对企业、组织、个人其它管理将要么成为一个形式，要么只能是传统行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏主动性。,12,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第12页,经理迷惑,深入到详细工作，以确保事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供信息太少，以致问题发觉太晚而无法填补,累,烦,恼,怒,为何？,13,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第13页,员工迷惑,不知道为何做/作到什么程度/怎样做,我做蛮好，老责备我干什么,作好坏无所谓,权力/决议/资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为何不提升我？,不公平,14,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第14页,对组织回报,绩效连续改进,与自我更新,整个组织/人员对照,组织目标与计划,处理工作,明确并导引全体全力以赴,组织目标,组织目标和个人目标有机结合,提升员工自我约束/控制水平,建立对绩效自我评价和,反馈内在机制,有利于建立处理问题/,坦率沟通/高度信任,良好气氛；,15,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第15页,为何,缺乏明确,目标/责任,任务界定,缺乏完成,边界界定,缺乏适时,信息/资源,支持,缺乏奖励与动力,缺乏适时,反馈,员工知识/技能,实践力不够！,16,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第16页,绩效管理定义,绩效管理是一个对组织/企业资源进行规划、组织、使用，以到达某个目标并实现客户期望过程。,绩效管理建立,有利于关键价值观,共识与认同,作为灌输企业文化,企业方针/目标/,任务载体,17,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第17页,绩效管理是什么,基本员工管理与发展工具,正式/非正式计划、指导、评定、回报员工机会,分解企业经营目标工具（帮助员工了解组织预期/确定职责/提供相关绩效标准）,绩效管理非绩效评定,绩效管理本身不是目标而只是为了取得一个更高业绩水平伎俩,有效绩效管理有力将-员工行为引向组织目标,是一个连续交流过程,是组织价值评价体系,18,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第18页,绩效管理不是什么,迫使员工更加好或更努力工作棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次填表格,19,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第19页,绩效结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,确定员工,发展计划,组织发展,依据,20,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第20页,没有考评评价就没有管理,除非企业无须就发展、提升、增加工资、辞退、转岗、培训计划等,不然企业不进行绩效管理都不行,绩效管理主要应用,21,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第21页,绩效管理普通流程,企业要求,愿景,战略,绩效参考,用户,竞争对手分析,自我评审,关键过程考查,绩效计划,业绩重点,重整组织,以支持业绩,绩效改进行动,绩效考查,绩效标准,稳定 暂时,绩效评价,程序,1、提出标准,2、作出设计,3、培训,4、考评/研究,5、适时监控,6、数据处理,7、结果管理,8、沟通/反馈,9、统计,22,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第22页,绩效管理系统组成,绩效计划,绩效沟通,数据搜集与统计,绩效评定,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程度/为何做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、了解、共识经理员工合作过程,双方跟踪进展、找到并去除影响绩效障碍过程,绩效表现评价确认过程,结果/要求/怎样改进等信息传递过程,23,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第23页,品性导向指标,知识,技能,态度/品德,贡献,专业知识/相关知识/,知识利用有效性,专业技能：程序/规程/方式/方法,非专业技能：领导/沟通/决议/适应,把握/变革等,主动性/责任感/主动性,廉洁自律性/服务意识,勤奋努力等,工作效率/工作,质量/工作结果/,目标达成等,优,良,中,劣,差,描述语言：,是否具备/,是否到达/,能否做到/,是否把握等,24,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第24页,绩效评价惯用工具,岗,位,职,责,目,标,管,理,KPI,考,核,表,考,核,反,馈,表,25,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第25页,举 例,某物资供给管理部门职责：,为了确保生产计划完成，建立并逐步完善物料供给体系，同时控制物料资金占用,目标：,为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本,目标与岗位职责区分,26,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第26页,目标与岗位职责区分,职 能,职责,目 标,财务人员,融资,准备汇报,预算,财务费用降低10%,每个月5日提交月财务汇报,对超出5%全部费用改变，进行调查研究并提出汇报,采购主管,整理采购定单和申购单,订货,确保按时发货,在接到申购单后1天内整理完成并开成订单,5天以内订货,98%按发货日期发货,举 