历城工商局企业战略管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,企业战略管理,Enterprise Strategic Management,山东经济学院 教授,顾天辉,为什么学？,CEO,做什么：定战略、搭班子、带队伍,管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。,读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。,本次讲座的内容,第一讲 战略管理的基本概念,第二讲 外部环境的研究,第三讲 企业资源和能力分析,第四讲 企业战略的几个问题,第一讲 战略管理的基本概念一、战略管理,要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是战略管理的任务。,当一家公司成功设计实施了一项产生效益的战略后，它便获得了战略竞争力。而当这家公司实施的战略其他公司无法效仿或无力效仿时，这家公司便获得了可持续的战略优势。,战略管理是公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的完整过程。,1,明确愿景和宗旨,2,外部环境研究,3,资源和能力分析,4,总体战略,5,事业层战略,6,国际化战略,8,计划的展开,8,组织结构的选择,9,领导战略变革,1,确定战略目标,9,战略控制,战略分析,战略决策,战略实施与控制,7,产生、评价和选择战略,企业愿景和宗旨,愿景（远景）（,Vision),愿景是企业为自己制定的,长期为之奋斗的目标。,它要回答：我们的企业要成为什么？,宗旨（,Mission,）：是组织存在的理由，是组织应当承担的角色和责任。,使命：目前和未来将要从事的经营业务范围,经营哲学：,一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。,它要回答：我们的企业为什么要存在？,愿景,Vision,用文字描绘的企业未来图景,沃尔玛（,1990,年）：到,2000,年成为,1250,亿美元的公司,索尼（,50,年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司,鲁商集团：屹立百强，通达八方。（,2020,年进入中国企业百强，立足山东，面向全国。）,海信（,2004,年,）：建百年海信，创国际名牌,从内部改造的角度陈述,通用电器（,80,年代）：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司,战略的层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,试论如何选择进入国际市场的方式。,已设计的战略,没有实现的战略,深思熟虑的战略,实现的战略,自发形成的战略,图明茨伯格的战略形式,第二讲 外部环境研究,企业是一个开放系统。,企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。,外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约,动态的环境为企业不断提供机会和威胁,要想能动地适应环境，就必须研究外部环境,掌握、预见、利用、引导,外部环境的构成,宏观环境：政治环境（,political,）,经济环境（,economic,）,社会环境（,social,）,技术环境（,technological,）,行业环境：,主要特征,-,竞争力量,-,变革驱动因素,-,战略群体,-,主要竞争对手,-,成功关键因素,行业环境研究思路,行业中最主要的特征是什么？,行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？,行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？,竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些,?,行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？,决定成败的关键因素是什么？,(,一,),行业的最主要经济特性,1,、市场规模和市场增长率；,2,、在行业生命周期中的位置,；,3,、市场竞争的地理区域；,4,、竞争厂商的数量及其相对规模；,5,、购买者的需求及条件,;,6,、纵向一体化的普遍程度,;,7,、生产能力：是否过过剩？过剩的后果？,8,、技术更新的速度,;,9,、产品创新,;,10,、产品差异化程度,;,11,、规模经济,;,12,、经验曲线效应,;,13,、行业整体盈利水平。,（二）行业竞争分析,五种竞争力量,潜在竞争者,供应方,行业内现有竞争者,需求方,替代品,影响行业内竞争的因素,1,、竞争结构。,2,、需求条件。,3,、成本结构。,4,、产品差异和用户转变费用。,5,、规模经济的要求。,6,、退出障碍。,7,、高度的战略性赌注。,8,、形形色色的竞争者。,退出障碍,固定资产高度专业化。,退出成本过高。,战略上的相互关系。,感情障碍。,政府和社会的限制。,进入障碍,规模经济。,品牌偏好与客户忠诚。,资源要求。,与规模无关的成本劣势。,分销渠道。,政府政策。,替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？,在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？,购买者转向替代品的难度。,供应者讨价还价能力,1,、供应者的集中程度和本行业的集中程度,2,、供应品的可替代程度,3,、本行业对供应者的重要程度,4,、供应者对本行业的重要程度,5,、供应品的差异性和转变费用,6,、供应者前向一体化的可能性,7,、行业内企业后向一体化的可能性,购买者讨价还价能力,1,、购买者的集中程度。,2,、购买者购买产品的数量。,3,、购买者购买的产品对其产品的重要程度,4,、购买者从本行业购买的产品的标准化程度,5,、购买者的转换费用,6,、购买者的赢利能力,7,、购买者采取后向一体化的威胁,8,、购买者掌握的信息,（三）行业中的变革驱动因素分析,1,、常见的驱动因素,行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。,2,、驱动因素与战略的联系,（四）行业内的战略群体,战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业,群体,A,B,群体,C,营销力度,地区复盖,主要竞争者分析,（一）识别主要竞争对手,（二）主要竞争对手分析,1.,主要竞争者目标分析,2.,主要竞争者的假设分析,3.,竞争对手的现行战略的分析,4.,竞争对手的资源和能力,（三）预测主要竞争对手下一步行动,成功关键因素分析,顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？,行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？