高管人员管理制度.doc

高管人员管理制度
厦门钨业股份
高管人员管理制度
〔第六届董事会第二十一次会议2021年3月27日第五次修订〕

1.1.为强化公司干部队伍建设，提升高管领导力、胜任力素养，实现公司
高管人员任免程序的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价公司高管人员履行使命的状况和能力素养、行为规范等，建立健全激励与约束机制，实现对高管人员的能力培养与发展，特制定本规定。
1.2.本规定适用于厦门钨业股份〔以下简称厦钨公司〕总裁班子
及各分、子公司经营班子成员〔以上简称高管人员〕。
1.3.集团及各公司所有高管人员在任职被批准后，必需阅读本规定，并在
遵守本规定的申明上签字。
2.使命：
2.1.董事会：董事会设提名与薪酬考核专业委员会，总裁班子的聘任视察
及绩效考核工作由董事会提名与薪酬考核专业委员会委托大股东组织，结果提交公司董事会决定。
2.2.厦钨公司党委：依据党管干部的原则，公司党委研究检察总裁班子对
控股子公司、分公司高管提名、参加视察、提出任免看法。
2.3.各控股子公司董事会：派往各控股子公司的厦钨董事，应执行厦钨决
定，促使董事会形成高管人员聘免和绩效考核认定及结果应用。
2.4.总裁班子：按照本管理制度，行使对厦钨公司高管人员的聘免管理权，
包括培训、绩效考核、胜任力评价、聘用与免职等。
2.5.企业管理中心负责高管人员管理的日常工作及档案管理。
3.高管接班人的选拔、储备
3.1.各控股子公司、全资子公司和分公司必需认真制定接班人计划，做好
高管人员的培养、培训和视察工作。各公司必需按照公司有关高管人
员职数定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接班
人提前进行岗位培训。
3.2.培养对象条件：一般应选择40岁以下、有大学本科以上学历、在本公
司工作三年以上的中层干部。假设确定的培养对象不能满足以上条件，
一般同一岗位应选择两名培养对象同时培养。人才较多的公司同一岗
位应选择两名培养对象同时培养。
3.3.接班人产生程序：由各分、子公司召开中层以上干部会议，汲取部分
职工代表参加，会上印发全体中层干部花名册作为推举表，无记名投
票后经公司党政联席会议讨论决定。培养对象确定后应予以公布，并
报公司党委办公室和企管中心备案。
3.4.培养对象应有明确的培养方向即拟任岗位，一般中途不得随意变更。
3.5.培养对象确定后，一般应安排在与培养方向一致的中层干部正职岗位，
如生产副总培养对象应安排在生产部或制造部，经营副总应安排在销
售部或市场部，等等。
3.6.培养对象的培养期一般不超过六年。六年内培养对象假设不能获得晋升，
则终止对该培养对象的培训、视察、考核工作。培养期内视察、考核
不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。培养对象晋升、被终止
培养对象资格后，所在公司应随时按照程序增补同一岗位培养对象。
3.7.各分、子公司总经理是培养接班人计划的直接责任人。总经理应组织
每半年对培养对象进行一次考核视察，并进行至少一次谈话。公司总
经理应建立每个培养对象的培养视察工作笔记。

4.1.公司高管人员职务聘任按照干部管理权限分级进行。厦钨及所属公司
的高管人员可以在本公司聘任，可以在集团内聘任，也可以直接向社会招聘，人事关系在何处并不影响其应聘。
4.2.高管聘任要符合公司的基本任职资格、能力素养要求、职业诚信规范
的要求，同时要参照个人的性格与特长。
4.3.基本任职资格。依据高管的使命定位和内部优先选拔的原则，必需符合
如下任职资格：
4.3.1.教育背景：正规大学全日制本科或以上学历。
4.3.2.接受厦钨学院培训：参加厦钨学院培训至少一年，且培训成绩优良。
4.3.3.工作经验：具备一定的领导经验，在财务管理、生产、研发或市场
营销上有丰富的管理经验。
4.3.4.绩效表现：带领团队连续2年在所属公司或总部职能部门综合绩效
表现特别。
4.4.能力与素养标准:为与集团中长期发展战略相适应，提升集团核心竞争
力,高管人员应满足能力素养的基本要求。能力素养的具体模型及评价办法见《厦门钨业股份高管胜任力评价细则》。
4.5.行为规范:高管人员应严格遵守行为规范和集团其它规章、制度要求，
养成优良职业诚信与操守。
4.6.个人性格是搭建经理班子和人岗匹配的重要合计因素，要充分发挥性
格优势互补的作用，确保班子成员之间能够互相取长补短，发挥班子团队的力量。
4.7.选拔原则。
4.7.1.高绩效优先原则：优先选择业绩表现特别者，未达到高管任职资格
相关业绩要求的，不能被推举为候选人。
4.7.2.德才兼备原则：除业绩要求外，同样关注候选人的能力素养和职业
操守表现是否符合要求。
4.7.3.邻级选拔原则：优先从临近职级、职位的任职者中进行选拔。
4.7.4.公开、公平、择优原则。

