国企党员干部廉政谈话制度(2篇).docx

国企党员干部廉政谈话制度
为切实加强对领导干部的廉政教育，筑严拒腐防变的思想政治防线，促进党
风廉政建设，根据有关法律法规，结合公司工作实际，制定本制度。
第一条实行同领导干部廉政教育诫勉谈话制度，是以变事后监督为事前监
督，关前移，进一步加强党风廉政建设，对领导干部进行教育、保护和监督的
重要措施。
第二条谈话本着坚持实事求是的原则，严格掌握政策，注重针对性和实效
性。
第三条领导干部有下列情况之一的，应当进行谈话：
（一） 职务晋升或者工作调动时，进行必要的廉政教育；
（二） 缺乏事业心和责任感，不能很好地履行职责，不能按时完成工作任务、
实现定期工作目标，造成一定损失的；
（三） 不按民主集中制原则办事，闹无原则纠纷，搞不团结，影响正常工作的;
（四） 有不廉洁行为或者违纪苗头，需要提醒或教育帮助的；
（五） 对群众反映或举报经调查有轻微违纪，不够党政处分的；
（六） 对群众反映举报失实，需要澄清或打招呼的；
（七） 有其他需要通过诫勉谈话了解或解决的问题。
第四条谈话对象。正、副科级干部。
第五条谈话的组织及分工按照干部管理权限分级负责分别进行。
对正科级领导干部的谈话由纪委书记负责；对副科级领导干部的谈话由纪委副
书记负责。因工作需要也可由上述领导同志委托或指定有关人员进行谈话。
第六条谈话的程序及要求：
（一）承办部门根据掌握的情况和工作需要，确定谈话对象，报有关领导同
意。
（二） 承办部门应当提前以适当方式将谈话时间、地点通知谈话对象。
（三） 需要谈话对象对有关问题作出书面答复或者说明的，可以要求谈话对象
提供书面材料。
（四） 谈话对象提出的建议和意见，可以采纳的，应当采纳，并及时将采纳情
况告知谈话对象。
（五） 谈话结束后，承办部门应做备忘性记录，记录谈话的时间、地点、次
数、谈话人员、谈话对象等基本情况，不记录谈话内容。受领导委托、指定进行
谈话的，事后应将谈话情况向授权的领导报告。
第七条廉政谈话应根据被谈对象的具体情况确定谈话内容、形式、目的及要
求。谈话内容主要包括：
（一） 宣传企业领导人员廉洁自律的各项规定和党风廉政建设责任制的具体内
容；
（二） 进行党风党纪党性教育，树立正确权力观，遵纪守法，严格执行企业各
项规章制度；
（三） 增强主动接受党组织和职工群众监督的意识；
（四） 联系违纪案例和职工群众反映的意见进行警示教育；
（五） 需要告诫被谈话者注意的有关问题及要求；
（六） 其他有关执行廉洁自律规定的内容。
第八条对谈话人员的要求：
（一） 将谈话的内容、要求明确地告诉谈话对象。
（二） 重事实，重证据，重调查研究。
（三） 不准挟嫌报复，不准假公济私，不准提不正当要求。
（四） 不准向谈话对象泄露举报信访人的单位和姓名，不准将举报信访件或者
谈话对象不宜阅看的其他材料给谈话对象阅看。
（五） 注意保密，不得向外泄露谈话内容。
第九条对科级以下党员、骨干的廉政谈话，由各部门监察室参照本制度组织
实施。
国企党员干部廉政谈话制度（二）
一、国企三项制度改革现状分析
第一，干部能上能下的问题尚未解决。国有企业下属单位的负责人由企业党
委任命，组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的
层级，而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管
理者到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，干部只上不下、搞终身
制，这就在事实上造成了行政单轨晋升机制，孕育了官本位文化。与此同时，行
政单轨晋升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层，长期
得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。
第二，收入能高能低仍有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发
展，多劳多得的思想已深入人心，企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工
关心的问题。但在国企，仍存在着浓厚的平均主义问题，以岗位等级工资制为
例，员工只要在某一岗位上按时上下班，不管能力、表现、业绩如何，都获得同
样的报酬，这种以劳动时间衡量劳动价值的分配方式严重挫伤了劳动者的积极
性，阻碍了生产力的发展。员工希望能够通过量化人力对企业的贡献程度，从而
公平客观地参与企业利润分配。但企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬制度难
以为二次分配提供有力支撑，甚至成为限制与障碍。
第三，员工能进能出仍是最棘手的问题。社会上对于国有企业铁饭碗的认识
仍大有市场，在国有企业只要不违纪违法，就不会有被辞退之虞，这就导致部分
国有企业员工缺乏危机感，甚至不思进取，这也导致其个人面向市场的就业竞争
