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企业成本的最优化管理及解决方法
最大的成本:浪费与闲置

• 残次品召回返工 • 质量成本控制

• 产能利用率低与闲置 • 精益生产

资产: 待摊销成本

• 会计视野外的成本1: 存货

• 必需要产能会计框架

冰山上与冰山上
• 大量成本为隐性成本 • 最大的冰山下:复杂性 成本

第 部分 从产品成本到产能成本

产能成本

假设: • 满负荷年产量=1000件 • 年度折旧费=100000元 • 单位折旧费=100元/件 • 其他单位成本=200元/件

• 产能利用率=50% • 实际年产量=500件 • 年度折旧费=100000元 • 单位折旧费=200元/件

• 单位成本=300元/件

• 单位成本=400元

• 销售价格=400元

• 销售价格=400元究竟是产品问题还是产能问题?

• 以产品为中心的会计 成本核算方法掩盖真 正的问题所在—产能 管理差

• 矫正方法: “产能过剩 成本〞一次性计入损 益

管理产能: 要点

• 要点1: 确保产能弹性

• 要点2: 确保生产预算 的三大匹配
-与销售预算匹配 -与期末存货预算匹配 -与产能匹配

生产预算

• 生产预算= 本期销售预算+ 期末存货预算其初存货预算

• 期末存货预算 =1/2EOQ+安全储备 量
• 安全储备=下期销售成 本的某个%
• 销售成本按销售预算 和销售利润率估算

计量产能: 设备产能

• 设备组产能=
设备数量*年度工时*(1-停机率)

• 说明:最大年产量

单位产品设备工时定额

计量产能: 人工产能

某工序可用总工时=

• 说明 : 最大生产工时

工人数*年度工时*(1-缺勤率)第 部分 用预算管控制造费用

• 工资 • 福利 • 折旧 • 修理 • 办公 • 水电 • 检验 • 取暖

制造费用: 清单
• 制定 • 停工 • 返修 • 差旅 • 易耗摊销 • 劳作保护 • 仓储 • 运输

固定制造费用的预算控制
• 固定制造费用预算 =生产预算*单位产品工时定额*固定制造费用
分配率*计划降低率

变动制造费用的预算控制
• 变动制造费用预算 =生产预算*单位产品工时定额*变动制造费用
分配率*计划降低率

第 部分 跟踪客户成本“客户利润贡献度〞会计系统

• 把在销售、营销、服 务和研发上的投入视 为能提升目标细分市 场利润水平的投资， 而不是将其视为平均 分摊所有客户身上的 成本

• 了解各客户细分市场的 营业收入、成本和资本 投入数据，以做出全面 的客户利润贡献度分析
• 传统会计系统使公司习 惯于按产品-地域〔而非 客户细分市场〕审阅收 入来源

从成本分摊观到客户投资观

• 不能把所有的支出都以 成本分摊来处理，而是 要从对客户投资的战略 角度来看待支出

• 市场研究、营销和服 务的支出，只有当不 假思索地平均分摊给 所有客户细分市场时 才是真正的成本

从“费用观〞转向“投资观〞
• 成本观：平均数分配 • 投资观：以回报潜力为 基础的营销资源分配

第 部分 以间接费用为管控切入点

切入点:间接成本
• “企业应充分了解自身业务、成本规模与结 构，重点关注成本数额较高的费用项目， 有针对性地展开成本降低工作。〞什么是间接成本？

• 总成本=销售-销售利润
• 总成本-营销成本-直接 人工-折旧=间接成本

• “与产量或销量不成比例 变化的成本〞
• 多数企业占10%以上

间接成本削减多久见效？

• 4-6个月即可

• 不与制定部门共同实 施亦可削减

• 因为可通过彻底改变现有 采购习惯实现削减

第 部分: 通用方法
• 适应所有成本费用项目 • 外部掌控 • 包括直接与间接成本 • 内部挖潜

基本控制框架: 内外掌控

外部掌控

内部挖潜

供应商

客户

制定 流程 行为

外部融资 数量动因

成本动因 价格动因

内部融资 其他动因

控制点

1. 供应商管理
供应商管理 C-P分析 采购模式 价格谈判 替代选择 伙伴关系
成本动因 控制点A. C-P分析

• 成本推断:缺乏竞争时 -推算理论(合理)价格 -分解定价过程 -更合适无可比价格的特 殊项目(如人工操作费)

