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【薪酬管理)国际薪酬管理方法
〔薪酬管理〕国际薪酬管理
方法
国际薪酬管理方法
■国际薪酬关联工作评估方法
薪酬是员工从事劳作或工作的物质利益，和员工的切身密切关联，是影响和决定叫员工的劳作态度和工作行为的重要因素之壹。
壹、国际薪酬关联问题的讨论
国际薪酬涉及关联问题较多，其中包括工资的功能性问题、工资激励效果问题等。
〔壹〕工资对个人的重要性
事实上，于有关工资和其他潜于的报酬〔外于和内于〕之间的相对重要性的任壹项研究均说明：工资是非常重要的。工资和其他报酬的重要性是受许多因素影响的。
〔二〕薪酬和满意度
于报酬和员工满意度之间的关系上，我们能够得出壹些壹般性的结论。这些因素均是企业应当努力把握的：1、从部分意义上来说，个人对报酬的满意度是期望值和实际收入的函数。当员工将他们的工作技巧、教育、努力和业绩〔投入〕同他们所获得的外部和内部报酬〔产出〕相对照较时，满意或不满意的感受便由此产生了。
2、和其他从事类似工作或于类似企业工作的人比较的结果，也会影响员工满意度。
3、对其他人所获的报酬的错觉是导致不满的主要原因。
4、总体满意度不是单由某种报酬决定的，它是各种报酬综合影响的结果。
〔三〕工资和员工行为
支付高工资的企业最能吸引且且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。
〔四〕员工参和薪酬决策
企业激励员工必需具备如下条件：
〔1〕员工应确信优异绩效壹定会带来某种报酬。
〔2〕员工应感到外部所提供的报酬是有吸引力的。
〔3〕员工应确信某种水平的个人努力将会符合公司的绩效标准。
个人激励的推动取决于以下因素：
〔1〕达到预期绩效所必需的努力；
〔2〕绩效—报酬预期；
〔3〕个人感知到的报酬的吸引力。
〔五〕员工参和薪酬决策
报酬制度的激励值和满意值取决于这种制度的平等感。没有平等感，员工对报酬制度的信任度将降低，同时也很难认同报酬和绩效间的联系。
二、国际薪酬工作评估方法
四种简单的非量化的评估方法：
〔壹〕工作重要性排序法
工作评估的壹个最简单也是最古老的方法便是工作重要排序法，它是基于各种工作的相对重要性而进行排序的。其中壹种常用的排序方法是让评估者依据工作重要性排序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡片。工作重要性排序这壹工作能够由壹个熟悉全部工作使命的人执行，也能够由管理人员和员工代表组成的壹个委员会来做。
工作重要性排序的另壹种方法是俩俩对照法。
工作重要性排序法的壹个主要缺点是：它不能对每个工作的价值提供准确的计量。
〔二〕工作分类法
工作分类法是依据已经确定的工资等级把工作岗位进行分类和分组的工作岗位评估体系。
每壹个工作类别的描述均构成了各种工作规定的标准。连续的等级决定了不同工段所要求的使命、技能、知识、能力和其他关联的因素也要进行排列。
〔三〕积分法
积分法是壹个量化的工作评估程序，它通过将全部工作进行打分加总来决定工作的相对价值。
〔四〕因素比较法
因素比较法通过建立壹种因素比较体系，于因素互相比较的基础上完成评价过程的工作评估体系。
■国际薪酬系统制定方法
壹、国际薪酬制定原则
〔壹〕明确薪酬制定目标
于所有企业，报酬计划均应针对三个目标：遵守有关薪酬法律和规定；企业花费应具有有效性；不管于企业内部、外部仍是个人之间，员工均应受到公平对待。
1、遵遵守法律律
于企业所涉足的领域，报酬方案均应服从法律的约束和规定。大量的法律和规定均会影响关于工薪、奖励和福利的决策。
2、报酬的有效性
鉴于企业所面对的各种竞争压力，企业必需使报酬成为有效的且且是企业有能力承当的花费。
3、公平
人们希望有基本工资、奖励和福利等所有的报酬方面享有合理的待遇，这就是公平的观念。换句话说，公平就是人们对壹个人的所做〔投入〕和所得〔产出〕关系的合理性感受。
〔1〕报酬分配的过程正义和结果正义。
〔2〕保密的和公开的分配制度。
〔二〕确立薪酬制度的制定原则
〔1〕同工同酬的原则。这是公平的薪酬制度应具备的首要条件。
〔2〕合乎法令原则。
〔3〕简单、有用、普遍性原则。
据此，制定基本薪酬制度时应注意以下问题：
〔1〕薪酬应确保员工的基本生活必需要。
〔2〕薪酬应有助于提升员工的工作积极性。
〔3〕注意薪酬要求的水平所人际和谐、归属意识的关系。如果把员工对工资要求水平同马斯洛的必需求层次论对应，可表现为以下五个层次：
①对满足生存的薪酬的必需要；
②对增加工资体系中的固定收入部分的必需要；
③对取得同事间的公平薪酬的必需要；
④作为和自己的能力和工作相称和地位的象征，要求取得高于别人薪酬的必需要；
⑤要求能过更宽裕生活的工资的必需要。
