供应商管理库存概念-供应商管理库存的实施过程与案例.doc

供应商管理库存
全文目录
一、供应商管理库存概述 1
1、什么是供应商管理库存 1
2、供应商管理库存的特点 1
3、供应商管理库存实施概述 1
二、供应商管理库存实施 2
〔一〕供应商管理库存的准备阶段 2
〔二〕供应商管理库存具体实施 3
〔三〕供应商管理库存的实施评估 7
三、供应商管理库存案例 7
〔一〕背景介绍 7
〔二〕实施过程 8
〔三〕经验总结 8

一、供应商管理库存概述
1、什么是供应商管理库存
供应商管理库存〔Vendor managed inventory，简称VMI〕，指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行状况和修正协议内容，使库存管理得到继续地改善的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
2、供应商管理库存的特点
合作性。VMI模式的成功实施，客观上必需要供应链上各企业在互相信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是确保。
互利性。VMI追求双赢的实现，即VMI主要合计的是如何降低双方的库存成本，而不是合计如何就双方的成本负担进行分配的问题。
互动性。VMI要求企业在合作时采用积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。
协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提升操作的可行性。
3、供应商管理库存实施概述
　　供应商管理库存实施包括前期准备阶段、实施阶段和评估阶段。
供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采用哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定互相之间的契约关系以及供应的目标。
供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。
供应商管理库存的评估，依据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对照，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改善和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。
二、供应商管理库存实施
实施过程包括准备阶段、实施阶段和评估阶段，这里主要介绍准备阶段和实施阶段
〔一〕供应商管理库存的准备阶段
1、实施供应商管理库存的目标分析
依据供应商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面:
〔1〕降低供应链上产品库存；
〔2〕降低买方企业和供应商成本和提升利润；
〔4〕提升双方合作程度和忠诚度；
〔3〕确保企业的核心竞争力；
2、供应商管理库存协议的制订
〔1〕整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承当；
〔2〕实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享:特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来确保他实施供应商管理库存的积极性和信心；
〔3〕在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为:如例外条款的拟订:一旦出现以外事件必需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等；
〔4〕关于操作层面的协议:供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。
3、实施供应商管理库存的资源准备
这是针对实施供应商管理库存所必需的一些支持:如一些信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商管理库存信息决策支持系统:
〔1〕电子数据交换 (EDI)系统；EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。
〔2〕自动销售点信息(POS)系统；实施POS 系统提升了资金的周转率，可以提升避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，关于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，关于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的。
〔3〕ID代码；供应商要有效地管理用户的库存，必需对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识〔ID〕代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识 。
〔4〕条形码技术；条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈〞，为供应商管理用户库存提供了有力支持。
〔5〕连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商依据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存〞的要求，供应商通过和用户〔分销商、批发商或零售商〕建立合作伙伴关系，主动提升向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户必需求的同时，也使用户方减少了库存水平。
除此之外，还包括实施供应商管理库存所必需的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。
〔二〕供应商管理库存具体实施
1、实施供应商管理库存的信息沟通
实施供应商管理库存首先必需拥有一个优良的信息沟通平台，我们必需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个合适于供应商管理库存的信息沟通系统。

图VMI的数据传输

图VMI基于Internet/Intranet基础上的信息系统结构
2、供应商管理库存的工作流程制定
买方企业和供应商实施VMI后，必需进行针对VMI的工作流程来确保整个策略的实施。
〔1〕VMI实施对信息系统的要求
众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施必需要信息系统的响应模块支持，模块功能应包括猜测、分销订单、配送〔补货〕单、拣货和财务管理功能。
下列图描述了信息系统标准VMI实施模型。模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存活结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送配送必需求计划〔DRP〕，从而确定补货时间。

图VMI 作业信息系统流程
步骤1 首先从分销商处接受销售猜测报告。该信息用于生成供货方发货计划，供应商已发货计划的形式通知分销商。
步骤2 依据送货计划，生成初步分销商要货订单，即实际补货订单，这也是结算的依据。
步骤3 DRP运行后，信息系统生成计划配送单，即供应商向分销商的补货单。
步骤4 供应商应该将信息传送给分销商，经确认，计划配送单就转换为计划收货，实际的配送单。
步骤5 生成拣货单，供应商通过拣货、包装并运送至分销商仓库。
步骤6 当分销商将商品卖出，将销售报告传送给供应方。
步骤7 分销商生成实际销售单；最后，信息系统将销售记录转换为财务记选用预结算。

〔2〕VMI工作模式
VMI系统是将原材料供应商、第三方物流以及制造商实时生产信息统一到Internet网络资源平台。参见下列图

图VMI工作模式
VMI使用灵活的管理和数据处理方式将信息以各种报表的形式及时的提供给必需要信息的那一方，从而使这三方之间的信息交流更及时、更准确、更规范。
用户可以在任何时间、任何地点通过Internet来访问VMI信息，实时地了解当前的库存和必需求状况，使企业大大降低了物流成本。

〔3〕VMI作业流程
VMI系统主要合计两个模块：
1、 必需求猜测计划：即使用统计工具来确认实际必需求。目的要协助供货商，销售何种商品、销售给谁、以何种总价格销售、何时销售等。
2、 补货配送计划：指派可利用的成品库存以平衡顾客服务必需求，及产品出货能达到成本效益。透过实际实时库存的配置，配销必需求计划能改善顾客服务，降低库存水准及最小运输成本。最主要的是有效的管理库存量。
VMI系统是将配送及供应单位整合于继续补货循环，补货活动如下列图

