工程项目管理制度-系统集成.doc

工程项目管理制度 系统集成
工程项目管理制度
目录
1 概述
1.1 目的
明确工程项目管理工作流程，规范各部门使命及相关接口配合，确保公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。
1.2 适用范围
本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。
1.3 缩写和术语
1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开
发项目、系统集成项目、IT服务项目等。
2. 技术部门：从事项目制定、开发与实施的专业部门。
3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部
门或经营销部门确认的公司职员。
4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。
5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理〔Enterprise Project
Management 〕〞中用于项目实施阶段管理的软件模块。
2 过程活动具体描述
2.1 角色和使命
1. 项目管理部
1)建立并实施、改善工程类项目管理规程；
2)合同〔包括虚拟合同〕生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监
控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；
3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑
阶段对实际完成状况进行监控及相关协调工作；
4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
并依据周报核实项目工作量；
5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；
6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作〔详见技术资料
目录要求〕；
7)负责对工程项目整体状况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；
8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，确保项目信息及时
有效的沟通。
2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》
3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门
1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质
量监理；
2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实
施计划》进行审核；
3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；
4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；
5)与项目管理部有接口工作，确保项目信息及时有效的沟通。
4. 商务部
1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、
数量的符合性、价格和交货期进行审核；
2)按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项
工作；
3)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；
4)与项目管理部、技术部门有接口工作，确保项目信息及时有效沟通。
5. 技术部门负责人
1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品
进行的审核。
2)项目监控过程中的资源协调。
6. 总裁或总督
1)负责对项目立项的最终审批；
2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。
7. 技术专家委员会
负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。
8. 客户经理
1)参加项目经理任命审批。
2)在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并
负责与甲方的必要协调工作。
3)客户经理依据虚拟合同立项时，视状况必需要对《项目采购计划》和《变
更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。
9. 项目经理：
1) 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、
工程项目实施〔跟踪与监控〕、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；
2) 积极处理在项目实施过程中碰到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题
直至解决；
3) 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；
4) 定期召开项目例会并形成会议纪要〔建议：每两周至少召开一次有客户
经理参加的项目例会〕，通报客户经理、直接主管、项目管理部；
5〕负责按项目管理规范要求，催促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；
6) 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；
7) 依据工作实际必需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务必需求等内容进行审核和确认；
8) 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。10. 项目助理
是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。
2.2 进入准则
项目启动
2.3 输入
工程合同〔或虚拟合同〕；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同〔或外包申请〕。
2.4 活动
2.4.1 项目启动
1. 项目经理任命
工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
2. 大项目管理原则
1)涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，
负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。
2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工
程进度执行项目经理负责制。
3)跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通
报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。
4)正常状况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级
或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。
2.4.2 项目立项
1. 项目编号设定
项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的立项资料有：
⏹《立项申请表》
⏹《项目采购计划》
⏹《项目费用预算》
⏹《项目进度计划》
2. 项目实施计划编制和审批
⏹项目经理负责“项目实施计划〞的编制工作，“项目实施计划〞包
括项目背景、范围、质量目标、进度计划〔工作产品清单及对应的
里程碑〕、组织计划〔软件项目〕、风险管理计划、项目跟踪计划〔软
件项目〕等。
⏹项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督
按照相关使命分别对“项目实施计划〞各部分进行评审，经审批通
过后生效执行。
3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传《项目实施计划》
后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。
4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、
《项目实施计划》等，统一上传EPM。
2.4.3 项目实施
1. 项目经理
项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，依据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。
2. 监控形式
⏹项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照使命权限，对工程
项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。
⏹项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项
目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会〔主要是市场人员、质
量管理部门、技术部门的信息交换〕等方式进行。
