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怎样做好工程项目管理工作

1、项目评价方法
项目评价主要指经济评价，包括〔财务〕评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只合计项目本身，后者从国民经济整体合计(一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予合计，如税金、利息等)，同时采纳影子价格(资源优化配置状态下的价格)为数据基础。
2、项目直接目标
管理方法对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，时间(工期)、质量、费用(造价)，即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
3、项目过程管理方法
(1)合同管理
合同是约定项目参加各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式不同。合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。

(2)〔人力资源〕管理
项目建设的实现要靠团队进行，项目管理的措施要靠大家去落实。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，"人力资源管理'一词越来越多地为理论与施行所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员必须求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参加人的积极性，发挥每个人的主观能动性，才干确保项目管理目标的实现。
2工程项目风险管理工作

因为合同条款遗漏或表达有误，施工范围界定不清而产生合同纠纷影响造价的案例在项目建设中常常发生，关于施工承包合同、设备材料〔采购〕合同，建立合同评审和合同交底制度，对合同的权利、义务、范围、技术标准工期、付款方式等要素进行评审论证，补充完善，再向执行部门进行交底以减少合同风险。
由于施工图制定深度不够，错误和遗漏而进行过多的制定变更，增加工程造价，带来投资风险应强化对制定单位的监控管理，促使制定人算着经济账去画图，通过对技术上满足要求的各方案进行经济比选，可以使项目投资有效的加以控制。
不合理的施工技术方案，工艺落后，工序流程存在安全隐患等带来的工期、质量和安全风险在项目管理中应对监理单位充分授权，发挥监理单位在技术、质量、安全、管理中的控制协调作用，在选择监理单位过程中要重点选择优秀的总监理工程师和水、电等专业监理工程师，有必要在监理委托合同专用条件中增加量化的质量目标，提升了监理单位的服务质量可以降低施工过程中的质量和安全风险。

总承包单位是项目建设中的主要责任主体，项目经理的管理水平和技术能力是决定工期进度、施工质量和施工安全的关键，我们在选择总包单位时应特别重视对项目经理的检察选用。
组织管理风险
主要是建设方管理团队在项目管理中的责任风险
a.管理模式落后、信息〔沟通〕不畅
b.不规范的介入属于监理和总包单位的工作
c.工程变更随意性大
d.现场管理权限紧抓不放、权、责不明晰
e.工作经验不够，管理水平偏低
3工程项目收尾管理工作

主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些工作，这就必须要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。
现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。对比我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。
实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是情感上接受不了。施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面合计一下，哪怕是给出一按时间，派个车带他们到整个工地看一看。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们。
对他们的成绩要给予充分的肯定。曾经跟一个被裁员的工程师讲："虽然你走了，但你要把你的影响持续留下来'。后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中，也没有碰到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。至今，我和他们中大多数都坚持着优良的关系。当然了，在制度上，也做了必要的防范，保证该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制度必须是严密无情的，这样人才干够有情。
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