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如何作好工程项目财务管理

工程项目财务风险是指由于各种客观存在的不确定因素的影响,使得施工项目在经济活动中财务的实际收益和预期收益发生偏离,使得项目出现亏损的机会或者可能性。工程项目的财务风险在项目投标阶段,项目实施阶段,项目收尾和完工阶段都有可能发生。项目投标阶段的财务风险主要是由于在投标时的不当或者错误的决策以及低报价、垫资施工出现的财务风险。这些都可能导致〔企业〕无法负债的财务杠杆作用,使得企业将来工程利润下降甚至出现亏损。
在项目实施阶段,由于不能有效地执行财务内控制度以及不当的〔会计〕内控措施都有可能产生风险,主要体现资金控制不当,成本控制不当和承包方的施工生产能力不够导致的财务风险。项目收尾和完工阶段则是出于施工项目的工程款被建设单位拖欠,不能及时回收。由于施工单位工程完工验收手续办理不及时或者因为其他非施工单位抗拒原因导致的停工损失没有及时确实认并追加工程款导致的项目资金结算延期也会导致在工程项目收尾完工阶段出现财务风险。

财务风险在风险控制的可行性以及可控制性上来讲分为可控财务风险和不可控财务风险。施工单位应该将可控财务风险作为财务管理的重点,制定合理科学的财务政策决策,采用相应有效的措施进行财务风险管理。以最大可能和有效的规避财务风险,争取施工项目的更大的相机利益。
2大型工程项目中财务管理的使命

(一)项目现金流的管理
由于大型工程项目实施周期较长，因此必须要从项目投标阶段开始合理规划项目现金流。项目财管人员应协助企业在签订合同时尽可能优化收款里程碑的时间与金额，从而确保在项目的每个阶段都有足够的现金流用于支付供应商或分包商的款项。在项目执行期间，要实时跟踪各个收款里程碑时间及金额的变化，同时相应的调整对供应商或分包商的付款。另外项目财管人员还可以结合融资、贴现、汇票、信用证等金融手段来实现项目每个阶段正的净现金流，为项目执行提供资金保证。
(二)项目流程管理
项目财管人员必须要保证项目的合规合法性。他们有义务让项目管理团队了解公司流程、规范及授权方面的变化，协助解答有关公司财务政策上的疑问，并监督项目的执行过程是否符合企业财务流程及内部控制规范。依据项目周期，可以每半年或一年在公司内控部门协助下安排一次项目的内控检查，及时发现并防范内控风险，以避免因此产生的财务损失。

(三)项目成本控制
财务管理人员必须要全面管理从投标阶段到质保期结束过程中的项目成本，可以将大型工程项目成本细分为材料及设备的〔采购〕成本、人工成本(工程制定、安装、调试、管理等人员的工时及差旅费用)、运输成本、工地现场成本、财务成本等进行分析和控制。在项目执行过程中，财务管理人员至少每个季度通过分析各分项实际成本与其预算的差异，结合项目进度及时调整后期成本的估计。对成本的细分不仅有利于依据各项成本的特点采用合理的预算方法，如原材料成本必须要合计材料的实际用量、损耗及市场价格的影响，人工成本必须要合计工资或小时费率的变化等;也有利于企业在项目结束后分析统计各项成本与最初预算的差异，为将来类似项目的投标报价提供参照。
3关于项目存货管理的问题

1　存货采购计划
在工程项目材料采购供应总计划下，项目部还应依据施工组织计划，预算耗量及估计将发生的耗用状况，按月编制材料物资采购计划报分公司，经分公司审核后报材料管理部门(贸易公司)进行采购。项目部掌控材料采购的状况下，也应依据预算耗量，以及估计将发生的耗用状况，按月编制材料物资采购计划，以便采购资金的安排与调配。
2　存货管理的基础工作
项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，存货的账、卡、物必须相符，存货的盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单、领料单和存货耗用费用分配表为原始凭证。
3　库存限量管理
关于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应状况等诸多因素确定适度库存量，确保施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。
4　周转材料管理
关于工程所必须的周转材料，可由分公司组织调配，也可以依据实际必须要申请购买，但必须自行入账，自行摊销。项目完工后，尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值，也可估价收回周转使用;不能使用或无法处理的，费用全部计人项目成本之中。
5　低值易耗品管理
项目部所用的各种低值易耗品，可以采纳"五五摊销'，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计人项目成本。尚可使用的由区域财务管理部和分公司负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。
如何作好工程项目 财务 管理大型工程项目中财务管理的使命关于项目存货管理的问题