⏹项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审
或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。
3. 项目周报和项目进度计划监控表
⏹编制责任人：项目经理。
⏹编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用
EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周
报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助
理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总
裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交状况。
⏹内容要求：EPM《项目周报》应包括“任务名称〞、“任务状态〞“完
成任务量〞、“估计完成日期〞、“还必需人日〞、“本周工作完成状况〞、
“下周工作计划〞、“已投入人员及工时〞、“存在问题与解决〞信息。
⏹周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门
主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。
⏹各技术部的质量管理部门负责催促项目经理填写《项目周报》，项
目管理部负责定期检查并及时反馈信息。
⏹项目进度计划监控表：EPM依据项目周报，自动生成《项目进度计
划监控表》。
4. 项目月费用预算管理
⏹实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一
般状况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准
后执行。
⏹新立项项目的当月费用预算，可以依据实际状况在立项申请时填
写，费用预算即可生效执行。
5. 项目信息沟通
⏹信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，
整理汇总出工程项目的整体状况，包括项目状态、上周进展状况、
存在的问题、本周计划状况、风险状态等内容；质量管理部门或是
相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司《重大
/突发事件上报管理规范》执行。
⏹信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，
以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或
是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导，
同时抄送项目管理部。
⏹信息处理：总裁室成员依据所上报的信息，对有问题的项目提出处
理看法，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。
⏹问题跟踪：项目管理部依据总裁室的看法，按各部门使命权限组织、
协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。
6. 项目变更
A. 变更总要求
⏹当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变
更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。
B. 项目变更具体要求
⏹项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致
时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更〞界面填写项
目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更
细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。
⏹项目费用预算变更：当实际或估计发生的费用超出立项时的预算
时，项目经理应通过EPM进行变更〔否则财务不予报销〕。在“项
目变更〞界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和
《项目费用预算变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。
⏹项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差
时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更〞界面填写项
目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更
表》，在EPM提交给相关主管人员审批。
⏹项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将必需要做项目经理
变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项
目管理员，由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单，待相
关领导审批通过后，项目管理员对EPM做变更。原项目经理必需提
交“工作交接单〞给新项目经理，如项目经理离职，必需先经新项目
经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。
7. 项目暂停
⏹暂停申请：当项目必需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》
交项目管理部备案。项目事实上已暂停〔以停止提交周报为准〕，
但是项目经理未提交《项目暂停申请表》的，项目管理部与项目经
理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂
停。
⏹暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同
时暂停该项目费用报销。
⏹暂停恢复：如暂停项目恢复实施，必需提交《项目暂停恢复实施申请
表》给项目管理部，项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态
转为实施，该项目可发生费用报销。
⏹暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复
实施的，项目管理部视实际状况，与相关部门沟通后负责提出对该
项目的处理看法，报总裁室审批后执行。
8. 项目撤项
⏹如项目必需要撤项，项目管理部经与技术部门主管领导沟通后，会以
电子邮件形式通知客户经理启动撤项，客户经理填写《合同/项目撤
销审批表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部，同时提交
形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，项目管理部依据各部门领导的审批看法做相应处理，对得到批准的撤项项目在EPM
中将状态转为撤项；对必需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件
通知技术部门启动结项。项目撤销后不能发生费用。
⏹工程项目在办理撤项时必需有财务部对资产进行审核签字。
9. 产品度量和客户满意度调查
参见《软件产品度量规程》和《顾客满意度评价规程》。
2.4.4 项目结项
1. 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项，但是初验后开始核算奖金。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。
2. 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必需在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。
3. 结项过程
⏹结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，在EPM
中填写《项目结项申请表》，并提交EPM由相关领导审批。
⏹维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和
维护立项所必需资料，并上传EPM。
⏹项目总结：《项目结项总结报告》经相关部门审批通过后，由项目
经理上传EPM。
⏹技术文档资料要求：工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项
目文档资料统一上传EPM。存档的集成及软件项目的技术文档资料
内容，一般状况下详见技术文档资料目录。因软件项目必需要时，公
司配置管理员应确保及时向项目管理部提供最新版本的技术文档
资料。
⏹工作成果一致性 质量管理部门核查项目提交的工作成果是否
与“项目合同〞和《项目实施计划》中所列的“工作产品〞一致。
⏹结项通知：项目结项审批通过后，EPM中项目状态自动转成结项
状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段
结束。
4. 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项
目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。
2.5 输出
项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维
护接口表、终验报告。
项目技术文档：详见技术文档目录。
退出准则：项目结项评审通过。
3 技术文档目录
技术文档具体目录：

4 记录模板