,行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,第三讲 企业资源和能力分析,企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。,企业的资源包括有形资源和无形资源,能力是企业配置资源的效率,核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。,一种能力要想成为核心能力，必须是：从客户人角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特的并不可模仿的。,资源,有形资源,无形资源,能力,核心竞争力,发现核心,竞争力,竞争,优势,战略竞,争能力,持久性竞争,优势的标准,价值链分析,（一）资源评估,实物资源、人力资源、财务资源、无形资产,资源评估时注意：,第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。,第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。,第三，注意确认组织和资源之间的缺口。,有效的财务控制系统 多元化公司的战略控制的专门经验,强有力的领导 公司各部门的业务协调能力,公司的价值观定位 有效的激励,信息管理,生产制造,研发,公司管理,营销,分销推销,功能区域,企业能力,具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统,基础研究能力 新产品开发和创新发展的能力,新产品开发的速度,有效的生产系统 生产过程的不断改善能力,灵活的快速的反应能力,品牌管理和品牌促进能力 对市场变化的反应能力,促进和利用企业高质量的声誉的能力,快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能力,高质、有效的客户服务能力,（三）比较分析,1,、,纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。,2,、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。,3,、与产业成功关键要素比较。,雷达图分析法的指标,收益性,1,、资产报酬率,2,、投资收益率,3,、销售利润率,4,、销售利税率,5,、市盈率,6,、销售费用,销售额,成长性,7,、销售额增长率,8,、利润增长率,9,、人员增长率,10,、总资本增长率,11,、产品成本降低率,安全性,12,、利息负担率,13,、流动比率,14,、速动比率,15,、资产负债率,16,、所有者权益比率,流动性,17,、固定资产周转率,18,、应收账款周转率,19,、存货周转率,20,、流动资产周转率,21,、总资产周转率,生产性,22,、全员劳动生产率,23,、人均工资,24,、人均资产总额,25,、人均利润率,26,、人均销售收入,收益性指标,：,反映企业一定时期的收益及获利能力。,资产报酬率,=(,净收益,+,利息费用,+,所得税,)/,平均资产总额,投资收益率,=,净利润,/,总资产,销售利税率,=,利税总额,/,销售额,销售毛利率,=(,销售额,-,销售成本,)/,销售额,销售净利率,=,净利润,/,销售额,市盈率,=,每股市值,/,每股利润,成本费用利润率,=(,净收益,+,利息费用,+,所得税,)/,成本费用总额,安全性指标,安全性指标反映企业经营的安全程度,流动比率,=,流动资产,/,流动负债,速动比率,=(,流动资产,-,存货,)/,流动负债,资产负债率,=,负债总额,/,资产总额,所有者权益比率,=,所有者权益,/,资产总额,利息负担率,=,税息前利润,/,利息费用,流动性指标,考察企业在一定时期内的资金周围状况,存货周转率,=,销售额,/,存货,应收账款周转率,=,销售额,/,平均应收账款,流动资产周转率,=,销售额,/,平均流动资产总额,固定资产周转率,=,销售额,/,平均固定资产总额,总资产周转率,=,销售额,/,平均资产总额,生产性指标,判断企业在一定时期内的生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配等。,人均销售收入,=,销售收入,/,平均职工人数,人均净利润,=,净利润,/,平均职工人数,人均资产总额,=,资产总额,/,平均职工人数,人均工资,=,工资总额,/,平均职工人数,收益,生产,成长,流动,安全,1,3,2,4,6,5,8,7,10,9,17,11,25,26,23,24,20,22,18,19,16,15,14,13,21,12,雷达图分析法,行业平均水平,行业先进水平或平均水平的,1,5,行业最低水平或平均水平的,12,竞争优势评估,分 数优势评估指标 权重 本公司 对手,1,对手,2,对手,3,对手,4,质量产品性能,0.1 8 5 10 1 6,声誉形象,0.1 8 7 10 1 6,生产能力,0.1 2 10 4 5 1,技术能力,0.05 10 1 7 3 8,分销网络销售能力,0.05 9 4 10 5 1,新产品开发能力,0.05 9 4 10 5 1,财务资源,0.1 5 10 7 3 1,相对成本地位,0.3 5 10 3 1 4,客户服务能力,0.15 5 7 10 1 4,总权重,1.00,竞争优势加权总分,5.95 7.70 6.85 2.10 3.70,价值链分析,价值链分析的基本原理,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,企业所创造的价值,成本，就能盈利；,企业所创造的价值,竞争对手创造的价值，,就会拥有更多的竞争优势。,企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,企业基础管理,人力资源管理利,技术开发,采购,润,原料生产成品市场售后,供应加工储运营销服务,价值活动的构成：主体活动和支持活动,比较分析,1,、,纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。,2,、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。,3,、与产业成功关键要素比较。,判断核心能力的四条标准,有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会,稀有的能力：不被他人拥有,难于模仿的能力：,历史的：独特而有价值的组织文化和品牌,模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚,社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊,不可替代的能力：不具有战略对等的资源,对核心竞争力的管理,（一）找出现有的核心竞争力,（二）制定获取核心竞争能力的计划,（三）培养新的核心竞争能力,（四）核心竞争能力的部署,（五）保持核心竞争能力,外部环境与内部条件的综合分析,二、,SWOT,法分析过程,（一）总结外部环境的机会与威胁,（二）总结企业的优势与劣势,（三）战略分析,将上述结果在,SWOT,分析图上具体定位，确定,企业战略,优势（,Strengths,）,1.,2.,劣势,Weaknesses,1.,2.,机会,Opportunities,1.,2.,S,O,战略选择,1.,2.,W,O,战略选择,1.,2.,威胁,Threats,1.,2.,S,T,战略选择,1.,2.,W,T,战略选择,1.,2.,第四讲 企业的战略,一、单一业务的竞争战略：定位,使命：,如何竞争,?,在多大范围内竞争,?,企业使命,Mission,使命是企业存在的目的和理由,目前和未来将要从事的经营业务范围,界定使命,必须包括以下内容：,谁,:,决定要服务的顾客,什么,:,决定要满足的顾客需求,怎么样,:,决定要满足顾客需求的技,术、活动和核心竞争力,成本领先,战略,差异化战略,集中成本领先战略,集中差异化战略,市场目标,最优成本战略,全行业范围,特定细分市场,五种一般竞争战略,被追求的竞争优势,低成本差异化,（一）成本领先战略,1,、成本领先战略的含义和优势,成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。