资源描述
呆滞品/料的来源分析与改善措施
1、鱼刺图分析
区域状态管理
中高层管理方式
编码变更
排产未合计扣库
产品过时
采购超量
安全库存量超限
工艺变更
下单/加工/投单错误
战略储备的积压
最低采购批量
零件数量不匹配
订单受订取消
呆滞品
流程与制度
管理模式
技术原因
过程原因
投单的宽放量
2、分析每一个根本原因
根本原因
影响度
控制难易
风险值
原因分析
流程与
制度
采购超量/错误
6
5
30
物料必须求计划量或采购量超过必须求、必须求信息错误或传递过程中数据失真而导致采购超量或采购错误且无法退回时而产生库存呆滞。如必须求型号写错或必须求数量不正确。
投单的宽放量
8
6
48
产品投单的宽放量过大。由于对过程的实际报废率统计不够或由于某工序工艺不稳定而担心受订延单而多放宽余量。如新品或某特别工艺/工序的计划投单款放率。
安全库存量超限
5
5
25
安全库存量没有具体的调整时效期，在订单结构或市场必须求变化时没有及时评估其合理性并做修订而导致库存的最低要求大于当期的最大必须求消耗量，从而造成库存积压。同时也由于库存期限超期而导致产品的其中某个零部件的保质期超限而影响使用，再利用时必须要花耗更多的成本投入来确保其他零部件的预期使用。如SYS订单的产品。
排产未合计扣库
8
5
40
由于产品知识或库存物资的状态不明确〔含检验状态/加工状态和识别名称〕，计划人员无法识别其可消耗的可行性而重新投单排产，没有进行必要的核对和拆分利用，从而出现库存不但未被消化还新增库存。如成品库多批零头入库；同时，物料必须求计划人员不清楚最小采购批量而没有合计适量采购来消耗原有库存。如黄色非彩色外箱的最小采购量为1只。
管理模式
战略储备的积压
5
5
25
因公司战略的必须要，但没有充分对市场必须求的合计，且后续订单没有达到预期的期望从而来不及消化所储备的物资。如原材料库的精拉料和SYS订单。
最低采购批量
6
8
48
由于供方对最低采购批量的要求，但订单的必须求量未达到此数量且该产品为非常规性物资而产生富余量滞留仓库。如外购锻件必须求为最低200件的要求。
区域状态管理
5
5
25
由于仓库区域管理和产品的状态存在无规范性，导致排产计划人员对库存产品状态的可利用性不可把握而错失扣库消化的时机。如退货区有各别产品并非质量问题而是价格原因被退回但没有及时被置入可用库存区，同时产品多架位管制且被标明为某受订订单专用。
中高层管理方式
5
6
30
由于中高层管理者的计划思维和处理方式的差异，在阶段性管理要求不同而引起的库存时没有及时处置而错失消化时机或对库存问题的熟悉抱住滞后处理的念头且顾虑已投入成本，从而导致呆滞。如库存精拉料规格的改制和过程出错时等来单消化。
技术原因
工艺变更
10
8
80
由于客人要求或过程工艺技术革新而影响工艺/图纸变更〔含出错更正〕而导致前期已加工完毕的产品变成不合格，且没有具体的解决方案进行及时处置，从而导致呆滞品形成。
编码变更
6
6
36
编码系统的改变未能把相关信息传递到位而出现多名称并存或物料名称未被及时更新，排产人员由于产品知识结构不够而无法识别其通用性和共用性，从而未消化库存物资。
产品过时
8
8
64
由于产品已被市场或客户更新换代，市场不再必须要此类产品而遭淘汰，前期由于各种原因而库存的产品从而变成呆滞品。同时，营销人员缺乏市场车型资讯，没有及时知会相关部门对过时产品进行处理而错失消化的良机。
过程原因
零件数量不匹配
8
8
64
由于零部件之间数量宽放量不等或报废率不一，导致数量无法对等装配而形成部分零部件库存，外加过程中某些工艺及外购配件的批次质量不一致，存在前次所滞留的库存无法在下期被使用，从而出现次库存机会。
订单受订取消
6
8
48
由于客人销售等原因或因产品不符合客人制定要求而取消已安排订单，而产品已经加工完毕〔含半成品〕；还有营销部没有及时调拨为其他订单所用或管制中心没有及时提报，造成产品滞留仓库而形成呆滞。
下单错误/加工错误/投单错误
6
6
36
下单错误、加工错误或投单错误而等待来单改制。由于业务必须求、过程计划或生产出现非预期结果而通过评审确定改制为其他型号的产品，但阶段中没有预期订单而滞留仓库中；还有，相关部门自立历史的查对资料没有及时与技术查询系统同步而带来信息过时而出现错误，从而导致指令错误而形成非预期效果的产品的出现。
