怎样做一个好的领导.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,怎样做一个好的领导,领导的定义,领导的角色定位,管理科学与领导艺术的区别,两种典型的领导方式,领导的误区,领导的风格,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,领导者必须抵御的诱惑,怎样做一个好的领导,什么是领导:,带领团队,完成组织目标的人,资源.方法.技巧.目的性.职责.义务.权利,领导的角色定位,管理科学与领导艺术的区别,两种典型的领导方式,野牛型领导,野牛型,”,就是整个企业只有一个首领最精明，他最正确，所有的人都跟着他走。是他往东，大家都跟着往东，他一声号令往西，大家就往西。一旦这个首领不在了，退休了，那么这个企业整个完蛋了。,雁群型领导,“,雁群型,”,领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。,领导的误区,1.,急于行动、疏于计划,一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的领导绝对不是一个合格的领导。而领导和一般员工的最大区别正在于：领导需要对团队的工作进行分析和计划。,在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。,领导的误区,2.,目标模糊、计划不周,很多领导对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。,领导的误区,3.,只顾做事、不重绩效,衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少领导对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。,领导的误区,4,.,行为过程、控制不力,一些领导在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。,领导的误区,5.,缺乏训练、自然淘汰,不少领导误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，领导就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数领导的通病。,领导的误区,6.,效能低下、急事急办,有些领导过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。,领导的误区,7.,不善协作、沟通障碍,不少领导个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少领导常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。,领导的误区,8.,归罪于外、推卸责任,工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的领导应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。,领导的误区,9.,经验主义,具体表现为由于惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过；,领导的误区,10.,过于和缓,/,泛人情化,具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于人情化,领 导 风 格,作为领导者，需要形成什么样的领导风格?,领导风格下属的发展层次,工作能力,工作意愿,领导风格下属的发展层次,时间,工作能力,领导风格下属的发展层次,时间,工作意愿,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿,阶段二：部分工作能力，低工作意愿,阶段三：高能力，变动的意愿,阶段四：高能力，高意愿,阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。,下属发展的四个阶段,阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。,下属发展的四个阶段,阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。,下属发展的四个阶段,阶段四,大家都乐意,新的领导将在此产生.,下属发展的四个阶段,双赢结果,员工,投资者,领导风格两种典型领导行为,“上”对“下”的二种典型行动：,指挥性行为,支持性行为,领导风格:领导人在工作中形成的习惯性领导方式，,如诸葛亮事必躬亲，曹操知人善用等。,指挥性行为,指挥是一种,单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。,下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的行为,这种行为意味着领导,对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。,支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,3.支持型,低指挥,高支持,2.教练型,高指挥,高支持,4.授权型,低指挥,低支持,1.指挥型,高指挥,低支持,指挥性行为,支持性行为,不同的人采用不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型,阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持,阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。,关于权变理论，我们在前面已经总结过：惟一不变的就是变；没有最好的只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；经过半年到一年，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨干时，则要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,例：一位经验丰富的高级工程师,刚刚升任,维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？,第一:指挥?第二:授权?,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“,企业老人,”,实施什么样的领导风格,支持型?,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,21,世纪企业的竞争，不仅仅是表面指标的竞争。能否训练出一只优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名领导是否优秀的标准。”,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,人格魅力,人格：是人的性格、气质和能力（思想、道德情感、学识素养）,-,良好的道德品质,-,杰出的工作能力（才干是魅力的支点）,-,权力与影响力,权力与影响力,认知权力,建立影响力,在特定情况下使用权力,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力？