,成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。,2,、实现成本领先战略的途径,更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。,改造公司的价值链，,省略或跨越一些高成本,的价值链活动。,控制成本驱动因素,规模经济,学习及经验曲线效应,关键资源的投入成本,与公司中或行业价值链中其他活动的联系,在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会,纵向一体化或外部寻源所具有的利益,与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素,生产能力利用率,战略选择和经营运作决策,改造价值链的结构,简化产品设计,削减产品或服务的附加,转向更简单的、资本密集度更低的、或者更简便的技术过程。,寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件,将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方,抛弃那种“针对每一个人”的经营方式将核心集中在有限的产品或服务上,利用电子通信技术实行无纸化办公,3,、成功获得低成本领导地位的关键因素,建立注重成本的企业文化,准确地把握成本驱动因素。,积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力,严格的成本控制组织体系和管理,4,、成本领先战略的风险,成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时,过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心,仿效成为成本领先战略的风险,5,、成本领先战略的适用性,市场中有很多对价格敏感的客户。,实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。,购买者不太在意品牌间的差别。,卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。,存在大量讨价还价的购买者。,（二）差异化战略,1,、差异化战略的含义及优势,差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。,成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。,2,、实现差异化战略的途径和条件,实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。,实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。,创造差异化的途径,那些最终会影响公司终端产品的质量或性能的采购活动,加强产品研发,加强生产和工艺的研发,生产制造过程,出厂后勤和分销活动,市场营销、销售和顾客服务活动,3,、差异化战略的风险,顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊,企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。,不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。,赝品成为执行差异化战略企业的风险。,4,、差别化战略的适用性,可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。,对产品的需求和使用多种多样。,采用类似差别化战略的竞争对手很少。,技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。,（三）集中化战略,1,、集中化战略的含义和优势,集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。,企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。,2,、实现集中化战略的途径,集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。,3,、集中化战略的风险,竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。,在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。,细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。,由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。,（四）成本领先与差异化整合战略,1,、成本领先与差异化整合战略优势,这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。,这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。,2,、成本领先及差异化整合战略的竞争风险,成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。,实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。,二、企业战略发展可选择的方向和方法,企业的总体战略主要有三种态势：,发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略,。,对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：,内部开发、购并以及联合开发或联盟。,可供选择的发展方向,当前产品 新产品,当前市场 新市场,撤退,稳定,市场渗透,市场开发,产品开发,一体化,相关多样化,不相关多样化,纵向一体化战略,纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。