信息系统项目管理师经典案例分析.doc

信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过视察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的必需求后，F公司马上着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一]
请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：
1、
没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、
必需求开发与必需求管理不规范，没有严格进行必需求定义与验证，也没有形成书面的《系统必需求规格说明书》。
3、
缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、
整个开发过程缺乏用户参加，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。5、
缺乏对分包商〔S公司〕的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理
6、
没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、
没有对项目进行可行性分析。
[问题二]
风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？
答案：
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；
2、识别引起这些风险的主要因素；
3、识别项目风险可能的后果；
存在的风险：
1、
质量风险；〔无线模块的性能、技术指标是否满足系统必需求，符合行业规范标准〕
2、
采购风险〔供应商的资信、供货能力等〕
3、
合同风险〔合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等〕
4、
人员风险〔项目中的各岗位人员是否胜任〕
5、
方案与技术风险〔方案是否合理，采纳的技术是否先进、成熟〕
6、
政策、法律法规风险〔国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符〕
[问题三]
请用400字以内文字说明项目经理应采用哪些办法解决上述案例中的问题。
１、建立组织级的项目管理体系
２、对项目进行可行分析
３、强化必需求开发与必需求管理。完整、准确获取用户必需求并进行必需求验证。４、强化质量管理，编制质量管理规划进行阶段式的质量评审与质量审计，强化系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。
５、强化对分包商〔S公司〕的监督管理
６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
７、强化风险管理
８、强化合同管理
客户变更管理案例分析范例
某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的必需求调研(细化)、制定、编码、测试，并于工程正式开工前制订了具体的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同， P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。 P公司同意了甲方压缩工
期、变更部分必需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层制定工作的状况下，就匆忙展开具体制定工作，具体制定工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要制定、具体制定、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分必需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现必需求变更，导致制定变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未通过过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。
【问题1】(8分)
请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了必需求变更引起制定变更以外，还有哪些状况会引起制定变更?制定变更将导致什么不良后果?怎样避免制定变更?
【问题2】(8分)
请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承当，请说明理由。
【问题3】(9分)
请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又确保项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢?
参照答案
【问题1】(8分)
引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或必需求)变更。
从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起制定变更的因素，主要是制定上所存在的缺陷，或对必需求理解的缺陷均会导致制定变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。
制定变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重状况将使软件质量、工期、成本失控。
必需求调研应当深入、详尽，必需求定义文档应规范，必需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采用有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。
【问题2】(8分)
如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承当。
如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承当损失。
乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提升工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。
乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采用合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可合计在项目分解的基础上，一次规划、制定，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。
项目风险管理案例
A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采纳合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。
准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的状况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用状况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆假设木鸡。
【问题l】(8分)
请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
【问题2】(8分)
请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任?
【问题3】(9分)
请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生?
参照答案
【问题1】(8分)
首先，A被项目“合作分成〞的利益所困惑 ，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承当项目费用的状况。
其次，虽然A自身承当高额的成本，但关于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理必需要反省。
最后，公司必需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参加。
(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。
(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉〞，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。
(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承当部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象说明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承当项目失败成本大部分责任。
(4)项目经理应提升自己的法律意识和商业意识。
【问题3】(9分)
首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。
其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。
再次，“合作分成〞这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。
信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的必需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，关于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。关于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统制定工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了必需求规格说明书以后采纳邮件通知了系统制定人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关怀该项目，询问项目的一些进展状况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清楚，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特别要求，必需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】(6分)
请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】(6分)
请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?
【问题3】(6分)
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】(7分)
假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方必需要改善?
案例分析
【问题1】
项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳进到计划之中。
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的继续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个具体的项目计划过程包括：
(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。
(2)确定为执行项目而必需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的使命。
(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
(4)估算每项活动的历时时间和资源。
(5)制订项目计划及其辅助计划。
一般而言，项目计划可以包涵如下要素。
(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的互相作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施状况的基础和项目其他相关计划的基础。
(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的展开顺序、开始时间、完成时间及互相依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和确保与控制项目质量有关的所有活动。
(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。
(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目必需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法确保一开始就猜测得非常准确，在项目进行过程中也不能确保准确有力的控制，导致项目计划与项目实际状况不符的状况常常发生，所以必需有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态
和当前配置数据。
【问题2】
依据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承当连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然背离了招投标法的这一条款。依据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承当连带责任。〞A公司显然要承当责任，同时B公司也承当连带责任。
作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。
【问题3】
软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。关于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：
(1)配置项及其命名规则。
(2)配置库文件目录结构。
(3)角色和权限定义。
(4)配置项变更流程。
(5)配置项公布。
(6)基线定义和基线变更。
项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对公布的里程碑类基线的变更必需由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都必需要重新同步后再次公布;而关于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只必需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。
【问题4】
作为项目经理，可以合计首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。
参照答案
【问题1】(6分)
小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：
(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源必需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)
依据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承当连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然背离了招投标法的这一条款。依据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承当连带责任。〞A公司显然要承当责任，同时B公司也负连带责任。
【问题3】(6分)
本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，必需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更坚持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：
(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)
(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
企业领导团队管理案例分析
刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作业业兢兢，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展必需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生必需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：
刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，关于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。
【问题1】(8分)
请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质?
【问题2】(8分)
请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?
【问题3】(9分)
请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得必需要采用什么行动吗?
参照答案
【问题1】(8分)
刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。
【问题2】(8分)
这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采纳非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。
【问题3】(9分)
刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，激励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和埋怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。
信息系统项目管理师案例分析
M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参照了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，必需要在4个月内完成项目，合计到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参照了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还必需要一定的时间熟悉项目状况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分
使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
【问题1】(10分)
请不超过500字，指出张工是如何确保项目成功的?
【问题2】(15分)
请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点?
【问题1】
首先对最初的项目范围进行了清楚的定义，并依据定义对工作进行了分解，制定了具体的WBS。
对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。
在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。
张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。
【问题2】
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清楚的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。