5.1.各公司高管的选聘按照推举、甄选、视察、任命的程序进行。
5.2.厦钨公司总裁、副总裁、党委及工会负责人的选聘:选聘岗位、提名人、
工作机构及甄选决策机构见下表。

5.2.1.厦钨公司总裁及副总裁提名，必需填写《厦门钨业干部任免审批表》〔附
件1〕，委托大股东组织人事部门视察，征求大股东党组和董事会看法，由厦钨公司董事长向董事会推举，厦钨董事会决定聘任。有关决议及
职务任免通知抄报大股东。厦钨公司党委办公室负责办理干部管理相
关手续。
5.2.2.厦钨公司党委负责人的职务任免，依照《党章》和《中国共产党基
层组织选举工作暂行条例》的规定执行，并按干部管理权限办理干部
管理相关手续。
5.2.3.厦钨公司工会主要负责人的职务任免，依照《工会法》和《中国工
会章程》的规定执行，并按干部管理权限办理干部管理相关手续。5.3.各控股子公司及海沧分公司高管人员选聘：
5.3.1.动议提名：
5.3.1.1.动议依据及前期工作：厦钨董事长、总裁、各分子公司董事长的
建议；企管中心考核组平常考核结论；胜任力评价专业建议。
5.3.1.2.不同选聘对象的正式提名及任命机构见附件2《厦门钨业高管任
免权限表》。

5.3.2.1.初审：厦钨党委和企业管理中心必需组织对候选人的基本任职资
格、能力与素养、职业诚信、任职经历、个人性格特征等进行调查，
形成《高管选聘胜任项目调查初审评价表》〔见附件3〕。
5.3.2.2.审议：视察甄选组织依据候选人状况、初审报告及相关审议材料，
讨论确定最终当选人。
1)必要时，可安排候选人进行陈述和答辩。
2)当视察甄选组织成员间看法不一致时，以投票方式进行表决，投票
表单见附件4《干部聘用票决单》。
5.3.3.任命。对通过视察甄选环节的当选人，填写《厦门钨业干部任免审
批表》，正式经厦钨党政联席会批准，授意派出董事在所在公司形成
董事会决议，对分公司和全资子公司则直接下文聘任。由各控股子公
司董事会决议聘任的，应将聘任通知抄报公司党委办公室及企业管理
中心，并按干部管理权限办理干部管理相关手续。
5.3.4.任职初期视察。新聘高管任职满一年，企管中心推动展开组织氛围、
员工认同度、领导力水平、战略与经营执行成效等全面评价，发掘优
势，提出改善建议，并对不胜任者提请党政联席办公会及时进行调整。
表单见附件5《高管任职初期跟踪考核表》。

6.1.公司总裁是高管培训工作的责任人，行政副总裁具体分管培训工作。6.2.公司应做好高管及培养对象的培训工作，继续提升高管人员队伍素养。
公司企业管理中心应制定高管人员培训规划和年度培训计划。按照高
管人员岗位专业分工，同时兼顾集团业务板块差异，不同管理主题等
编制培训大纲、安排培训内容。

6.3.1.高管人员〔包括接班人，以下同〕的培训由全脱产集中学习、主题
研讨学习和在岗学习等部分构成，每个高管人员在职期间必需按照学
院要求每年保持接受培训。每个高管人员每年必需阅读二本书，一本
由企管中心确定，一本自选，并向厦钨学院提交读书笔记。
6.3.2.培训学习成绩作为评价高管人员是否称职的重要内容之一。每期培
训期间〔含全脱产及在岗学习〕，厦钨学院依据《高管及接班人培训
管理办法》给出各学员评语及分数评价。培养对象达不到优良〔≥70〕以上档次的，马上终止其培养对象资格。

6.4.各公司高管人员应努力提升专业化管理水平，提升工作能力和胜任力。
原则上各公司副职岗位之间不宜互换，以确保专业管理水平的继续提
高。但作为总经理培养对象的副总经理可以调任不同的岗位进行培养
锻炼；专业相近的岗位如生产和技术副总经理之间假设有必要可以依据
个人特长和工作必需要进行调整。
6.5.公司要把培养复合型管理人才作为目标，把各公司经理班子、各岗位
人员的胜任力培养提升作为对总经理选人、用人方面重要的评价标准。
6.6.高管人员有义务在集团内部传授或分享管理经验。高管人员可以在培
训学院授课或交流，也可以在各单位内部授课。同时高管人员作为教
练培养下属也是使命所在。授课时数和培养下属的具体要求在《高管
及接班人培训管理办法》中制定。