,供应商,企业,下游企业,后向一体化战略的优势和适用性,后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。,企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：,1.,可以降低产品成本,。,当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：,（,1,）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；,（,2,）供应商拥有相当可观的利润。,（,3,）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。,2.,可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势,：,（,1,）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。,（,2,）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。,（,3,）能够增加那些能够提高客户价值的特色。,3.,可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。,4.,提高进入障碍,前向一体化战略的优势和适用性,前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。,1.,前向一体化战略的优势,（,1,）降低产品成本。,（,2,）提高产品的差别化能力。,（,3,）增加生产经营的稳定性。,（,4,）提高进入障碍。,2,、前向一体化战略的适用性,（,1,）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。,（,2,）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。,（,3,）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。,（,4,）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。,（,5,）企业需要保持生产的稳定性。,（,6,）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。,纵向一体化战略存在的问题,1,、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。,2,、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。,3,、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题,4,、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力,5,、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。,6.,需要较多的资金。,解束和外包战略,解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。,在下列一些情况下，可以考,虑对价值链中原来由厂内运,作的部分从外部寻求资源：,解束的适应性,1.,某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。,2.,该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。,3.,这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。,4.,这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。,5.,这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。,企业与供应商的关系,很多企业与供应商建立较疏远的关系,很多企业不这样，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道。它们认为：同关键的供应酬商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺点。,是否纵向一体化取决于以下考虑,是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；,它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；,它是否能够创造竞争优势。,纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。,（二）多元化战略,多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。,多元化战略的分类,低层次多元化,单一事业型：越过,95%,的收入来自于某一项业务,主导事业型：,70%,95%,的收入来自某一项业务,中层次多元化,相关约束型：不到,70%,的收入来自主导业务，所,有业务共享产品、技术、分销渠道,相关型,：,不到,70%,的收入来自于主导业务，事业,部之间联系是有限的,不相关型：不到,70%,的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系,相关多元化战略,相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。,相关多元化的优势,相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。,战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。,不相关多元化战略,不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。,（一）不相关多元化战略的优势,1.,分散经营风险,2.,通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。,3.,公司的获利能力更加稳定。,4.,增加股东财富。,不相关多元化战略的适用性,1.,当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。,2.,企业没有能力进入相邻产业。,3.,企业具有进入新产业所需的资金和人才。,4.,企业有机会收购一个有良好投资机会的企业,关于多元化的建议,不要急于多元化，首先要力争成为行业中的强者，建立自己的核心竞争力,在时机成熟时，可以适度地发展相关多元化,市场吸引力、企业核心竞争力、与现有业务的互补性是企业实行多元化必备的三个前提,联系方式,山东经济学院 工商管理学院,顾天辉 教授,邮编,：,250014,电话,：,0531,88525548,Email:gutianhui1,