能力不足。收入下来是减人钱财，冗员裁汰则是端人饭碗，裁员对于企业和员工
来说都是非常痛苦的事，尤其是对于辞退等于失业的国有企业员工来说，这种痛
苦显得更为强烈与惶恐，甚至会导致一些群体性事件发生，为企业经营带来更大
负面影响，这使得国有企业裁汰冗员的决心和力度大大受到制约。
二、 三项制度改革基本原则与实现途径
隐藏在国企内部的用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源
管理缺位和人力资源关键职能缺失。要改善国企人力资源管理现状，并不是仅仅
从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规
划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，不断探索、创新、总
结、优化各项制度举措，才能真正建立起一套与现代企业管理制度相适应、符合
企业发展实际与管理实际的人力资源管理机制，达到治标更治本的效果，从而促
进企业的经营发展。
公司提出力争用三年时间在公司形成职级能上能下、员工能进能出、收
入能增能减的用人机制和分配制度，坚持依法合规、积极稳妥，按劳分配、价值
创造，公平公正、业绩导向，公开透明、优胜劣汰的原则，规划提出三方面任务
总纲：一是实现薪酬分配与公司经营业绩、绩效评价以及员工贡献的全面对接；
二是建立健全员工职业发展通道及评价机制；三是疏通员工退出渠道，形成员工
能进能出的合理流动机制。
三、 三项制度改革的具体工作思路、举措与实施效果
第一，健全职位管理体系，为实施全员能上能下奠定基本管理标准。职位管
理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前
提。建立统一规范的职位管理体系，主要是明确职位分类标准及职位名录，为建
立职业发展通道做好前置工作，同时为建立健全职位任职资格、职位学习地图、
kpi指标、职位所需知识等提供载体。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础，并
提供员工能力提升的知识指引，使员工明确在特定的岗位上，自己应该掌握的知
识、技能，承担的职责，以及遵循的工作标准和业务流程，做到员工工作有据可
依，员工进步有章可循，确保组织平台搭建到位，员工个人工作遵循到位。
遵循上述思考，公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础，以部
门职责和业务流程为纲，以中国中车职位分类标准为指导，修订各单位岗位设定
和职数配置标准，基本形成了经营管理、专业管理、市场营销、工程技术、技能
操作、其他等六类职群 多项标准职位，并制定了各类职位基本任职资格标
准。在此基础上，分别实施了中层管理人员和职能部室员工全员下岗，重新竞聘
上岗工作。
按照双向选择、择优聘用的原则，公司重新聘用中层管理人员 人并
实施任期制管理，专业管理人员 人，名中层管理人员因工作业绩差、群
众公认度低、考核排名靠后退出中层管理序列，另有 名员工因不符合用人单
位录用标准竞聘失败。此次大规模、多层次、多岗位的全员起立、重新坐下，对
市场化选人用人工作落地做了大胆实践，初步实现了干部能上能下，管理人员能
上能下的市场化岗位配置职能。
第二，健全职业发展通道，为实施全员能上能下、薪酬能高能低建立实施准
则。职业发展通道建立的根本目的是拓展员工成长成才的渠道，建立各专业领域
职业晋升通道，确保通过规范、明确的职业指引，使各类人才能够扎根本专业领
域，潜心钻研业务知识、技能，坚定职业发展的自信与成长的自觉，成长为本专
业领域专家型人才。也为破除官本位思想，打破行政单轨晋升机制奠定广泛制度
基础，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，形成具有竞争力的企业用人、育
人、留人机制，契合现代企业人才管理总体规范。也充分体现以人为本，以经营
人才为经营之源的人才强企基本遵循。
按照上述思路，公司按照中车员工职业发展通道指导手册，建立职业经
理人、技术研发、工艺技术、支持技术、专业管理、市场营销、技能操作等七类
人员基于业绩评定、能力牵引、量化评审的职业发展通道，实现了职业发展通道
全覆盖。职业发展等级作为员工专业能力层级的标示，与职位任职资格相互锁
定，互为依据互为支撑，共同构建人岗匹配基本市场机制模型。通过定期评价，
牵引员工向高职业发展等级晋升，并获得对应职业等级工资。
职业发展通道建设，一是破除了国企行政单轨晋升惯例，广开通道，多元发
展，使人才发展环境更加公平。二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能
下，双向激励，使员工希望通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参
与企业利润分配成为可能。三是配套实施职业发展等级工资，拓展员工工资增长
渠道，并随职级上下而实现薪酬能高能低，初步破除国企平均主义吃大锅饭，为
