3人力资源的获取与再配置再配置解析.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,人力资源的获取与再配置,人力资源再配置,三丰管理学院,时间：,每周二晚八点,主讲人：邱 野,三丰管理学院,目录,一,人力资源再配置的基础理论,一,工作轮换,一,晋升、降职与辞退,一,竞聘上岗,人力资源再配置,人力资源再配置,1,定义：,人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。,分类：,在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形式，按照再配置的原因可分为以下几类：,再配置原因,手段,根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配（高于或低于职位要求）,晋升、降职、辞退,员工职业生涯发展需要,工作轮换,职位空缺，从组织内部招募,竞聘上岗,人力资源再配置的理论基础（1）,勒温的场论,美国心理学家勒温提出个人的绩效,B,实个人的能力和条件,p,与所处环境,e,的函数：,B,f,（,p,，,e,）,其表达的含义是：,员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外，还以其所处的环境（“场”）息息相关。由于环境变量往往是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。,若环境,e,呈现出与绩效,B,负相关关系，即员工处于与自己偏好不相符合的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立。,解决途径：通过人力资源再配置，为员工寻找新的，合适的职位，同时为职位配置新的员工。,一、人力资源再配置的理论基础,2,人力资源再配置的理论基础（2）,3,库克曲线,美国学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线，从这一角度论证了人才流动的必要性。,库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。,创造力发挥的程度,时间,O,A,B,C,D,E,3年,1.5年,1年,1.5年,3年,一、人力资源再配置的理论基础,人力资源再配置的理论基础（3）,4,目标一致理论,如下图所示：,F,表示一个人实际发挥出的能力，,F*,表示一个人潜在的最大能力，,表示个人目标与组织目标之间的夹角，上图表示出的三者之间的关系是：,F=F*,cos,当个人目标与组织目标完全一致时，,0,时，,cos1，FF*，,个人潜能得到充分发挥。,当二者目标不一致时，,FF*，,个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途径：一是通过培训等使个人目标同组织目标靠近；二是进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工。,个人方向,F,*,0,F,组织方向,一、人力资源再配置的理论基础,人力资源再配置的理论基础（4）,5,人性假设理论,国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提出了人性假设理论，该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。,在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。,处罚淘汰,市场经济、竞争,宣传教育,合法利己,敬业精神,职业道德,损人利己,无私奉献,一、人力资源再配置的理论基础,人力资源再配置的理论基础（5）,6,全脑模型理论,美国人奈德赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼,全脑模型,。,逻辑强的,好分析的,重事实的,强调量化的,有条理的,循序渐进的,重规划的,重细节的,直觉的,整体的,融会贯通的,创新的,善交际的,重感觉的,重运动的,情绪主导的,A,象限,分析家,左上脑,D,象限,梦想家,右上脑,左下脑,右下脑,组织家,交际家,B,象限,C,象限,一、人力资源再配置的理论基础,工作轮换,二、工作轮换,7,定义：,企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。,工作轮换的驱动因素,：,工作轮换的驱动因素,主动因素,被动因素,员工素质、能力多样化要求,满足员工职业生涯发展的需求，提高满意度,提高适岗率，清晰发现员工和组织的“结合点”,防止腐败、山头主义,工作轮换,工作轮换的内容：,企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划。,个人层面：,基础是个人职业生涯发展规划。员工工作轮换规划表，主要包括员工职业生涯发展各阶段职位轮换的类型，需要开发的技能、优化的知识结构、需要提升的素质类型以及需要改进的行为方式等，还包括对这些方面的考核标准，以评价职位轮换的效果，以及是否可以转入下一次轮换流程之中等内容。,组织层面：,主要体现在组织的短期人力资源需求规划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进行工作轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作轮换的效果评估。,8,二、工作轮换,工作轮换,工作轮换的优点：,（,1,）成本较低，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换制度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。,（,2,）可避免成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。,（,3,）可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。,（4）最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。,9,二、工作轮换,晋升、降职与辞退,在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。,主要目的：,优化组织内部人力资源配置,引入竞争淘汰机制，激发员工潜力,奖励高绩效员工,为员工职业生涯建立发展通道,激励员工参与培训，提高任职资格水平,三、晋升、降职与辞退,10,职位升降的客观依据,绩效考核和任职资格评价,11,三级任职资格培训,二级任职资格培训,新员工培训,三级任职资格评价,绩效考核,三级职位,上岗,留岗,换岗,二级任职资格评价,绩效考核,一级任职资格评价,试用期 考核,人员甄选 录用,二级职位,一级职位,新员工,职位候选人,留岗,换岗,上岗,实线代表,“,是,”,虚线代表,“,否,”,待岗中心,上岗,三、晋升、降职与辞退,职位升降的基本实施过程,12,部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表,人力资源部门审核晋升候选人资格,人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划,对晋升候选人进行任职资格培训,进行任职资格评价,职位升降决策,办理职位变动手续、入职,三、晋升、降职与辞退,“末位淘汰”,定义：,“末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。