• 价格比较:存在竞争时 -比较供应商价格 -把握市场价格 -为首要方法
• 须定期评估报价合理 性-合计供应商学习曲线带来持
续的成本降低

推算供应商生产成本:方法

人工 操作 费用

材料 成本

间接 成本

价格过高 当

前 合理

毛利

推算

的

供应

采

商的

购

合理

价

价格

格

B. 采购模式: 彻底改变采购习惯

• 精简-集中供应商 • 避免分散采购 • 适时采购

• 重新分配各供应商间 的采购份额
• 精简-统一采购品类

• 减少采购代理(中间)商

2.客户管理: 追寻客户成本动因

客户成本动因鉴别的难易程度如何排序？

相关作业

主要包括

金额

公司层面 市场层面 销售渠道 客户层面 订单处理 配件处理 直接材料 合计

设备保险-员工培训-数据处理 一般性促销如赞助赛事 信用管理-寻找销售人员 价格折扣-客户合同-实物退回 装卸-包装-运输-客户单据 接收-装运-海关-损伤处理 分销特定配件

1000 1200 1500 500 1500 800 200 6700

鉴别客户的服务成本动因

哪类客户的服务成本高？

A类客户

B类客户

个性化产品 订货量小 订单到达时间不定 特定交货方式 人工订单处理 较高的售前支持成本 较高的售后服务成本 较高的库存要求 大额应收账款

标准化产品 订货量大 订单到达时间可猜测 标准化交货 电子化处理 较低的售前支持成本 较低的售后服务成本 较低的库存要求 及时付款哪些是重点客户？

年均销售

营业收入的客户分布

客户数

客户比重

500 000 250 000 125 000 62 500 0 合计

50 100 200 300 350 1000

5% 10% 20% 30% 35% 100%

销售比重
45% 25% 15% 10% 5% 100%

3. 制定如何影响成本？

• 哪些成本受制定的影 • 基本制定原则: 性价比

响?

-避免做过头

• 哪些成本受制定变更 的影响最大?
• 改良与重来对成本的 影响有何不同?
• 哪些成本与制定无关?

• 工程师成本预估制度
• 制定外包
• 源泉控制 -成本决定与成本发生

改变制定方案
制定方案 原材料变更 品质标准 生命周期 联合开发
制定驱动的成本

4. 管理流程成本
流程成本管理

采购 生产 销售 回款 渠道 客服

存货天数

应收天数 超市 专卖 网购 其它

营业周期 应付天数 现金周期

存货/坏账

利息费用

个性化 大众化

两类关键流程成本
• 残次品—让经营循环 • 物流成本 重来采购与生产管理:跟踪存货驱动成本

存货驱动成本 价格保护 退货 淘汰 贬值

ROA

营业收入 营运资本

费用

会计上的
存货成本

固定资产

应收账款 存货周 应付账款 周转天数 转天数 周转天数

什么企业更应跟踪存货驱动成本？
• 利润率低 • 产品生命周期短 • 产品易过期 • 销售季节性强且必需求无法准确猜测

如何跟踪？

存货驱动成本
贬值成本 价格保护成本 退货成本 产品淘汰成本 存货持有成本 总计

产品A

占销售% 产品B 产品C

产品D

5. 成本管控的行为方面

• 精打细算的家长为何一 • 在公司中营造“拟家

上班就精神分裂?