7.1.高管人员的考核评价工作必需保持注重业绩和胜任力原则、客观公正原
则、党管干部原则、群众公认原则，按照相关管理办法和细则进行。
7.2.高管人员的考核评价工作在厦钨公司党委和总裁班子的领导下，由战略发展中心、财务管理中心、企业管理中心、运营管理中心、监察审计部和党委办公室组成考核工作小组实施，具体日常工作由企业管理中心考核组承当。
7.3.考核人员要求：要认真履行使命，按照规定的程序和要求实施考核，要
全面、准确、细致地了解和客观公正地反映考核对象的状况。要严正考核工作纪律，对考核工作中徇私作弊、打击报复、弄虚作假行为，视其性质、情节轻重和造成后果，进行批评教育或给予党纪政纪处分。
7.4.厦钨公司总裁班子及总裁、副总裁、党组织负责人由厦钨董事会委托
大股东进行考核。各控股子公司、全资子公司和分公司的经理班子及总经理、副总经理〔总监〕由厦钨公司进行考核与评价。
7.5.高管人员的考核评价包括两个部分：即任期考核和年度考核。分公司、
全资子公司、控股子公司经理班子和高管人员的考核按照《厦门钨业股份高管人员任期考核实施细则》及《厦门钨业股份高管人员年度考核实施细则》组织实施。两份操作细则依据公司发展和高管人员考核评价的深入程度，由企业管理中心组织修改，总裁班子审议通过后公布实施。
7.6.以董事会通过的任期经营目标、年度生产经营目标、预算和个人的岗
位使命及所承当的工作任务为基本依据，董事长代表董事会和总裁、总裁班子，总裁和副总裁，分管副总裁和分管部门、公司及负责人逐级签订任期考核与年度考核的绩效任务书作为绩效考核的主要内容。7.7.在公司年度财务决算后、董事会召开前，董事会委托大股东完成对总
裁班子、公司绩效考核组完成对各控股子公司、分公司和高管人员的
绩效考核。
7.8.考核评价结果应正式通知被考核者，被考核者对考核结果假设有异议，
可以向公司党委提出申诉。
7.9.考核评价中发现公司高管人员有违纪问题的，交由监察审计部查处。7.10.任期考核：任期考核是对一个经理班子经营能力中长期的考核和评价，
使各公司经理班子更加关注公司中长期发展战略规划的落实，努力改善和提升公司竞争力，弥补年度考核受短期行为、预算估计不准、市场短期波动等因素的影响。
7.10.1.各个公司经理班子任期均为三年，上任伊始，必需签订《任期绩效
任务书》，对任期经营管理指标进行公开承诺。
7.10.2.班子任期考核由任期绩效任务书得分、任期各年度绩效任务书平
均得分、任期胜任力评价三个部分组成。
7.10.3.高管个人任期考核由任期绩效任务书得分、任期各年度绩效任务
书平均得分、任期胜任力评价、任期学习成绩四个部分组成。
7.10.4.关于任期届满的公司及高管人员进行重点考核，考核组同时完成
本年度及任期考核评价工作，考核评价结果向董事会提名与薪酬考核
专业委员会提出报告。
7.11.任期届满进行任期审计，任期审计由监察审计部负责，以任期审计
的要求内容展开。任期审计和考核组要协同工作，不重复、不搞两张皮。如果所在公司任期内经营管理相对简单〔如开办期等〕，可以不进行任期审计。

人员任免的重要依据，同时也作为高管人员基本年薪调整的重要参照因素。
7.13.年度考核：年度考核是落实任期里面每个年度的具体经营和预算目标，
以年度分解确保任期目标的实现。
7.13.1.年度考核由年度绩效任务、年度素养评价、年度考核组评价三个
部分组成。
7.13.2.年度绩效任务书得分作为公司高管人员效益年薪的重要依据，年
度考核三个部分的综合评价结果作为高管人员基本年薪调整的参照
因素之一。

