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工程项目规划管理

项目组织机构的设置
项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则
为了更好地满足各项建设管理工作的必须要，避免管理机构设置臃肿，从而实现降低管理费用的目的，我方将有针对性的设置专门组织机构项目管理部。综合合计项目建设周期内各个阶段的工作特点，我司从提升管理专业化水平的角度出发，充分发挥我司建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提升了项目管理的专业化水平，有效达到降低投资的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参加到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目状况，使项目部成员的工作能力随着项目的建设而不断提升，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标，同时为社会培养了全面发展的人才。

组织机构设置方针
依据业主的要求，满足项目重要性和特别性的必须要，充分发挥项目管理部的特点和优势，整合部门各成员组织的管理经验、专业技术、实施能力和优秀资源，以项目管理原则为指导，建立项目建设管理组织机构，项目管理部通过该组织机构对项目的建设过程实现全面项目管理。
项目管理部使命分工
项目经理
项目经理将对管理合同项目的管理全权负责。项目经理将负责坚持项目每一阶段均在合同规定的范围内执行。他将负责建立、坚持与业主的联系，重大问题及时向业主汇报。参加协调或处理项目各干系单位与委托单位的合同分歧。按合同授权代表委托单位协调办理前期、制定、招标、施工、完工等阶段的相关事宜，保证项目目标的实现。
项目副经理
按项目经理的授权，行使项目经理的部分使命和权力。项目副经理的错误指令，项目经理有权撤消和改正。
各专业工程师
按项目经理的授权，行使项目经理的部分使命和权力。各专业工程师的错误指令，项目经理有权撤消和改正。

各管理组
在项目经理、项目副经理、各专业工程师的领导下，分别负责各组分工内的计划、制定、发包、造价、现场、信息管理工作。
城市规划项目管理模型的建立
(1)由于整个总体规划的综合性和同步性，由行业的形式进行分类，就会造成各个行业部门各自为政，自成体系，从总体规划的推动时间来看就会参差不齐，容易造成行业间的不协调和矛盾(如城市道路的"拉链'现象)。从而影响整个规划实施的进度，造成大量的重复建设和不良的经济效益。
(2)由于社会的复杂性和多变性，使得城市规划的实施也不会在原来的计划中进行，"一个简单的事情，通过一系列稳定的复合过程，会引起复杂的后果'。在总体规划这样一个大项目中，如果一个项目，比如道路交通或土地计划的变更，往往会导致市政管线、建筑工程、景观绿化、工业选址、居住区规划的一系列变更，而由于规划实施的超前、滞后等原因，这一系列的变更就会造成复杂的、甚至混乱的变化。那么，这种层层分解的"细化的复杂的工作(可猜测的，线性的)又将被动态的复杂性(不可猜测的，非线性的)的管理所替代。'这就使得这种分解成子项目的做法会造成更大的混乱和不确定性。
城市规划作为一种指导、计划、控制、管理和决策系统，随着系统内区域和城市条件的变化，城市的空间发展目标应适时作相应的调整。在时间上要远近有别，短时间内要有足够的稳定性，对城市的每一个空间制定出具体的实施蓝图;而长期发展要有足够的弹性，以确保在规划的发展循环中不断的修订和完善。
项目管理本身就是一种变化的管理，如何将一系列的复杂的问题简单化，让变化也能在计划的范围内变化。我们合计建立一种动态的城市规划项目管理模型以适应这个复杂的多变的大项目(Program)。由此合计用时间界限的办法发起假设干个项目(Project)。
项目管理本身有明确的目标和确定的时间概念，关于城市规划这个大项目我们可以首先确定其时间目标，将大项目按年度分解成项目，即每一年作为一个项目(Project)来建立项目管理模型。