庭〞机制

• 举手投足皆成本 -洗澡/洗手/洗车/关灯关乎 水电 -工作态度与效率关乎隐性 成本

• 自律机制 • 责任机制

总结: 常规性的成本控制

• 上游: 供应商谈判 • 内部: 挖掘潜力
• 策略: -何时以供应商谈判为主？ -何时以挖潜为主？

• 下游企业应注重客户 成本管理
• 跟踪客户财务指标 -客户收入 -客户成本 -客户利润 -客户利润贡献率第3部分: 上游成本管控的标准步骤
四步法

第1步
数据整理 锁定重点

第2步
确定削减 目标与方案

第3步
与供应商 价格谈判

第4步
巩固效果 防止反弹

1. 数据整理与锁定重点

• 系统梳理现行费用分 • 确认遗漏(存货持有成

类与数据记录

本常有遗漏)

• 验证合理性
--何处采购？ --按何价格？ --购买多少？ --如何采购？ --回佣如何？

• 锁定重点项目

锁定重点: 两大标准

• 削减空间
-过去经验 -费用效果〔成本效益分析〕 -次要作业

• 削减难度
-供应商可替代性 -所必需时间

削减项目: 优先性排序

大

A

B

1批

2批

削减

空间

C

D

3批

4批

小

削减难度

大

• A. 熟悉费用项目特性 -成本结构 -价格水平

• B. 确定成本降低空间与 方法
-供应商与客户管理
-内部挖潜A. 了解成本费用项目特性

• 成本结构

• 采购模式

• 哪些采购品价格可比 • 供应商的行业结构

成本费用项目特性: 图示
分析视角

成本结构

价格可比性

采购模式

行业结构

固变 定动 费费 用用

可

不

比 项

可 比 项

目

目

临定 时期 分重 散复

存缺 在乏 竞竞 争争

a. 分析供应商的成本结构

• 高FC比:印刷费

• 高VC比: 相关设施费

• 策略 -量上作文章 -扩展采购量对供应商意义 重大(营业杠杆原理) -大量采购可要求较大降价

• 策略 -找到可比市价作参照系 -展开价格谈判

b. 确定价格可比性

• 规格与价格无可比项 目削减空间较大
• 重在验证合理价格

• 可比项目重在掌握合 理价格水平并与供应 商展开价格谈判

• 削减难度较大

c. 选择采购模式

• 定期重复:复印费

• 临时分散

• 前低后高:源于复印机 中后期维护保养费激增
• 评估复印机生命周期内 的总成本

• 量小谈价难 • 变分散采购为集中采购

• 筹码: 加大采购量d. 分析供应商的行业结构

• 竞争性行业 -供应商管理为主 -重在价格比较与谈判

• 缺乏竞争的行业 -内部挖潜为主 -重在推断合理的成本

B. 确定成本降低空间与方法

• 在明确各类费用项目 特性的基础上制定具 体的成本削减方法
• 大致有两类

• 供应商管理:外部 • 内部挖潜

方法要点: 图示

供

比较供应商价格水平

应

商

管

成

理

本

推算供应商生产成本 改变采购模式

实施集中采购 消除无用采购

控

制

内

采购方式与标准

部 挖

分析采购量/质合理性

研究替代方案

潜

分析费用效果

改善业务流程

采购方式分析

• 现行采购方式必需要改 进之处？

• 替代物品有哪些？ • 可再利用的有哪些？ • 如何减少残次品？

研究替代方法

采购品的： • 等级 • 频度 • 速度

• 标准是什么？改善业务流程

• 确保按必需采购 -采购与业务部门须协调

• 在确认采购必要性的 基础上分析采购品的 费用效果

费用效果分析:服务等级
利润最大化的服务等级 销售额
利润

服务成本

服务等级

• 分析谈判实力 • 明确价格谈判方法

• 建立价格谈判机制

4. 巩固成本削减效果

• 机制与机构建设 -成本管控专案小组
• 扩展最正确施行

• 数据库建设 • 技能培训

第4部分 间接成本管理间接成本: 三类
• 管理费用项目 • 销售费用项目 • 设施费用项目

管理费用项目
• 办公 • 复印与打印 • 租赁 • 备用物品 • 搬运 • 交通

销售费用项目
• 物流: 送货上门-租赁-仓库装卸 • 设施: 清洁-安保-物业管理-设备维护-垃圾处理-水
电 • 促销: 商品目录-宣扬单-促销物品-宣扬广告 • IT: 维护-网络 • 其他业务委托