全面激活人力资源活力准备了条件。
第三，优化绩效评价机制，为实施员工能进能出、能上能下，薪酬能高能低
确立业绩准则。绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩
效评价体系就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落
实，并要确保能够对员工业绩进行全面、客观评价，对薪酬分配提供及时、准确
支撑。并以绩效结果作为员工岗位胜任的验证标准，成为岗位能上能下的衡量依
据；以绩效结果作为员工个人业务能力的验证标准，成为员工职业发展能上能下
的衡量依据；以绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬能增能减的调节依
据。并通过职位合约对企业与部门、部门与员工三级行为主体间业绩责任进行契
约锁定。同时，实现岗位绩效考核向一线业务部门倾斜，向高绩效单位部门倾
斜，着力破除平均主义，突出市场规则。
按照上述思路，公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。组织
绩效管理以激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升为目的，以项目绩效为
主体，职能绩效为支撑，建立业务积分制绩效管理模式，根据各单位业务工作量
以及工作质量评定组织绩效等级。员工则依据本部门kpi及gs任务分解个人kpi
及gs任务，实现组织绩效至员工个人的逐层传递与分解。组织绩效评价结果则用
于各单位绩效奖金包结算，并成为员工岗位绩效评价的重要影响因素。
同时，健全员工个人绩效评价体系，进一步建立绩效工资、绩效积分制度与
绩效合约制度，并将绩效结果与职业发展等级评价、职业发展等级工资调整有效
关联。一是月度绩效结果与绩效工资挂钩，员工的工作绩效好坏直接影响到个人
收入高低；二是建立年度绩效积分制，实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂
钩，增加员工工资调整途径；三是将绩效结果纳入职位合约进行应用，明确员工
职级上下、薪酬高低的准绳及退出机制。
第四，建立全面薪酬管理体系，为实施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支
撑。建立全面薪酬管理体系从根本上是破除国企分配平均主义，就是要改变单一
的以岗定薪，推进薪酬管理向职责能力并重模式转化，突出按业绩多少、贡献大
小获取劳动报酬的市场功能，体现多劳多得市场化分配原则。并通过薪酬单元设
计，保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑，合理引导员工能力成长和对专
业业务的专注。在薪酬水平规划上，主要是根据岗位业务特征的差异化，综合智
力要素、能力要素等，规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平，促进公司各专业薪酬
水平与市场接轨。
基于这样的分析，公司对薪酬体系进行了全面换版。一是构建与效益联
动的薪酬预决算机制，按照效益决定工资的原则，制定公司薪酬预算管理办法，
通过与业绩挂钩的预算管理机制，实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立
两级核算机制，公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额；各单位根据员工绩效
实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展等级工
资等四位一体的基本工资制度和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效管理、职
业发展的全面对接。通过薪酬制度建立，确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人
能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。
结语
国企三项制度改革是一项长期的系统性工程，不可能一蹴而就，尤其是在业
务落地的过程中，仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够
的问题，这都将冲淡制度建设的成果，使改革收效低于预期。因此，必须以抓铁
有痕、踏石留印的力度与决心，常抓不懈，才能确保制度建设落地为常态化执行
机制，确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果，真正实现国企三项制度改
革的华丽转身，以凤凰涅之势确立国企用人和分配制度优势，并进一步借力国企
行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位，最终实现国企做优做强的战略目
的。