例,27,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第27页,理论与实践探索：,1、组织、团体、个人绩效素质模型,、KPI设计三种思绪,、KPI设计技术综合利用,、KPI与绩效管理体系,、高层经营检讨与中期述职汇报发觉管理短板，,创造学习性组织,28,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第28页,个人团体组织绩效,（知识，技能&才能）,（团体知识，技能&才能）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团体合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量、成本与时间,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团体素质,组织关键素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团体绩效,组织绩效,29,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第29页,KPI设计三种思绪,1、外部导向法标杆基准法,指标,X,A企业,B企业,C企业,基准企业,本企业,差异,标杆基准法示例,30,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第30页,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准意思；Benchmarking基准化就是在组织中不停学习、变革与应用这种最正确标杆过程。,标杆基准法是企业将本身关键业绩行为与最强竞争企业或那些在行业中领先、最有名望企业关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业绩效形成原因，在此基础上建立企业可连续发展关键业绩标准及绩效改进最优策略程序与方法。,31,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第31页,标杆基准化操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从组成这些流程关键节点切入，找出企业运行瓶颈，从而确定企业基准化内容与领域。,2、选择与研究行业中几家领先企业业绩，剖析行业领先者共性特征，构建行业标杆基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：,第一，应含有卓越业绩，尤其是在基准化内容方面，即它们应是行业中含有最正确实践领先企业。,32,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第32页,标杆基准化操作程序(续1),第二，标杆企业被瞄准领域应与本企业成本部门有相同 特点。选择标杆范围首先是竞争对手及其它有潜力企业，也能够在同一行业或跨行业企业中一个相近部门。标杆选择一定要含有可比性而且管理实践是能够模仿。标杆选择也能够是企业内部，即在企业内部两个相同部门进行瞄准。,3、搜集资料和数据，深入分析标杆企业经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势起源（包含个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功关键要领。资料和数据能够分为两类：一类是标杆企业资料和数据。,33,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第33页,标杆基准化操作程序(续2),主要包含标杆企业绩效数据以及最正确管理实践，即标杆企业到达优良绩效方法、办法和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动企业（或部门），反应他们自己当前绩效及管理现实状况。,作为基准线资料数据能够来自单个标杆企业或部门，也能够来自行业、全国乃至全球一些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内平均水平，经过与这类数据瞄准、比较，能够了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处相对位置，明确努力方向。,34,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第34页,标杆基准化操作程序(续3),4、将标杆企业业绩与实践与本企业业绩进行比较与分析，找出绩效水平上差距，以及在管理实践上差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业能够赶上甚至超越标杆企业关键业绩标准及其最正确实践。,在分析差距和确定绩效标按时应考虑一下原因：,（1）经营规模差异以及规模经济成本效率差异。（2）企业发展阶段管理实践与业绩差异。,（3）企业文化理念与管理模式差异，如集分权，资源共享,程度以及内控程度特点。,（4）产品特征及生产过程差异。,（5）经营环境与市场环境差异。,35,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第35页,标杆基准化操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法推进与员工沟通与交流同时，并将标基准化目标、目标与前景让全体员工了解和支持，依据全体员工提议，确定绩效目标，提出改进方案。,6、采取行动。制订详细行动方案，包含计划、安排、实施方法和技术，以及阶段性成绩评定。,7、将标杆法作为一个连续循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发觉新情况和问题及时进行改进。,8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定绩效管理活动连续推进。,36,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第36页,2、内部导向法成功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动原因分析,关键业绩指标,KPI确实定,37,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第37页,关键业绩指标（KPI）是推进企业,价值创造驱动原因,关键业绩指标是,1、对企业战略目标分解，并随,企业战略演化而不停修正,2、是能有效反应关键业绩驱动因,素衡量参数,3、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包含财,务指标和服务/经营运作指标。,定性指标包含与岗位职责及业,务发展战略相一致软性参数,等。