间接费用其他项目
• 业务委托 • 工厂设施 • 原材料 • 辅助材料

间接成本:特点
• 维持企业正常和日常运营的基础性支出 • 大多源自外部购入 • 事关成本竞争力 • 为成本控制的焦点操作空间大
• 占销售比重高
• 薄弱环节:通晓与管理公司全部间接成本的 个人和部门均不存在 后勤部门即使负责设施维护和办公费用
管理，也无法管到销售与促销，这是后端的间接成本
• 可取得“快速且显著〞的惊人效果

为何管理薄弱？

• 行动滞后通晓间接成本管理的个
人和部门均不存在.后勤部门虽统管办公 或设施但管不到销售促销.业务部门无力 把握从何处按何价格数量购买以及在什 么条件下购买这些管理标准。
• 缺乏专业管理部门
• 缺乏激励有必要纳进员工绩效考
核体系中

• 供应商管理薄弱:旧式 采购习惯与模式难改不
与供应商交涉、不分析市场价格以及不 将购买价格回调至合理水平的做法相当 普遍。担心搞坏关系也怕麻烦。
• 缺乏有效方法清单长导致从
未尝试降低间接成本措施；不知道如何 分析现行采购价格是否与市场价格相符； 不熟悉促进供应商间竞争；不了解哪些 项目降低空间最大。
• 熟悉偏差包容分公司对内抬高价
格谋利〔导致其缺乏降低成本动力〕、 对外继续亏损

为何过高？

供应商管理差 缺少方法 无专管部门 熟悉偏差

• 销售与营销 • 物流费用 • IT费用 • 设施费用 • 管理费用 • 向分公司采购

甚强 略微 强 强 略微 甚强

甚强 甚强 甚强 甚强 甚强 甚强

甚强 略微 略微 强 强 甚强

总公司默许高成本的内部购买

无 无 无 无 无 甚强

间接成本管理:方法与策略

• 内部挖潜=必需求面管理 • 外部谈判=供应商管理

• 供应商管理的焦点: -谈判 -选择

• 关键问题: 重点应放在 必需求面还是供应面?

强
供应商 实力

谈判策略: 分析矩阵

B

A

D

C

弱

必需求方实力

强强强组合A: 谈判策略

• 强化与供应商的合作 • 让供应商帮助改善内

关系

部采购成本管理效率

弱弱组合D: 谈判策略

• 价格谈判难以进行 • 通常不必去谈

• 最优策略是选择更好 的供应商

我强彼弱组合C: 谈判策略

• 供应商管理为主(此时 最有效)
• 内部挖潜为辅

• 主动提出要求的价格 • 对供应商作优先性排序 • 促进供应商间的竞争

彼强我弱组合: 谈判策略

• 内部挖潜为主 • 外部谈判为辅

• 与供应商继续谈判不 要轻易放弃

价格谈判策略: 关注点
•供应商讨价还价能力会很强供应商可
能调整价格与降低质量。企业的利润因此减少
•买方讨价还价的能力供应商讨价还价能力强:情形
• 供应掌握在少数几家大公司中 • 没有适当的替代品供应 • 本企业并非该供应行业的重要客户

供应商讨价还价能力强:情形(续)
• 供应商的产品对买方非常关键 • 供应商的产品已经给企业制造了很高的转
换成本 • 供应商通过前向整合进入本企业所在行业
的可能性

买方团购: 谈判实力强的情形

• 购买了行业产出的很 • 行业产品差别不大或

大一部分

标准化

• 购买的产品销售额占卖方 • 买方后向整合进入行

年销售的大部分

业的可能性很大

• 能够不花很大代价就 能转移到其他产品

成功要点
• 同步工程与同步采购战略
• 采购策略不等于杀价 采购人员必需具备 • 价格降到一定程度，要想继续获得价格的突破，
采购工程师的专业技术分析能力和采购技 巧，而不是靠杀价。