,案例：,GE,活力曲线,海尔“三工并存、动态转换”的模式,万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”。,13,三、晋升、降职与辞退,末位淘汰的案例（1）,14,GE,活力曲线,每年，我们都要求每一家,GE,公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20（,A,类），哪些人是属于中间大头的70（,B,类），哪些人是属于最差的10（,C,类）。如果他们的管理团队有20个人，我们要知道：20最好的四个和10最差的两个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。,A,类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。,C,类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。,A,类员工得到的奖励应当是,B,类的两到三倍。对,B,类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于,C,类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予,A,类员工大量的股票期权。大约60到70的,B,类员工也会得到股票期权；,海尔,三工并存、动态转换,全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。,海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。,三、晋升、降职与辞退,末位淘汰的案例（2）,15,许继集团,5、8淘汰,取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年二年期间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，,鲁冠球的万向集团,阶梯式用工，动态式管理,终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇减少一部分。,山东潍坊电业局,企业用工的分线管理,将员工分为,“,一线、二线、三线,”,，实行,“,动态的聘用管理,”,和,“,差别化的激励,”,，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电的企业目标。,一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，竞聘等形式上岗的员工；二线员工为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；三线员工为试岗、下岗等员工。试岗员工是指,“,双考,”,成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。,三、晋升、降职与辞退,末位淘汰的优缺点,16,一些人对末位淘汰的批评,其他人对批评的反批评,可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没有了安全感,“大锅饭”才有安全感，俗话说：为人不自在，自在不为人。要想跟上时代就得永远象张瑞敏所说：战战兢兢，如履薄冰。,如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突出或整体较差，那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或一些不合格人员却被继续留用的情况,事物发展总是不平衡的，市场经济的规律就是资源总是流向需求最大的领域，允许或鼓励员工进行横向流动，这个问题不就解决了吗？这样也有利于培养企业所需要的通才。,不能避免现有职工在对本类岗位新近人员的考核中存在去优挑劣的倾向,这不是末位淘汰产生的问题，而是这个单位的管理人员素质太差,容易造成同类岗位中同事关系的紧张,刘国梁和孔令辉不是很好的朋友吗？没有证据表明：运动员比在“大锅饭”体制下工作的同事之间的关系更紧张；相反，,这样做很不公正，甚至很不人道，企业不断地将那些竞争能力较弱的人淘汰出去，难道企业应该成为一个战场吗？,我们并不认为人类社会应该处处充满竞争，但人类要不断进步，就至少需要一个行业永远有竞争，这个行业就是企业；人的生活目标和能力是有很大差别的，通过竞争淘汰使人们发现自己，并找到最适合自己的工作，这才是最大的人道。,在创业时期为企业做出了巨大贡献的老员工，难道也要末位淘汰吗？,对！末位淘汰没有例外。但是，对已经失去竞争力或不愿再奋力拼搏的创业者，应该像联想那样对他们做出合情合理的福利安排。,GE,对末位淘汰的批评的反驳：“有些人认为，把我们员工中底部的10清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：你走吧，这地方不适合你。而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。,“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩?”,杰克韦尔奇,三、晋升、降职与辞退,中国企业的末位淘汰方式,17,在中国的国有企业可以采用以下这种末位淘汰方式,如何进行末位淘汰？,使招聘、测评、职位分析、职位评价，绩效考核、薪酬福利、晋升、培训、流动等都尽可能地实现公开、公平、公正，量化、科学。,将员工淘汰到哪里去？,定期（如半年）进行全员考核，根据绩效表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。,三、晋升、降职与辞退,竞聘上岗,四、竞聘上岗,18,定义,：,竞聘上岗是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。,优点,：,组织内部所有候选人可以在共同的平台上进行公开、公平、公正的竞争，避免或降低部分人不平衡的心态；同时通过采取各种有效的测评方法为组织进一步了解其员工的内在潜质、获取组织需要的核心人才提供了条件。,竞聘上岗与一般招聘的区别,：,特点,形式,适应范围,评价人员,竞聘上岗,1、考察综合素质和领导能力；2、对抗性强；3、费用较高影响面大，定期；4、以内部员工为主,个人素质测评、公文处理、无领导小组讨论、竞聘会,选拔中高层、专业人员转为管理人员,企业高层、内外部管理专家、竞聘会员工观众,一般招聘,1、重点考察专业素质；2、以外部招聘为主；3、运作简便,个人素质测评、面试、专业测试,各类专业人员和事务人员及工人,人力资源部、部门主管,竞聘上岗的操作流程和关键点,组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点：,成立组织内部竞聘上岗专职领导机构,组织对目标职位分析进行分析,持续的内部宣传与引导,发布职位空缺竞聘要求以及竞聘上岗须知,竞聘上岗辅导,候选人资格初审,召开竞聘大会,评审小组对候选人竞聘表现进行评价,与目标职位直接上司沟通意见,发布竞聘上岗结果,19,四、竞聘上岗,感谢您的参与！,三丰管,理,学院,加入三丰管理学院微信群！,群里有资深管理咨询师带你,免费学管理,！,时间：周二、周四，晚,8,点,联系我们：1,8704598761,轻松有趣学管理，碎片时间提能力！,