TPM0阶段知识再巩固培训.pptx

,TPM,“,0,”,阶段知识再巩固培训课程,我们共同的课堂约定,请将手机调到静音或关掉,请勿任意走动、交谈、接听电话,保持教室宁静并按照座位就坐,请准时到课，不要随便走出,课 程 大 纲,第一部分,TPM,管理基础理论,第二部分,TPM,管理推进概要,第三部分,TPM,推进的方法与技巧,第四部分,TPM,阶段看板介绍,第五部分 什么是,TPM,小组活动,第六部分,TPM,八大支柱介绍,第七部分 提案制度与体系的建立,第八部分 技能四星制度的建立,第九部分 班会制度、定点摄影、,“,0,”,阶段手册,红牌作战、自主制作室,第十部分,TPM 0STEP,诊断与验收,第十一部分,TnPM,全面生产规范简介,什么是,TPM?,为什么企业需要实施,TPM?,TPM,管理在国内外企业的推进现况,。,第一部分：,TPM,管理基础理论,如何理解,TPM,！,TPM,是一种永不落后的,管理理念,TPM,是一个促进企业持续提升的,改善系统,TPM,是企业变革文化的,核心内容之一,1,什么是,TPM?,TPM,的起源,1-BM,事后保全,2-CM,改良保全,3-PM,预防保全,4-MP,保全预防,5-PM,生产保全,1950,年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950,年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955,年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960,年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960,年前后，美国,GE,公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即,TPM,的前身,PM,。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive Maintenance,Maintenance Prevention,Productive maintenance,TPM,(,T,otal,P,roductive,M,aintenance),全公司的生产保全,全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具）,T,otal,P,roductive,M,aintenance,T,otal,P,roductive,M,anagement,全面生产经营,TPM,T,otal,P,erfect,M,anufacturing,全面理想生产,综合生产效率,提高,客户,感动,现场,T,otal,P,lant,M,anagement,全面工厂管理创新,TPM,活动规模,制造,保全,参谋,局部,TPM,生产,营业,集团,支援,参谋,开发,全面,TPM,本公司,协作公司,供应商,合作公司,顾客,供应链,TPM,美国,50-60,发展,中国,20,世纪,90,年代,中期导入,TPM,历程,韩国,80-90,再发展,日本,60-70,发展为,TPM,T,otal,P,roductive,M,aintenance,全面生产维护,目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质,以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，,即：以生产系统整个寿命周期为对象，,实现,事故为零、不良为零、故障为零,从生产部门普及到开发、销售、管理等所有部门,从高层到一线作业人员全员参加,通过反复的小组活动，达到损失为零,T,otal,P,roductive,M,aintenance,Total Productive Maintenance is a New Way of Working,全面生产性维护是一种全新的工作方式,Old Attitude:,过去的态度：,“,I operate,you fix.,”,“,我操作，你修理。,”,“,I fix,you design.,”,“,我处理，你设计。,”,“,I design,you operate.,”,“,我设计，你操作。,”,TPM Attitude:,TPM,态度：,“,We are all responsible for our equipment.,”,“,我们所有人对我们的设备负责。,”,TPM,是一种通过员工参与的方式得到设备效能最大化的方法。,TPM,的定义,管理层,操作者,维护工程师,服务：,如同是自己的东西一样对待它,!,TPM,：全员参与的全面追求,0,损耗的管理活动,TPM,活动的意义,1,、以建立健全不断追求生产效率最高境界（,No.1,）,的企业体质为目标,2,、通过公司领导到一线员工全员参与的改善活动；,3,、构筑能预防管理及生产中所有损耗（灾害、事故、不良、故障、浪费等）发生的,良好机制,；,4,、最终达成损耗的最小化和效益的最大化。,TPM,的重要性,“机器设备是我们工厂和办公室的心脏。”,您越是忙，您就越是需要它。,质量,不稳定,返工,故 障,进行健康、预防性维护,对于我们人而言，这意味着什么？,经常锻炼,:30,分钟快速步行,每天吃,5-6,顿小餐相比,2,顿大餐,更有利于新陈代谢,进行年度体格检查,包括常规血液和视力检查,我们是也需要长期关注的机器！,TPM,的重要性,保持机器无症良方,清理、整顿和清洁工作区域和设备,适宜地进行润滑，定期更换空气过滤器,进行月度、季度、半年和年度计划维护,设备,TPM,的重要性,故障,磨损、游动、泄漏、灰尘、尘土、防腐、变形、碎片堆积、表面破损、裂开、过热、震动、噪音、,EH&S,危害以及其它不正常现象,故障仅仅,是冰山一角！