采购模式: 集中采购

• 一个民营企业的亲属竞向供应商索要20%的回扣。不少企业采纳分权 模式管理来避免采购腐败问题，这在企业规模比较小的时候是可行的。

规模大了 但

，管理越来越难，集体腐败、集体对抗、集体消耗

等经营风险不可避免，流程效率也非常低。最好集中采购，

分权管理第 部分 削减印刷费用

• 为何过高？
-品质与交货期要求严格 -频繁变更供应商 -常常临时修改 -一篮子委托广告代理公司采购 -费用分散于各部门与各项目 -供应商谈判不充分 -未按价格谈判的商定规格采购 -规格与数量过剩颜色变更频繁 -没有知道究竟有多少印刷费

• 特性与策略 -供应商替换较易 -富有成效的价格谈判 -修改决策流程

印刷费用:基本结构与价格决定机制

• 与供应进行彻底的价 格谈判，必需要了解印 刷费的基本结构和价 格决定机制

• 令人费解: 鲜有了解者

行业结构分析

• 销售额排名前2名约 30%的市场份额
• 市场结构平缓
• 行业价格相对稳定
• 市场规模逐步缩小

• “除一部分特别颜色加 工的物品外，其他印 刷品较易寻找可替代 供应商〞
• 此为关键结论

印刷品的成本结构

费用项目

成本动因

• 企划与制定 • 制版 印刷 • 刷版 • 印刷 费用 • 加工 • 运输 操作费用+ • 纸张

促销类印刷品多承包给广告代理商 图象、DTP编辑及颜色矫正等 印刷版—PS、CTP与直接版-安装至印刷机器 多为胶印且因数量色数不同使用不同机器 装订裁剪折叠等难易各不相同 多委托给外部运输公司
因用途不同使用不同规格与类型

印刷-纸张-加工费用: 动因

• 印刷费用: 因一种颜色 制成一块印刷版，所 以色数决定价格
• 加工费用:加工难度与 操作的复杂程度

• 纸张费用: 尺寸、厚度 和是否为再生纸、有 无涂光共同决定品 质—促销类印刷品通 常过于追求品质导致 纸张成本高昂成本结构与价格策略

• 高FC/低VC 单 价

•

VC

FC

采购数量

降低印刷费:途径

• 供应商管理

• 内部挖潜

-不断开发新供应商

-统一部门间规格(成本最

-精简供应商数量

低的规格)

-转向集中统一采购模式 -精简纸张材质与加工等级

-执行供应商试行期制度 -积存数据平台以巩固效果

以确保交货期及价格间

的平衡

降低印刷费: 操作要点

• 把握事前采购信息 -谁 -何时 -规格 -数量 -单价

• 编制采购必需求计划书 -反映整个企业全年采购量 -用纸等级与规格
• 培植供应商-对特别颜色 加工要求全程参加

第 部分 削减杂项费用

• 复印 • 办公用品 • 租赁(含车辆与PC) • 交通(搬家与快递) • 文件保管 • 捐款与会员费

• 与竞争力无直接关联
• 通常疏于管理/源于分散
• 价格比较和供应商替代较 易-利于短期内大幅削减

常见问题

• 盲目追求低成本:限制 复印
• 规模过剩 -追求彩印 -1人乘4-6人车

• 供应商谈判不充分 -轻信“已打高折〞 -均为高度竞争行业 -应积极谈判复印: 成本结构与动因

• 机器费用 -前期投资成本 -租赁模式下的利息与租 赁公司的管理费与利润

• 营运费用 -每张定价 -复印量 -月度单价(时间驱动)

汽车租赁:类型与动因

• 汽车租赁属于修理租赁(在 融资租赁基础上增加维护保 养-客户无须负担)
-汽车价格 -税金 -保险 -维护 -利息 -租赁公司管理费与利润

• 融资租赁 • 经营租赁

削减杂项费用: 途径

• 供应商管理 -供应商数量众多 -精选少量供应商 -集中批量采购(汇总年度 采购总量与供应商谈判)