8.1.公司高管人员行为规范，是指高管人员在任职期间必需遵循的基本准
则、工作程序、办事规则、行政纪律及言行标准，是职业操守底线。
关于高管人员行为的具体要求另外制定《厦门钨业股份高管人员行为规范细则》，由总裁班子审议后实施。
“五条红线〞：
8.2.1.红线一：做假账或编造假象欺上瞒下。
公司高管人员应忠诚正直，实事求是。在向上级汇报或向下级通报状况时，不得有意夸大统计数字，编造假状况，欺骗上级和群众。
8.2.2.红线二：利用职权为自己或亲友谋取利益。
公司高管人员应当忠于企业，把公司的利益放在第一位，克己奉公，清廉遵守法律。不得贪污受贿、以权谋私；严禁利用职权和职务之便为本人及亲友谋取私利；严禁违反规定谋取小团体利益；严禁从事第二职业。
8.2.3.红线三：以自我为中心，搞各自为政的山头主义，破坏集团统一。
公司高管人员应当光明磊落，作风正派，言行一致，维护集团的统一与团结。不得以本公司或本人的利益为中心，对集团推行的管理体系和工具等心口不一，拒不执行；不得拉帮结派，搞小团体活动；不得打击报复，从事有损于集团统一与团结的活动。
8.2.4.红线四：泄露公司商业机密或内部敏感消息。
公司高管人员应加强保密观念，不得泄露公司秘密，不得私自转借、复印公司秘密文件资料，不得向竞争对手提供本公司的任何技术和经营管理信息。
8.2.5.红线五：阻碍正常监督检察或袒护违法乱纪行为。
公司高管人员应当严于律己，严格要求下级，保持原则，公正正派。保持干部选拔、任用程序和标准，不搞封官许愿、任人唯亲；对下级的错误不护短、不迁就、不袒护。

9.1.离任标准。高管任职期间发生以下几种状况时，即启动调查与离任程
序。
9.1.1.个人职业操守问题。
1〕违反高管“五条红线〞的，其上级单位有权马上终止与高管人员
所签劳作合同。
2〕违反除高管“五条红线〞外其他条款的，情节严重及逾期未改正
的或屡次违反的，其上级单位有权马上终止与高管人员所签劳作合
同。
9.1.2.班子任期综合评价成绩不合格，该公司经理班子集体解职。班子被
集体解职的总经理不同意再任本公司或调任其他公司担任总经理。
9.1.3.个人任期综合评价不合格时，解除高管职位，从其他高管及接班人
中进行选聘。
9.1.4.年度班子绩效考核不合格或亏损额超过净资产的10%或连续两年亏
损的公司，假设非属于新项目投产、不可抗力等因素，对该公司经理班
子提出视察一年的警告，视察期绩效考核仍不合格或亏损的，则予以
集体解职。
9.2.公司设立举报渠道，接收对各公司高管的违规举报信息；公司纪委负责
进行调查处理，监察审计部负责组织具体事务并向纪委或党委汇报。
9.3.调查与离任程序。

9.3.1.1.动议依据及前期工作：当高管出现离任预警标准所列事实时；厦
钨董事长、总裁、各分子公司董事长的建议；企管中心考核组平常
考核结论、胜任力评价专业建议；审计等相关部门发现重大问题时。
9.3.1.2.依《厦门钨业高管任免权限表》，由公司董事长或总裁办公会提
出调查动议。
9.3.2.专项调查：董事长、总裁指派考核组或审计部门，展开专项调查，并
形成报告。
9.3.3.评议决策：总裁班子对专项调查报告进行讨论、决策。
9.3.4.离任交接。离任前，应与继任者正式交接工作，移交重要文件、介绍
整体工作状况、介绍任职期间发生的主要事件，列清正在进行中的主
要工作及注意事项等。
9.3.5.离任审计。依据厦钨及相关的法规规定，公司仅对总经理离任或班子
离任做离任审计，界定前后任的经济责任，审计报告由离任者和继任
者进行签字移交。审计结果及报告存入高管个人档案。
9.4.依据高管解聘分级决策的原则，各级高管人员离任提议及决定权限如下: 9.4.1.厦钨公司总裁的解聘，由董事、监事提议，董事会决定。副总裁的解
聘，由总裁、董事、监事提议，董事会决定。有关决议及职务解聘通
知抄报大股东。
9.4.2.厦钨公司董事会秘书的解聘，由董事长提名或提议，董事会决定。9.4.3.分公司和全资子总经理的职务解聘，由总裁或班子成员提议，经总裁
会议决定，之前应征求党委看法；分公司和全资子公司副总经理的职
务解聘，由总经理或总裁班子成员提议，经总裁会议研究决定，之前
应征求公司党委看法。关于控股子公司，在总裁会议决定之后，授意
派出董事促成所在公司董事会形成决议，解聘该职务。

10.1.本规定由厦钨公司党委和董事会负责解释。
10.2.未尽事宜，授权总裁班子制定相关细则、规范等。
10.3.本规定自公布之日起施行。

附件1《厦门钨业干部任免审批表》
附件2《厦门钨业高管任免权限表》
附件3《高管选聘胜任项目调查初审评价表》
附件4《干部聘用票决单》
附件5《高管任职初期视察表》

《厦门钨业股份高管人员任期考核实施细则》
《厦门钨业股份高管人员年度考核实施细则》
《厦门钨业股份高管胜任力评价细则》