〔三〕分析确定基本薪酬水平因素
1、生活费用
企业于确定薪酬水平常，必需合计当时的生活水平，确保员工及其家庭获得维持生活费用的薪酬，以确保员工的基本生活必需要。
2、企业的负担能力
薪酬和企业的生产能力关联。
3、当地通行的薪酬水平
企业所于地区和所属行业，关于薪酬的制定有壹种自然壹致的趋势，顺从这种行情制定薪资就不会招致员工的不满。
4、劳作力市场
劳作力的供给和商品相似，总是物以稀为贵，尤其是技术人员的多少，对薪酬的影响很大。
5、工会的力量
西方国家中，工资是由工会和资方协商而定的。
二、国际薪酬调查方法
薪酬调查有助于确定薪酬结构。其程序主要有以下几项：
〔壹〕选定关联市场
选定关联市场关于薪酬调查非常重要，因为不同行业可能有很多不同的薪酬结构，故很难互相比较。〔二〕确定调查范围
选择范围要依以下原则：
1、于同业咱于领导地位，所实施的薪酬制度具有壹定的影响力；
2、拥有较多的员工且设有人事部门，公司内部各职位较易明确地划分；
3、守时依据消费物价指数及其他经济指标的变化调整员工的薪酬；
4、该公司设有福利计划；
5、该公司有预定的薪酬制度。
〔三〕确定薪酬总额
薪酬总额包括：企业所有员工的工资、奖金、加班费、职务补贴、退职退休金、福利费、劳作保险费、培训经费等费用开支。
1、依据薪酬比率确定薪酬总额
依据薪酬比率确定薪酬总额是最简单、最基本的分析方法。其计算公式为：
薪酬总额=薪酬比率×销售额〔或利润〕
2、依据盈亏平衡点推算薪酬总额费用率
所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好和企业的总成本相等，没有盈利。
〔四〕确定薪酬差异
员工所任职务的价值差异和员工和职务关联的技能差异是俩个最基本的决定因素。
〔五〕确定薪酬结构
1、绘制散布图
于确定薪酬结构之前，先要清楚企业现行的薪酬水平。散布图可用来表示各种职位的价值和薪酬率之间的关系。利用最小二乘法算出趋势线的方程公式如下：Y=a+bx
式中：Y—薪酬；x—工作评价的分数点；a—趋势线和坐标轴的交点；b—趋势线的斜度。
2、比较薪酬
企业能够配合市场所支付的薪酬、维持目前的薪酬制度，也能够支付高于市场的薪酬以吸引或留住优秀的员工。
3、建立薪酬等级
依据工作评价所评定的困难程度、重要性、责任及性质相似的工作归入各种薪酬等级。决定薪酬级数时，仍要合计以下因素：
〔1〕企业的规模。企业规模大则职级多。
〔2〕每壹工作群所包括的工作种类。
〔3〕利用工作分布图分级，依据图中各点聚集和分散的状况把聚于壹起的点群归入同壹等级。
4、建立薪酬幅度
通过比较企业薪酬平均数和市场的薪酬平均趋势，企业便可决定每壹薪级于薪酬结构中的幅度。薪酬幅度是于薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额，也就是每壹薪级可能支付的范围。
这种制度有以下优点：
〔1〕较有弹性；
〔2〕易吸引有工作经验的员工加入；
〔3〕同意俩个相邻职级的薪幅部分堆叠；
〔4〕对不同工作表现的员工能够给予不同的薪酬。
〔六〕搜集和分析资料
搜集可采纳问卷及面谈俩种方法。首先寄给受访的公司壹封专函且附上问卷，通常包括以下三大类资料：有关公司资料：公司名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、运营的行业、公司资产等。
有关薪酬的资料：基本薪酬、福利、调薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等。
有关职位及员工的类别：工作类别、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近壹次的加薪、奖金及津贴。
三、国际薪酬岗位评估方法
于进行岗位评估时应注意以下原则：
第壹，岗位评估是针对岗位而不是岗位中的员工；
第二，让员工积极地参和到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
第三，岗位评估的结果应该公开。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
〔壹〕岗位参照法
就是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。具体步骤如下：
1、成立岗位评估小组；
2、评估小组选出几个具有代表性、且且容易评估的岗位，对这些岗位用其他办法进行岗位评估；
3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同的岗位价值的岗位即可；
4、将2、3选出的岗位定为标准岗位；