• 内部挖潜 -统一各部门采购规格与 数量 -按必需采购/消除过剩采购 -权衡租赁与购买(不必需支 付用途公司管理费和利 润但须增加费用)

成本分类: 决策角度

• 管理角度 -可控与不可控 -增值与非增值

• 决策角度 -相关成本:受决策影响 -无关成本:不受决策影响

削减杂项费用: 操作要点

• 指定专人负责谈判(避 免分散谈判)
• 适时租赁

• 严格遵循相关标准
• 率先行动(杂项费用成 本削减空间和效果最 显然)第 部分 物流费用控制

• 日常业务链内的物品因保 • 数额庞大-网络零售超过

管和移动产生的费用

10%

• 多为原料与产品运输与仓 储费用
• 包括装卸包装流通加工与 相关信息系统使用费

• 少量的内部物流费用
• 多为支付给外部供应商的 费用

第三利润源

• 1990年代继销售与制 造后的第三利润源
• SCM(供应链管理)全 面展开

• 主要物流类别 -采购 -制造 -销售 -再生

关注什么？

• 常常比较多样化运输的成 本明细吗？
• 委托吗？ -运输业务委托运输公司 -保管装卸委托仓库公司 -所有业务委托3PL企业 -各部门分散委托吗？

• 熟悉被委托方实际业务与 成本价格合理性(市场规模 与价格动态)吗？
• 委托时签约的价格与数量 延续至今吗？
• 委托合理规定数量增加调 低收费吗？

困境
• 如同资金链一样，物流的各个环节不同意 出现任何问题，故难彻底变革物流运作模 式，也难变更供应商。

利用3PL运输企业降低物流费用
• 3PL: 生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来 属于自己处理的物流活动,以合同形式委托 给专业物流服务企业,并通过信息系统与其 坚持密切联系,以实现对物流的全程管控。削减物流费用:途径

• 重在供应商管理

• 把供应商与销售商有效 结合起来以降低整个供 应链的物流总成本。

物流的行业结构

• 汽车运输中充斥大量 • 高速公路运输业务垄

中小企业

断严重

• 竞争激励 • 行业总规模逐年扩展

• “物流成本约占2021 年内地GDP的18%， 这个数字是发达国家 的平均水平的两倍。〞

租车运输的成本结构

• 车辆成本 -购车/折旧 -人工 -燃料 -公路收费 -其他

• 使用时间 -运输距离 -限按时间

• 使用次数 • 运载率

发货方 可积极 控制

保管与装卸:成本结构

• 场地费用 -单价(与仓储功能有关) -面积(准确计算实际必需要)
• 人工费用 -单价(因人而异) -人数(推算必要人数)

• 其他 -水电 -材料 -管理 -利润

削减物流成本:供应商管理方法

运输:
• 整合分散采购发生数 量优势
• 租车运输应获取多家 报价和推算标准运费
• 特别运输以内部挖潜 为主

装卸与仓储:
• 比较场地价格以寻找 替代场地
• 以现有合同为基础的 供应商谈判削减物流成本: 内部挖潜

• 从单干到整个供应链 -通过信息共享将错失销 售机会的可能降至最低 -缩短交货时间

• 修改物流等级 -应与下游客户沟通

削减运输与送货费用:切入点

• 减少因交货期延长导 • 减少因安全性增加的

致的紧急运输

运输次数

• 减少因到货时间延长 导致的运输次数增加

• 降低因客户因素导致 费用增加(个性化或沟 通等)

削减仓储装卸费用:切入点

• 减少长期在库-增加场 地费

• 消除过度挑选或过度 搭配

• 预备临时或繁忙用场地 • 改善存货分类以降低 操作费用

第 部分 基础设施管理费

• 安保 • 清洁 • 设备维护管理

• 基础设施类别 -销售店铺 -办公场所 -研发设备 -其他

问题良多

• 占间接成本比重高
• 新设营业网点时只关注成本 费用能否控制在预算内之后 转向销售量以至完全忽视基 础设施费用及其管理
• 不愿替换供应商与重新谈判

• 各营业网点对供应商的服 务水平、成本与品质缺乏 统一熟悉
-源于总公司与供应商的 整体签约和追求标准化
• 欠缺对合理标准的推断能 力与管理能力成本特性的推断困难