,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒律六：慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为,为了个人用途私自动用组织资源,以授权的名义将个人职责推给下属,在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施,主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为,给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚,运用权力“统一”下属的思想和行为,总经理与部门经理监督机制比较,总经理,董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行）,董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督）,监事会（对公司运营计划进行监督）,财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）,公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）,部门经理,直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督,无,无,无,公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务,“,一肩挑,”,，无监督者）,慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定,万不得已时再运用权力,让下属明白，为什么要这使行权力,慎用权力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力？,影响力的特点,是一种追随,是一种自觉,是一种认同,非制度化,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心”,规则二：成为业务的“领头羊”,规则三：言必行、行必果,规则四：预见性,-,未雨绸缪,规则五：煽动性,规则六：坚持,规则七：亲和力,规则八：关心下属,-,员工即客户,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力,来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来,范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限,大小 确定1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力，有的人没有,方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响,外在的作用,效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴,职的方式逃避,性质 强制性地影响 自然地影响,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,有效沟通,管理工作有一个“双,70,定律”：即各层级主管平均花费约,70,的时间用于沟通，而日常管理中大约,70,的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。,200,名世界,500,强的,CEO,当被问及：你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？,70,的人回答是沟通技能，因为管理工作大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。,有效沟通,双向沟通,学会倾听,巧用工具（,Outlook/Calendar/Task),提升领导力,-,新时代领导的素质要求,善于学习,-“,向同行学、向书本学、向实践学”,-“,头脑风暴法”,-“”,设置目标的,SMART,原则“,S,特殊性（,Specific,）：目标应该具有一定的特殊性，一些重要因素应该在目标制定过程中给予重视。,M,可测量性（,Measurable,）：目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。,A,可实现性（,Achievable,）：目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。,R,现实性（,Realistic,）：现实目标具有一定的挑战性。但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。,T,时间基础（,Time-based,）：要为目标限定一个时间期限。,-,高效人士的七个习惯,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,自我调节,/,控制,-“,喜不失常，怒不变容，坦然对之”,成熟的领导人,-“,情绪升级机”（情商,-,控制情绪的能力）,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,决策能力,-,两难选择,vs.,信息,-“,领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快的做事”（,即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作,.),-,领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,用人艺术,-“,人才的浪费是最大的浪费”,-“,垃圾是放错地方的宝贝”,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,有效激励,有效激励技巧,以下是一些有效的激励技巧：,百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。,听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。,与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。,三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。,目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。,诱导比强迫好：给予员工积极工作的足够的自己的理由。,巧用赞美肯定和鼓励：人性的特点是喜欢赞美和欣赏。,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,时间和效能管理,-“,只顾做事，不重绩效”,时间和效能管理,时间效率管理的方法,时间分配比例,时间和效能管理,艾森豪威尔原则,时间和效能管理,“木桶理论”,-“,链条的最大强度取决于最薄弱的环节”,“,80/20,效率法则”（帕累托法则）,关注那些能够带来,80%,效果的,20%,的关键措施,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,责任感,-,身为领导的第一心态,-,你愿意担负的责任越大，你的成就也越大,服务意识：“反省自己,vs.,推诿”,-,抱怨别人不愿意去负责的时候，想一想自己应该负什么责任,-“,司机的反应”,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,信任与授权,-,授权是最重要的管理工作之一,-“,窜岗”,-“,问题猴子”,-,奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这是为什么呢？,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,创新,“温水青蛙试验”,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,赞美与批评的艺术,赞美的作用,提升领导力,-,新时代领导的素质要求,批评的艺术,以真诚的赞美做开头,要尊重客观事实,指责时不要伤害部下的自尊与自信,友好的结束批评,选择适当的场所,人格和人身伤害,言语?批评=谩骂,领导者必须抵御的诱惑,诱惑之一：选择地位而不是工作成果,诱惑之二：选择个人声望而不是责任,诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示(冒险?,),诱惑之四：选择表面和谐而不是争执,作为领导们随时的“警钟”，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。,杀!,实践指导,“离职测试”,“海尔无新闻”,“钓鱼,-,手机坏了”,请您思考:,你本人目前属于那种类型领导风格?,你的下属情况,你清楚吗?,目前有无做得不妥之处,如何改进?,在成为一个优秀领导者的道路上,你是否还需要我们的什么帮助?如果是,请列明.,问题解答？,谢谢！,