,4、是对关键重点经营行动反应，,而不是对全部操作过程反应,5、由高层领导确定并被考评者认,同,关键业绩指标能,1、使高层领导清楚了解对公,司价值最关键经营操作,情况,2、使管理者能及时诊疗经营,中问题并采取行动,3、有力推进企业战略执行,4、为业绩管理和上下级交,流沟通提供一个客观基础,5、使经营管理者集中精力于,对业绩有最大贡献经,营活动中,38,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第38页,华为案例：KPIs在管理循环中作用,KPIs提供了行动基础：,流程,职务描述,组织架构,KPIs将有利于：,尽早识别潜在问题,监控绩效目标进展,确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs将有利于建立基于：,愿景,战略,业务发展计划,财务预算,绩效目标,行动,测量,计划,39,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第39页,KPIs指标体系组成,为了打造世界一流通讯企业，华为企业必须执行既定业务规划，为此，企业高层制订以下六大KPIs（全企业范围内）：,人与文化,技术创新,制造优异,用户服务,市场领先,利润和增加,40,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第40页,KPI指标分解,人与文化,工作气氛,文化,能力,HR系统,技术创新,制造优异,用户服务,利润与增加,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场速度,研发有效性,供给,商管理,物料,管理,质量,改进,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,41,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第41页,3、综合平衡记分卡,财务策略目标,收入增加与收入结构改进。,客户策略目标,取得客户对企业和产品认可。,内部运行策略目标,完善产品质量，促进产品更新换代。,学习与发展目标,人才队伍形成与稳定及人才素质提升,战 略,获取更多发展,机会和人才,42,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第42页,各个层次平衡记分卡战略指标体系,客 户,创 新,内 部,财 务,企业总体,客户满意度,产品、服务、管理,流程,投资收益率,职能部门,准确说出客户最主要需求,产品安全性（犯错率）,成本下降？,成本管理效率,业务单元,客户流失率,在时间内开发？产品,是否满足需要,业务经济增加值,员工个人,客户开发率,对产品开发提议,做一笔业务时间,个人收益率,43,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第43页,KPI技术综合利用,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键原因（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,44,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第44页,某行为主体（企业、部门或个人）,一定时期内,（,今年,）做工作,“在什么约束条件下，,为了什么，,一定时期内,（,今年,）做什么，,做到什么程度？”,什么是目标,45,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第45页,什么目标管理,目标管理就是研究怎样确立组织正确目标及怎样达 成目标管理方法,先确定什么是目标，是以目标为导向一个过程管理。,46,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第46页,A企业目标管理现实状况分析现 状,现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础目标体系,现有岗位目标体系能依据业务体系要求做对应调整（年度、季度）,有部门或科室甚至建立了以目标为导向业绩评价与能力评价方法、初步建立了员工能力改进目标体系,47,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第47页,A企业目标管理现实状况分析存在问题,各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，企业未建立有效知识管理体系以分享企业现有目标管理方面有益经验,部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了到达本部门目标而,忽略其它部门利益,影响其它部门利益,甚至损害其它部门利益,“治外法权”、会签,48,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第48页,A企业目标管理现实状况分析存在问题,设定目标未能表达企业设置本部门或岗位目标,目标达成是否与本部门或本岗位在整个企业价值链关系不亲密或根本没相关系,目标不可控,未能表达轻重缓急,未分出基本要求和较高要求,49,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第49页,A企业目标管理现实状况分析存在问题,关注过程有时忽略结果导向,过多地关注态度(如对待加班态度）,没有及时反馈与辅导,下级埋头拉车，不抬头看路,上司事必躬亲，不能适时授权(忽略上级目标与下级目标关系）,50,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第50页,A企业目标管理现实状况分析存在问题,没将目标与有效行动计划相联络,好目标难落实,没有进行目标评价或评价不科学,评价前后不一致,已经有评价结果与员工利益相关程度不大，造成目标严厉性受到影响,51,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第51页,目标管理好处,抓住工作重点,便于上下级沟通、控制与协调有效,考评依据明确,各司其职,充分发挥员工工作主动性,有利于员工能力提升,有利于形成以工作导向工作气氛,目标管理只是管理伎俩一个，不要认为目标管理能处理全部问题,52,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第52页,目标起源,企业战略目标（整体发展要求）,考虑客户,供给商,现有竞争对手及潜在,替换品,政府管制,本身实力,53,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第53页,目标起源,岗位职责或,部门职责,服从整个组织目标,降低内部交易成本（管理成本）“高内聚、低耦合”,岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离）,工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）,专业化（可提升专业技能，从而提升效率）,甚至是,既得利益保护,组织发展惯性（企业从来如此）,平衡人际关系,强调约束条件,54,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第54页,“在什么约束条件下，,为了什么，,一定时期内,（,今年,）做什么，,做到什么程度？”