• 以劳务费用为主
• 难以推断工作时间长 短是否合理

• 合同规定内容与实际 操作内容背离导致难 以推断现有价格是否 合理

费用特性与动因

• 多全部委托给物业管 理公司
• 对清洁和安保的等级 要求

• 供应商数量庞大且分散
• 供应商二次委托(转包) 普遍

• 设备低碳排放要求

削减基础设施费用:切入点

• 各地人工费用差异较 • 人工(VC)占比高—较

大—灵活选择供应商

难发挥规模经济

• 应注重制定合理作业 水平

保洁费用控制:途径

• 竞争激烈要求积极选 择候补供应商-前提是 保护服务品质
• 切实强化对二次委托 供应商的管理
• 签约时应确认操作工 时的报价信息

• 避免保洁标准过高
• 大型链锁企业可按地 域分布规划为假设干大 的区划再取当地保洁 供应商

安保服务的成本特性

• 难以形成市场价格(因基 • 频繁调动与离职率过

础设施复杂度、重大活 高等导致服务品质成

动频率与季节等而异)

问题

• 必需要多少人工差异甚大安保成本的控制途径

• 供应商管理尤其重要 -安保岗位配置数量直接 影响安保服务价格 -安保班次及人员费用各 不相同 -供应商有意推举“重点 防护〞导致采纳过高警
备 级别

• 内部挖潜 -人工安保转向机械安保 -夜间安保的机械化较易 -合理配置机械安保 -降低员工加班时间

设备管理费特性

• 难以形成市场(标准)价 格-与保洁安保相同
• 难以推断合同中的故 障修理费用标准是否 合理

• 专业能力要求较高导 致降低日常运营成本 管控的重视程度
• 供应商竞争激烈

设备维护管理费的构成

• 人工费用为主 • 直接费用 • 管理费用

• 新设备投入使用初期 故障频发/一年后迅速 降低
• 强化对设备投入使用 后的成本控制

设备维护管理费控制:途径

• 供应商管理 -推断现行价格合理性 -积极的供应商价格谈判 -汇总通用型设备的基础 上从制定到制作阶段与 供应商进行整体的价格 谈判 -投入使用时单独针对维护管 理费用进行谈判

• 内部挖潜 -强化对设备投入使用后 的成本控制意识 -统一相同规格设备的价 格标准 -横向比较各个规格设备 修理费的偏差 -追踪维护管理成本/设备 价格

第 部分 IT费用
• IT初期投资庞大，投入使用后继续发生的IT 费用—维护与运营管理—和以后的改换费 用通常远超想象
• 相关于该行业技术革新颇不正常成本管控: 新理念

