甲方负责人如何管理工程.docx

甲方负责人如何管理工程

(1)建立科学的项目管理。内、外部结构项目管理组织是项目所有参加方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分合计甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行〔采购〕，甲方应依据工程具体状况、自身管理能力及经济方面加以综合合计。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上背离了集约化原则。
(2)法律和经济的制约机制。协调是管理的一部分，而管理是必须要成本的。另一方面，协调失败必定招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

(3)建立严密的协调管理程序。管理的施行经验无疑是做好技术协调的优良条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。
2甲方如何做好工程管理

现场管理中的安全管理
安全管理是工程施工中甲方管理的重要环节，甲方安全管理的任务主要在编制工程概算时，将安全生产所必须的费用编入;另外，在招投标过程中，要严格检察施工单位的安全确保措施是否符合国家法律、法规及规范的要求，并充分了解该施工单位近年来是否发生过重大安全事故;甲方应确保所提供的项目所必须的地下管线等项目的实际资料真实准确;在项目实施过程中，严格按照合同工期要求进行，不得无故要求施工单位赶工，特别是不得要求施工单位在不能满足安全生产的条件下赶工;而且甲方还要监督施工单位的安全生产是否国家、地方法律、法规和安全生产的规定，监理单位的监理行为是否违反了国家、地方法律、法规及规范的要求，并定期组织相关人员对施工单位的安全生产行为进行定期检查。

编制好施工组织制定
做好工程开工前的准备工作。甲方工程技术人员要以身作则，按图纸内容，拿出甲方的施T组织制定，将工程线路、进度计划、材料计划及预算报上级领导。更主要的是做好中标〔企业〕开工前的技术工作，要求中标单位在半月内依据图纸及施工规范要求，作出施工组织制定和施工进度计划，及时向甲方人员提交材料计划及预算，以便于甲方控制投资。对施工单位提交的施工方案，甲方主管工程师要在半个月内认真检察阅读，批准施工方案。施工期间要依据该方案，严要求、严管理，积极配合施工单位落实施工计划。
3甲方如何做好工程管理

(1)艺术的处理施工单位、监理单位和本单位的关系。原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。如果专业监理工程师在质量上放水，做为甲方的我们也不能拿到工作例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总〔沟通〕，让他们对工程予以重视。依据自己的经验制定一套合适本项目的质量管理细则和施工管理细则，项目工程管理最开始必须要执行而且管理细则要以公司的名义出，这样甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。
(2)充分利用好监理单位。国家建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正视自己的角色定位。因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，我们必须充分利用和发挥好监理单位的作用。
(3)强化合同意识。合同是甲乙双方工程管理的基石，强化合同管理必须与强化法治教育相结合，牢固树立法治观念，设立必要的合同管理系统，努力提升合同管理人员的业务素养，提升合同管理水平，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。
(4)协调工程各施工方关系的能力。一个项目中参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还要由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。
(5)处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司制定口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才干确保工程的进度。建设项目工程管理是一门全面、系统的学问。由于甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的项目管理是管理的核心，所以必须要我们在施行中不断革新。工程管理者必须要平常注意通过对工程的分析总结，获得经验积存。
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