,强调约束条件,55,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第55页,目标起源,结果,过程,目标并不但限于最终结果,能量化尽可能量化，不能量化可定性尽可能细化以确定序数关系,过程尽可能流程化、规范化,目标管理与过程管理并不冲突，能够将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标,就此推延，可将几乎全部管理对象设定为管理目标,56,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第56页,目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,企业目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,企业目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,企业,部门,岗位,57,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第57页,目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,企业目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,企业目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,企业,部门,岗位,检验项目包含：,SMART检验：目标是否符合SMART标准,协调性检验,：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡两部门或岗位间目标冲突以何种方式调整等,资源齐备性检验,：所需资源是否具备,全方面性检验,：下级目标之和是否大于上级目标,主要性及紧迫性检验,：利用主要性及紧迫性检验矩阵确定目标优先次序,58,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第58页,主要性及紧迫性检验,确定次序、紧盯目标、成功,悠着点,量力而行,首要任务,紧迫性程度,低,高,主要性程度,低,高,紧迫性高,主要性低,紧迫性高,主要性高,紧迫性低,主要性低,紧迫性低,主要性高,确定次序,紧盯目标,成功,59,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第59页,目标示例,目标类别,内容,财 务,客 户,内部管理流程,学习与成长,责,任,范,围,年度业绩最大化,降低营销成本,降低库存成本,控制固定资产成本,最经济产品价格,高品质产品,高效率/品味服务,比客户预期还短交货期,维持高定单交货率,维持良好供给商关系,有效利用整合性供给,关键科技信息,低廉生产运输成本,增加产能,低维修成本,流程为导向組织,提供职员严谨关键流程训练,充分授权职员参加绩效改进计划,聘用且保有优异职员,主,要,目,标,营业额,业绩成长率,每人营业额,利润率,资产酬劳率,资本酬劳率,库存持有成本,库存周转率,长久客户量,平均交货周期,按时交货比率,客户埋怨百分比,产品退货率,出货错误率,积压过期定单量,积压过期定单量,新产品开发时效,产品单位成本,产品平均使用寿命,设备紧急维修百分比,供给商绩效水准,职员提案数量及品质,流程改进结果,职员士气指数,每位职员训练小时数,职员流动率,60,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第60页,目标示例,部门,财务,管理,市场,销售,l营收达成率,l营收净额,l营收成本率,l毛利率,l营收纯益率,l每位职员销货额,l坏帐率,l管销费用/营销收入比率,l毛利/营销收入比率,l用人费用/营销收入,l平均存货成本,l不良率、退货率,l新旧客户比、销售额比率,l销售活动执行率,l销售计划完成率,l参展率,l造访客户数,l库存降低率,l交货延迟数,l新产品/营销收入百分比,l客户资料累计数(标准格式),l产品技术文件累计数(标准格式),l市场预测准确度(历史资料比对),l交货延迟日,l付款延迟日,l坏帐率(迟收率),l客户资料文件数(标准格式),研发,l部门预算控制程度,l研发成本成长率,l单项研发项目标预算控制(含人时及投入其它资源),l研发成本/营销收入百分比,l加班小时/总工时百分比,l研发重点选择及完成贡献金额,l产品上市周期,l产品改进、品质提升程度,l产品改良(贡献金额),l新产品开发(贡献金额),l新材料开发(贡献金额),l制程改良(贡献金额),l成本降低(贡献金额),l准期完成研发数(一定比率),l技术档制作件数(标准格式),l完成产品测试件数,l完成产品开发件数,l提供技术服务人时数,l完成年度预期研发件数,l研发重点选择及完成百分比,l产品改良(件),l新产品开发(件),l新材料开发(件),l制程改良(件),l成本降低(件),61,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第61页,目标示例,部门,财务,管理,生产,l产品不良率,l完工率,l单位职员生产力,l成本降低幅度,l存货水准,l产能配合程度,行政,l预算达成率,l重大采购成本控制,l企业全方面管销费用成长率,l部门预算达成率,l部门预算成长率,l财务管理节约金额(与历史比),l预算执行(全企业),l教育训练执行时间,l制度设计完成率(与预算比),l办公器材损坏率,l各项文件书报杂志管理(由使用单位评定),l各项服务满意度(由使用单位评定),HR,l加班费控制,l用人费用控制,l人事费用增减幅度,l职员流动率,l职员满意度,l教育训练课程创办次数,l单位职员教育训练时数,l职员问题处理程度,l,组织气氛指标(士气调查