• “替换〞: 修理成本与 重置成本的比较,据此 决定是维护上继续花 钱还是放弃维护.转向 更好和将来维护成本 更低的资产

• “转换〞: 性价比—考 虑以较高的当前成本 换取将来较低的成本, 或者以将来较高的成 本换取当前较低的成 本的可能性

成本管控新观念
• 超越狭隘的“产品成 本观〞
-上游：忽视源泉控制 -中下游：忽视设备使用 成本

上游问题

• 典型报价方式:“本套设 备300万元〞
• 因专业度甚高外行很 难理解
• 操作中种种不透明导 致无法消除对IT成本 疑问与不满

• 真正的问题 -买方并未要求供应商解 释IT成本与报价的具体 内容 -买方对IT产品与服务内 容不明确 -买方在IT采购中并未建 立严谨规范的相关程序

供应商管理薄弱

• 很难在IT市场中比较 -服务内容虚假无法感同 身受 -量身定制 -专业性强

• 导致很难推断IT成本 是否合理
• 导致对现有供应商的 高度依赖与成本过高

成本管控:机制问题

• 激励机制一定要到位： • 有效的激励机制满足

“因为对我有利，所

两个条件：

以对公司有利〞

--目标一致

--管理努力

• 有效的激励机制融合 -责任 -能力第2部分 最优方法:作业预算

• 作业成本预算为全面 预算的升级版，为有 效管控成本费用之利 器！

• 全面预算〔经营预算+ 财务预算+估计财务报 表〕中的初级版：会 计版

• 经营预算中成本预算 很关键：多数公司仍 为会计版

作业=“活动〞

• 作业三要素 -工作：相同工作的集合 -投入：资源消耗 -产出：产品或其他

• 作业消耗资源—资源 动因
• 产品消耗作业—作业 动因

你会如何行事？
• 某企业打算把全部成本削减10%，为此要 求各部门在上年实际成本的基础上，将本 部门今年的成本预算削减10%
• 假设你是该企业某个部门—例如采购部门 的经理

你的“理性〞选择
• 玩预先高估成本预算的游戏 • 不灵验时就一刀切——各个成本项目一律
削减10%*

案例

采购部门上年实际成本状况

工资

300,000

福利

100,000

物料

400,000

差旅

200,000

总计

1,000,000

今年预算成本必需要削减10万元。采纳传统 预算法时，以上所有项目都可能被横切一刀—— 玉石俱焚。案例(续)

用ABC编制的本年采购预算

作业类别 作业频率 单位作业消耗 成本预算

认证新供应商
发出定购单 发出发货单

10个
400份 200份

50,000元/个
1,000元/份 500元/份

500,000元
400,000元 100,000元

总

计

1,000,000元

如何推断？

• 增值还是非增值？ • 重要还是不重要？

• 惟有以“活动〞〔=作 业〕为基础才干做出 正确推断！
• 不能基于会计科目

诀窍: 识别次要作业
• 有了以上按照作业成本信息编制的成本预 算，采购部门可以相当容易地确定哪些作 业类别不太重要以及哪些作业频率过多， 进而决定对成本进行选择性削减。
• 在该案例中，假定在今年认证10个新供应 商可以削减2个，那么可节省10万元成本， 恰好满足削减要求。

基本预算/猜测公式
下期成本预算 = 计划作业频率* 计划的单位作业消耗
实际成本与预算成本的差异可用作业频率和/或单位作业消耗 两个关键变量解释和调整。

作业如何分解？

• 增值/非增值 • 重要/不重要

• 作业频率 • 单位作业消耗ABC预算

作业成本差异

预算作业成本

固定预算作业成本

实际作业成本

10000 * 50
= 500000

8000 * 50
400000

8000 * 60
480000

能力差异=100000

成本差异=80000

作业类别: 处理投诉

第4部分 作业链分析与成本控制
• 作业成本法P96

典型作业流程: 制造业
客户订单处理 产品制定 材料采购 库存管理 加工制造 质量与生产控制 制定变更 维护返修

作业价值链分析:成本超支在何处？

售后服务

制定

采购

分销

营销

生产

作业必需求猜测:录像机案例

作业 作业动因 作业能力 当前必需求 猜测必需求

材料使用 零件数量 零件组装 直接人时 采购零件 订单数量 保 修 次品数量

200 000 10 000 15 000 1 000

200 000 10 000 12 500 800

80 000 5 000 6 500 500资源动因与作业动因分析

产品1

产品2 …… 产品n

作业1

作业2 …… 作业n

资源1

资源2 …… 资源n

第5部分 从前端做起: 源泉控制

成本决定-发生曲线

决定 % 80

• 80%的成本决定于20%的作业

20%

作业管理重点

传统成本管理重点

产品规划 初步 细节 概念制定 制定 制定

生产 制造

营销

0

10

20

80 作业%

必需要成本动因会计系统(CDA)
• 并非阻止工程师引进昂贵的新技术，而是 促使他们合计成本，并促使他们不要每次 都追求典雅；
• 工程师对产品成本负责可使命其制定既注 重功能性又注重可制造性和成本可行性。

1. 弹性制造系统(FMS)
• 高效制造呈弹性变化的多种类产品构成的集合
• 由自动化生产线、材料搬运系统和计算机控制中