5、评估小组依据标准岗位的工作使命和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来；
6、将每壹组中的所有岗位价值设置为本组标准岗位的岗位价值；
7、于每组中，依据每个岗位和标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
8、最终确定所有岗位的岗位价值。
〔二〕分类法
是通过对所岗位依据工作内容、工作使命、任职资格等不同层次的要求，分成不同的类别，壹般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
〔三〕排列法
是通过对所岗位依据工作内容、工作使命、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。具体步骤是：
1、成立岗位评估小组；
2、对企业所有岗位进行俩俩对照；
3、于俩俩比较时，对价值相对较高的岗位计“1〞分，对另壹个岗位计“0〞分；
4、所有岗位俩俩对照完后，将每个岗位的分数进行汇总；
5、总分最高的岗位价值最高，依次排序，就能够评估出所有岗位的价值。
〔四〕评分法
是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。其具体做法为：
1、成立岗位评估小组；
2、将企业所有岗位的岗位使命和任职要求的条款整理出来；
3、对每个条款的价值进行打分；
4、每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
〔五〕因素比较法
因素比较法不必需关怀具体岗位的岗位使命和任职资格，而是将所有的岗位内容抽象成假设干个要素。依据每个岗位对这些要素的不同要求，而得出岗位价值。
四、国际薪酬的计算方法
计算国际薪酬的方法主要有俩种：现行费率法〔又称为市场费率法〕和资金平衡法〔又称为累积法〕。〔壹〕现行费率法
表1-12现行费率法的特点
●以当地的市场费率为基准
●以调查比较结果为基准
●当地人员〔所于国人员〕
●相同国籍的驻外人员
●所有国家的驻外人员
●薪酬以选定的调查比较结果为基准
●对低工资国家，于基本工资和福利之外提供额外支付
〔二〕资金平衡法
表1-13资金平衡法的特点
●基本目的的坚持和本国相同的生活水平，外加财政奖励
●本国支付款和福利是本方法的基础
●通过调节本国的薪酬计划来平衡工作所于国的额外支出
●以增加物质激励的方式使薪酬计划具有吸引力
●跨国公司最常用的系统
五、国际薪酬调整和改善方法
〔壹〕薪酬调整
企业薪酬调整包括薪酬的水平调整和结构调整俩方面内容，每方面又可分为员工个人薪酬调整和企业内不同职位之间薪酬调整俩个层次。
1、薪酬水平调整
所谓薪酬水平调整是指由于劳作力市场的变化，或者企业政策变化而对企业壹般薪酬水平进行主动调整。其中壹个不可忽视的因素是物价指数上升。
2、薪酬结构调整
这是薪酬主要内容。由于劳作力市场供求关系的不断变化，企业必需要定期对企业内部员工的工资进行结构性调整，主要是对工资标准和工资等级进行调整。调整发生于俩个方面：壹是对某壹等级的人员进行薪酬调整；二是对整个工资关系进行调整，即对薪酬等级线、薪酬级差进行调整。常用的方法有以下几种：
〔1〕调整薪酬标准和工资率。
〔2〕降低或提升高薪酬员工的地位。
〔二〕薪酬改善
衡量壹个企业的薪酬管理体系是否完整，能够从以下几方面入手：
1、薪酬管理的系统性
薪酬管理的系统性包括以下几个方面：
〔1〕是否设有薪酬管理的专门人员；
〔2〕是否每年进行薪酬调查；
〔3〕是否定期听取员工对薪酬总的看法；
〔4〕薪酬管理是否和绩效考评紧密联系。
2、薪酬管理的规范性
要规范薪酬管理必需了解以下几个方面：
〔1〕是否有薪酬管理原则、薪酬评定和晋升的办法、计算和支付奖金的细则，关联方面的规章制度是否完备；
〔2〕是否制订了长期薪酬计划和薪酬分配整体方案；
〔3〕是否有明确具体的薪酬表；
〔4〕于进行薪酬提升和奖金发放时是否进行绩效考评。
3、薪酬管理的具体性
薪酬管理的具体性包括以下几方面：
〔1〕是否进行工作分析和评价；
〔2〕是否执行员工职务工资和技能工资；
〔3〕是否通过技能测验、资格考试调整员工和职级；
〔4〕是否设定各级别的最长任职年限；
〔5〕是否设置职务评价委员会等专门薪酬管理机构。
4、薪酬管理的激励性
激励性是指薪酬要起到激励作用，具体来说有以下几方面：
〔1〕是否依据管理目标确定员工的绩效工资和奖金；
〔2〕奖金是否采纳利润分享方式；
〔3〕对领取奖金的人数是否有限制；
〔4〕是否设立个人特别能力工资和团队工作奖励。
5、薪酬管理的安全性
薪酬管理的安全性包括以下几方面：
〔1〕现行的薪酬水平能否满足员工基本生活要求；
〔2〕现行的薪酬标准达到市场壹般水平；
〔3〕企业薪酬率上升速度是否高于劳作生产率增长速度；