),l,出缺勤率,l,人员流动率,IT,l,预算达成率(部门内),l,信息预算成长率,l,外包/内部讯成本比率,l,每小时数据处理成本,l,计算机软硬件及耗材成本比,l信息设备采购执行成本,l预定系统发展达成率,l提供计算机系统咨询服务人时,l设备使用或闲置率,l系统故障率,l平均每次系统维护人时,62,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第62页,目标示例,部门,财务,管理,财务,l应收帐款数及收现期限,l库存现金,l存货水准控制(平均存货成本),l坏帐率(90天以上帐款率),l利息支出变动率,l节税金额或比率,l外汇操作收益率(会计处理成本降低),l税前净利及营业额,l销售金额成长率,l投资酬劳率,l总资产酬劳率,l会计报表延迟日数(现金、营运资金流动性预测),l预算个别科目标掌握正确性,l各种财会报表分析文件累计数(以科目或分析比率别判定),采购,l预算控制制度,l闲置材料处理收入,l采购成本/采购金额,l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数),l超额采购只金额(定一比率),l采购数量折扣金额,l采购按时进货率(或延迟率),l采购起源多样性(与历史比),l采购品不合格率,l每次采购平均处理时间,l供货商数据建立完备程度(标准格式),l采购制度建立(书面格式),l采购前置时间缩短,工程,l预算达成率,l品质成本/营销金额,l每批量品质成本/每批量总额,l工程测具维修成本成长率,l产品不良率,l各单项产品测试人时,l工程测具损坏率,l提供技术支持人时,l品管制度书面档,规格技术文件(齐备率),品管标准作业流程(标准格式),客服,l用户满意度,l用户埋怨次数,l问题处理程度,63,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第63页,共同目标与自设目标,共同目标,企业要求各个部门（岗位）需到达目标,自设目标,部门依据详细工作需要设定目标,突出岗位及专业特征,64,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第64页,共同目标示例,内（外）部客户满意度,规章制度建立及执行,企业文化建设,部门费用控制,部门员工培训,创新性,65,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第65页,巩固性目标和突破性目标,维护性目标或巩固性目标，起源于日常基础性工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”,突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”,66,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第66页,67,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第67页,设定目标时企业不一样角色正确立场,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,68,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第68页,高层管理人员立场,明确企业战略目标并给予传达,以及时信息传递伎俩克服信息不对称现象,关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系,营造良好工作气氛,提供资源支持,制订对应考评激励政策,69,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第69页,中层管理人员立场,加强对企业目标了解,克服与其它职位人攀比,克服做熟不做生，惧怕挑战心理,克服讨价还价,克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其它部门,为下属及上级提供支持,70,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第70页,下属立场,克服,尽可能压低,相互攀比,接收命令和指示习惯,个人目标与组织目标冲突,努力建设与上级建设性健康沟通渠道及沟通方式,71,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第71页,处理阻力方法,解释目标带来好处,勉励自己设置目标,循序渐进,目标与绩效一致,及时提供支持,72,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第72页,目标管理卡,力争简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体,73,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第73页,绩效管理主要目标,评定过去绩效,制订绩效改进方案,设定未来绩效目标,提议培训发展需要,系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等依据,评定结果是上司对下属提供指导和提议基础,同时也能让员工了解上司对他看法,74,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第74页,A企业绩效管理现实状况分析,对管理人员正式考评特点,周期：一年一次,方法：面谈,考评文档资料：无较完整日常统计和数据反馈,考评标准：没有非常明确考评标准,A企业当前相关岗位考评情况例示,机能移管人员及其它人中考评与管理人员考评存在问题类似，故不重复,75,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第75页,A企业绩效管理现实状况分析,考评结果应用：每六个月发一次奖金，与奖金发放不完全挂钩；也没有明确地与,培训,轮岗,降职或晋升,调薪,解聘 等挂钩,76,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第76页,A企业绩效管理现实状况分析,很多人力资源管理伎俩依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导意志没有客观有效信息支持，有些工作勤勉领导工作量加大，不堪重负！