图VMI概念性架构图
〔1〕 依顾客存货水准及销售状况进行必需求猜测计划，经统计计算后提出建议定购量。
〔2〕 依建议定购量，定购管理系统发出补货通知单，由客户进行订单确认。
〔3〕 依订单管理系统、制造管理系统排定主生产计划，以计划排定配送计划。
〔4〕 依配送计划将补货计划通知客户并进行实际补货。
3、供应商管理库存的组织结构调整
买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，必需要依据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。

图5 组织机构的调整

〔三〕供应商管理库存的实施评估
1、确定评估的目标对象:供应商管理库存的实施
2、确定评估的指标:主要是依据供应商管理给买方企业 和供应商可以带来的利益进行设立
3、确定评估指标在整个评估系统的中权重
4、评价的等级与量化数据
5、实际工作的不断调整问题
三、供应商管理库存案例
台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存系统
〔一〕背景介绍
雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。
　　家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。
　　雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于ECR方面的推动工作。台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提升商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。
　　就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此不兼容，在推动VMI计划的同时，家乐福以EDI的方式与雀巢进行信息交换。
〔二〕实施过程
1、前期计划阶段
〔1〕确定计划范围
首先，确定计划时间。雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提升阶段。第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并依据评估指标不断发现并解决问题，直至不必需人工介入为止。
其次，确定计划的人力投入。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设有专人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参加，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。
其三，经费投入。在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统，花费约二百五十万新台币。
〔2〕确定计划目标
　　计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要达到:
雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至估计标准，以及家乐福对雀巢建议性订单的修改率下降至10%等。另外雀巢也期望将新建立的模式扩大至其它渠道上，特别是对其占有重大销售比率的渠道，以强化掌控能力并获得更大规模的效益。相对地，家乐福也会继续与更多的主要供应商进行相关的合作。
　　2、子计划阶段
　　具体来讲可细分至五个子计划阶段:
阶段一：可行性评估、认可
1、评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行性: 合作前双方评估各自的运作能力、系统整合、信息实时程度、彼此配合的步调是否一致等，来判定合作的可行性。
　　 2、高层主管承诺与团队建立: 双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节并做出内部投入的承诺，确定初步合作的范围，开始进行合作。
　　 3、密切的沟通与系统建立: 双方人员每周至少集会一次讨论具体细节，并且逐步确立合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、建立评分表、系统选择与建置等。
　　 4、同步化系统与自动化流程: 不断的测试，使双方系统与作业方式及程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题作出处理。
　　 5、继续性训练与改善: 回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改善作业程序外，还要不断思索库存管理与策略问题以求改善，长期不断进行下去，进一步研究针对促销品的策略。
　在系统建置方面，关于数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方采纳EDI增值网络的方式，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采用外购产品的方式来建立。合计家乐福的推举、法国及其它国家雀巢公司的建议以及对系统的具体要求等，雀巢选用Infule的EWR的产品。
阶段二：方案运作

〔三〕经验总结
　　1、实施VMI供应商管理库存系统的经验教训
虽然两家公司均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面上，却有许多问题。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者，VMI计划的大部分参加人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂性与困难度。
所以，在VMI供应商管理库存系统漫长的发展过程中，有团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步进展，参加人员也从中彼此学习，并小有收获。然而针对将来进一步的计划发展上，仍必需要双方运作与系统的调整配合，才有可能顺利实施。
　　2、实施VMI供应商管理库存系统所取得的效益
〔1〕在具体的在成果上，除建立了一套VMI运作系统与方式外,也达到了具体目标，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下。
〔2〕双方合作关系上的体现。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场必需求，导致卖得好的商品常常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为互相了解，也愿意共同解决问题，并暴露了原来问题的症结点，有利于供应链效率的根本改善。

另一方面雀巢也开始将VMI系统推广到其他销售渠道，在原来与家乐福的VMI计划上进一步合计针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
3、 特点与启发
〔1〕 雀巢于家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才干建立战略合作伙伴关系。
〔2〕 雀巢于家乐福供应商管理库存系统最求总成本最低，雀巢和家乐福通过供应商管理库存的实施，使双方都实现了总成本最小。
〔3〕 实施供应商管理库存系统，雀巢于家乐福达成目标一致。双方都明白各自的责任，观念上达成一致目标，对其具体实施做出规定。
〔4〕 精心制定与开发供应商管理库存系统，可以降低供应链和库存水平，降低成本，并且能使客户获得高水平服务、改善资金流、与供应商共享必需求的透明性和获得更高的客户信任度。

　　　从雀巢于家乐福的VMI供应商管理库存系统的应用来看，如果信息技术与电子商务的运用只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，唯有针对经营的本质做改善，才干产生较大幅度的效益提升。
作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用越来越特别，正受到越来越多的关注。雀巢与家乐福的VMI计划就是其中成功的例子，通过经营模式的改变而逐步改善库存管理的效益。雀巢与家乐福的合作计划虽然仍有很长的路要走，但是却给了我们一个很好的示范，值得其它公司与产业效仿。