3、按风险值排列分析并选择最正确建议方案
主要原因
呆滞品处理方式
可预防呆滞建议措施
责任单位
1
工艺变更
l 与客人确认，做低价抛售；
l 处理方案及时出台并改制入库；
l 拆分可用零部件，其他报废。
在变更发生时，要求技术部门附带具体的处理方案并经相关部门确认，效果由专案小组成员跟踪，物管部月度报表体现具体的消化数据，必要时提报营销部门与客人沟通做折价处理。
市场营销部
技术部
2
产品过时
市场营销部建立产品车型对应资料，每年更新产品车型定位，对滞销车型采用按单作业的模式或采纳通用零部件的生产模式，防止出现库存；对历史存在的库存品采用折价销售或拆分使用零部件的方式处理，不能等待后续来单。
3
零件数量不匹配
l 计划人员注意下期扣库；
l 快速补给减少品种及数量。
技术部通过整合零部件的规格，形成通配性较强的规则〔特别在周期较长的工位设立通配毛坯〕，过程超额报废导致的差异量可以通过快速补给的原则减少差异量；同时要求排产计划人员要随时注意前期的差异库存，及时扣库消化。
管制中心
厂务部
技术部
4
投单的宽放量
l 计划人员注意下期扣库；
l 商定出货同意偏差率〔±X%〕。
质控部建立过程报废统计数据分析，管制中心和厂务部依据历史的型号报废率订定宽余率并定期对宽放率做检讨修正；同时提请营销人员与客人沟通商定同意出货数量的偏差率，如合计±X%。
管制中心
市场营销部
5
最低采购批量
l 退回或换货及供货托管原则；
l 与供方取消最小批量限制协议。
资材中心与供方建立战略合作的必须求关系，建立托管仓库，采纳JIT供货模式同时取消与供方的最小批量限制协议；技术部加快零部件的整合进程，减少零部件型号〔提升产品型号的通用化与系列化〕；管制中心关注计划合并下订单；完善并提升公司的自制能力。
资材中心
厂务部
技术部
6
订单受订取消
l 调拨为其他订单所用；
l 改制其他产品或利用零部件。
如果是通用性的产品则可等待其他客人的订单；如果是某客人专用产品，则分析客人不再来单的状况下进行零部件的拆分使用。管制中心应随时核对具体的可用库存并汇报营销部及时做处理计划。
市场营销部
管制中心
7
排产未合计扣库
l 计划人员注意下期扣库
物管部提报月度未做扣库还入库的产品明细，由专案小组进行查核；营销部在计划订单的同时要关注成品库的动态库存资料。
物管部
专案小组
8
下单错误/加工错误/投单错误
l 调拨为其他订单所用；
l 改制其他产品或利用零部件。
如果下错的订单为通用性的产品则可等待其他客人的订单；如果不是，则按评审的方案进行改制入库，如果改制的型号可能在规按时间内不会来订单，那么就直接报废利用部分零部件。
生管部
厂务部
技术部
9
编码变更
l 更新产品识别编码；
l 计划人员注意下期扣库。
物管部应随时坚持与技术部同步更新，专案小组定期检讨查核具体的库存状况；技术部在做编码变更的同时，必须要合计库存物资的具体变动处理方案，同工艺变更的处置方式。
物管部
技术部
专案小组
10
采购超量
l 退回或换货
资材中心适当建立供方的易货要求或代销概念，过程采购指令审批人员应随时关注具体的必须求资讯并强化考核机制。
采购部
11
中高层管理方式
l 及时处理
提升中高层管理人员的数据敏感性，强化数据统计，完善占用资金和库存周转率等指标的考核机制。
管理部
12
安全库存量超限
l 退回或换货；
l 改制其他产品或利用零部件。
安全库存量指标每季度检讨一次，通过ABC分类法，调查并修正其合理性；建立供方JIT送货模式，降低通路库存；完善供方代管机制。
物管部
资材中心
13
区域状态管理
l 定置管理，明确标识
物管部按照“三定原则〞进行批次管理并提报超期库存的物资清单；专案小组每月查核检讨库存数据。
物管部
专案小组
14
战略储备的积压
l 及时处理
必须要“产、销、管、研〞共同讨论战略计划，充分分析其可行性，提升产品猜测准确率，减少盲目投入。
管理部
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