,人事决议正确性较难确保，,存在重视与领导建立个人关系、,“谁会讲话谁得好处”现象,员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，,不跳槽成效也不够显著,77,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第77页,考评在相当程度上缺乏有效性，流于形式,企业工作气氛好，有大家,庭温暖感，人情味较重,优点,缺乏工作压力，缺乏竞争意识，,干好干坏差不多，打击了优异,员工主动性,缺点,企业间竞争，归根到底是人才竞争!,A企业绩效管理现实状况分析,怎样有效激励和留住优异员工？,78,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第78页,绩效管理系统概述,绩效管理是企业整体范围内一个长久管理内容，它提供了一个将企业战略统一、连续地得到落实执行有效方法,绩效管理将部门职责和企业战略有机结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与企业整体战略保持高度一致,绩效评定或绩效考评是绩效管理必不可分组成部分，单独绩效评定（考评）不能组成完整绩效管理体系,绩效管理体系将企业战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，组成一个完整管理体系,79,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第79页,绩效管理循环,企业发展战略,客户/市场,财务,运行,学习能力,设定绩效目标,短期目标,长久目标,确认绩效障碍,客户/市场,财务,运行,学习能力,克服绩效障碍,客户/市场,财务,运行,学习能力,监控与评定,平衡分数卡,意外汇报,行动计划,奖励与指导,将企业经营方向经过目标管理转换为绩效目标,开启实现绩效标准行动,依据绩效标准监控,什么是我们障碍,？,利用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效评定,评定结果,绩效促进,80,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第80页,1.设定绩效目标设定绩效评定目标和关键评定指标(KPIs)是整个绩效管理循环起点和关键。绩效管理目标是依据企业发展战略目标而制订，从而确保经过绩效管理推进部门及员工行为能够与企业整体发展目标相一致。绩效管理目标包含短期目标和长久目标。同时，企业管理层需要定时对绩效管理目标和指标进行定时审阅，针对企业发展战略目标修订和企业发展中存在问题作出对应调整:,关键评定指标(KPIs)是量化绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标前进进程,关键评定指标(KPIs)是沟通业务结果主要方法,关键评定指标(KPIs)长久目标或短期目标，都是确保重视于企业连续和突破性改进,绩效管理循环,81,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第81页,绩效管理循环,2.确认绩效障碍,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理必要前提。普通可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理障碍：,企业部门和各分支机构组织架构还未整合调整完成，部分业务流程还未理顺，一些部门和分支机构职责不够明确,在整个企业范围内缺乏全方面有效预算体系，造成绩效评定缺乏参考标准,各部门、分支机构和员工对绩效管理概念、内容和办法缺乏了解，还未接收认同绩效管理,企业当前分配制度未能与部门全方面绩效表现紧密联络”,82,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第82页,绩效管理循环,3.克服绩效障碍,“克服绩效障碍”是针对发觉绩效管理障碍而采取对应行动。为保障绩效管理顺利推行实施，可在以下方面采取办法，配合绩效管理实施：,重组企业和部门组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门职责,在整个企业范围内建立全方面预算体系，为绩效评定提供参考标准,加强对各部门和员工关于绩效管理培训，建立各种正式/非正式沟通渠道，让各部门、分支机构和员工经过了解绩效管理内容和详细办法，接收认同绩效管理,调整企业分配制度，建立与绩效管理相配套激励制度,83,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第83页,4.监控与评定,“监控与评定”是依据绩效管理目标，对实际业绩表现进行衡量和评定，及时发觉存在问题和差距。,绩效管理循环,84,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第84页,“奖励与指导”是绩效管理循环最终一环，需要对绩效表现出众部门或个人进行奖励和表彰，对表现欠缺部门或个人进行指导和勉励。为了配合绩效管理顺利推行实施，企业应对薪资福利政策进行一定调整，建立与绩效挂钩激励制度。,激励制度能够有不一样实现方法，如对员工或部门进行表彰，给予现金嘉奖或让员工享受额外假期，让员工拥有股权等。,绩效管理循环,5.奖励与指导,85,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第85页,方案细化,依据企业规划,确保KPI与战略目标一致,确定资源需求,依据资源配置检验初步目标值,调整并确定目标值,绩效评价体系基础环境：数据汇报、汇总与复核,指标值确实定最正确实践,确定目标值,回顾企业战略目标,计算KPI并建立基准绩效值,获取相关借鉴信息,构想初步目标值,衡量目标值可行性,确定初步目标值,检验KPI,特征测试：确保单个指标有效性,平衡测试：确保指标组成平衡,相互关系测试：防止整个体系中存在相互矛盾指标,草拟KPI,确认企业战略目标,确认企业关键流程,设定适当KPI,86,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第86页,绩效指标分解流程,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,企业目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,企业目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,企业,部门,岗位,人事总务部,全过程,提供方法,和,工具支持,87,医疗行业目标管理与绩效考核培训教程,第87页,绩效指标流程,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,企业目