〔4〕企业基础薪酬增加比率是否和关联企业接近。
六、国际薪酬控制方法
〔壹〕薪酬预算
薪酬预算的方法有俩种，壹种是从下而上法，壹种是从上而下法。
〔1〕从下而上法
“下〞指员工，“上〞指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企业的每位员工于将来壹年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所必需要的薪酬支出，然后汇合所有部门的预算数字，编制企业整体的薪酬预算。
2、从上而下法
和从下而上法相对照 ，从上而下法是指先由企业的高层主管决定企业整体的薪酬预算和增薪的数额，然后再将整个部门预算数目分配到每壹个部门。
〔二〕薪酬总额控制
于进行薪酬预算时，首先要确定各部门的薪酬预算总额，于此基础上确定企业的薪酬总额。
1、确定企业支付能力
〔1〕销售额和人工费用比率基准法。其计算
〔2〕劳作分配率基准法。其计算公式如下：
〔3〕损益平衡点基准法。
2、确定员工基本生活费用
员工基本生活费的支出是企业必需支付的人工成本。
3、了解壹般市场行情
通过市场调查，了解当地通行的薪酬水平，将本企业的薪酬和之对照，决定企业的总体的薪酬额。
〔三〕过高人工成本的控制
当壹个企业的人工成本过高进该怎么办？这是主管常面临的问题。通常有俩种做法：壹是降低员工的薪酬，二是裁减员工。控制人工成本，能够使企业的竞争实力加强，增加市场占有的份额，战胜竞争对手，取得更
好的经济效益。壹般采用以下方法：
1、薪酬冻结法
当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平坚持不变。暂时的薪酬冻结会使企业的实力增加，节省下来的壹部分资金可用于提升产品的质量或开拓新的营销网络。其最根本的壹点是稳定了员工的心情，确保了企业生产的连续性，从而为企业战胜竞争对的提供了机会和支持。
2、延缓提薪
关于应该提薪的员工，暂时推迟壹至俩个月，等到企业摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。
3、延长工作时间
如果于调整薪酬方面确实存于困难的话，那么无妨走另外壹条途径—适当延长工作时间，增加工作量，提升工作效率。这样不仅有利于控制企业的人工成本，而且能够使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
4、控制其他费用支出
除了上述三个方法之外，仍能够适当地压缩企业于壹些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。具体措施主要有：要求员工少请假、缩短假期等。
■国际惯用薪酬方案
广义的薪酬是企业成员由于其对企业的贡献而得到的回报，它包括物质和精神俩方面。当下许多国际企业报酬制度的建设有了很大的发展，表现为报酬类型的丰富化、报报酬制度的多样化、报酬更加注重群体的激励和长期的激励等特点。
壹、个体奖励方案
个体奖励方案于企业中得到广泛应用，包括个人奖励工资、收益分享计划俩种。
〔壹〕个人奖励工资
个人奖励工资也是对个人的绩效提供回报的壹种报酬制度，可是它又和绩效工资之间存于俩个方面的不同。首先，企业支付给员工的奖励工资不会自动被累积进员工的基本工资之中。其次奖励工资关于员工的奖励通常是中央控制实物产出为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的。
但由于各种各样的原因，个人奖励工资于现实中却很少被使用，主要原因是：第壹，大多数工作〔比如管理性和专业性的工作〕均没有能够衡量的物质产出，被称为“知识型的工作〞。第二，个人奖励工资所具有的潜于管理难题使得它为得不那么富有吸引力。第三，个人奖励工资于对员工的激励方面可能会导致这样壹种局面，即员工只会去做那些有利于他们获得报酬的事情而关于其他的事情则不管不问。第四，正如个人奖励工资这个名称所暗示的含义壹样，它关于团队式生产是很难较好地适应的。第五，个人奖励工资和要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题的目标可能是不壹致的。第六，有些个人奖励计划是以牺牲质量或客户服务为代价而对产出数量提供报酬的。
〔二〕收益分享计划
收益分享计划提供了壹种使企业员工分享生产率收益的手段。
二、团体奖励方案
团体奖励方案包括斯坎隆计划、克拉克计划、利润分享计划和股票所有权计划等。
三、国际企业福利方案
福利是企业为了实现自己的目的，于改善直接的劳作条件之外，从生活的诸多侧面以确保和提升员工及其家属生活质量而展开的活动和措施的劳作条件。包括经济性福利、非经济性福利、保险性福利和弹性福利