,隐患,TPM,的重要性,泄漏来自哪里,?,这台机器昨天才清洁过！,TPM,不仅仅与清洁处理有关,!,TPM,的重要性,所有故障中有,75%,是因,污染,和,缺少润滑,所致。,传感器上有水或油,未加油,转动或滑动部件内有砂砾和污垢,冷却风扇上有污垢和灰尘,TPM,的重要性,Typical Causes of Machine Breakdown,典型的机械故障原因,Failure to,add oil.,没有加油,Grit and chips,in revolving,or sliding parts,旋转或滑动零件中的砂砾和碎片,Contamination,of sensors,contacts and,Connectors,传感器、触敏器、,连接器污染,Dirt and dust,on cooling fan,冷却风扇上有,灰尘和污垢,Component,Failure,组件失灵,I wonder whats,going to fail next?,我在想下面还会出什么,问题呢？,污垢会在风扇和风扇,罩,上,堆集,而阻塞气流。,马达过热：将导致绕组绝缘干枯、破裂。,润滑不足将导致轴承故障,润滑过分也会导致同样问题。,潮湿会造成腐蚀和磨擦；,引发更严重问题。,TPM,的重要性,碎片结,壳的马达,过度装载,或已空,?,油液类型,标签不清,磨损的高,压电线,污 染,安全,危害,所有故障中有,75%,因污染和缺少润滑所致。,TPM,的重要性,我们的企业有这些问题吗？,全体员工不知道公司发展方向？,不做重要的事情，而做紧急的事情？,有客户参观工厂,需要提前准备,?,缺乏,“,这儿不好,”“,那儿不好,”,等找缺点气氛？,管理效率不高，浪费多？,员工之间不团结,或者发生不愉快的事件,部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？,为什么企业需要实施,TPM?,生存危机,市场应变能力,规模和组织间矛盾,库存与现金流,劳工短缺导致生产率提升,员工自我提升,为什么企业需要实施,TPM?,李健熙,引导了三星的变革,变化与改革，变则存，不变则亡,革新的思想 （左手吃饭的故事）,三星会长李健熙：,“除了老婆孩子一切都要变”,为什么企业需要实施,TPM?,推行改革，就要给每个人换脑，如果不换脑就要换人。,邓小平,韩国三星取得了巨大的成功，特别在中国的市场,2006,年仅仅是在手机领域，得到了丰富的成果,300,亿,RMB,2007,年全球,三星电子销售收入破千亿美元，利润收入超过,216,亿美元,差距 是中国企业需要推行管理变革的理由！,中国,500,强的真正差距,国内知名的企业,:,2006,年全球销售,600,亿,RMB,2007,年,全球销售收入约为,100,亿美元。,为什么企业需要实施,TPM?,三星乃是全球唯一连续几年赢利超百亿美元的制造企业，,即使通用汽车、波音飞机也比不上。,为什么企业需要实施,TPM?,中国已经是世界上陶瓷生产大国，陶瓷产量已连续,8,年位居世界第一；建筑卫生陶瓷产量已连续,9,年位居世界第一,虽然建筑陶瓷工业在欧美已属“夕阳产业”，但在中国还是“朝阳产业”，预计在未来,15,年之内还会有很大的发展。,中国建筑卫生陶瓷产品产量大、企业数量多、但是能源消耗大、劳动生产率较低、集约化和科技含量较低、整体技术开发能力相对发达国家而言差距较大。,国内知名企业,：,海信集团 广东福地 东风柳汽 昆明中铁 柳州卷烟 昆明船舶,西安航天发动机 长治供电公司 太钢集团 中国航空二集团,华为集团,美的空调创维集团 健力宝集团科龙集团,全友家私集团，宁波东力集团 杭州秋水伊人服饰,上海大众汽车、中国（大庆）石油、伟易达电子、世成电子,方正电脑、志高空调、华菱空调、青岛啤酒、金龙啤酒,长城计算机 华侨城物业新中源集团,在华外资企业,：,三星、,LG,、飞利蒲、理光、宝洁,P&G,、韩化机械三菱重工、,富士施乐、本田富士康集团、法国达能乐百氏,TPM,管理在国内外企业的推进现况,推进,TPM,的准备工作,TPM,目标的制定,公司,TPM,推进计划的制定,TPM,理论与方法的教育训练,TPM,推进的宣传与推广,TPM,推进的,12,个阶段,TPM,样板区的推进。,第二部分：,TPM,管理推进概要,1,、推进,TPM,的准备工作,一、高层领导的心理准备,公司是否决定推进,TPM,？,如何推进？,推进到什么程度？,以上几个方面与将来推进的效果有重要的关系,从公司内部环境考虑推行的必要性，公司的内部环境分析不仅包括销售、物流、财务、生产、人员等要素，而且还包括核心竞争力等。,行政,员工,管理层,财务,品质,销售,内部环,境分析,由公司内部环境考虑,TPM,推行的必要性,物流,生产,研发,向同一个方向努力,由公司外部环境考虑,TPM,推行的必要性,行业竞争,经济趋势,社会趋势,政治趋势,外部环,境分析,二,、,关于资源的配置,现场环境与部分设备改善的必要投入,提案奖励费用,培训与外部学习的支出,关于专职推进机构的建立,看板与宣传的支出等,2,、,TPM,目标的制定,一、,TPM目标设定的考虑要素,TPM,的目标，由企业、工厂的,TPM,方针设定，一般从以下六个方面考虑：,依据,4,个“零”目标，把灾害发生数、不良发生率、故障发生次数,浪费零化，作为活动指标，这些基本指标在日常管理中实现。,生产率（,P,roductivity),品质,(Quality),成本,(Cost),交货期（,D,elivery),安全,(Safe),士气、动机热情（,M,orale),二、据业态确定,TPM,目标,根据行业生产形态的不同制订,TPM,目标，也就是效率化重点的不同。,例如,:,工程的不良率,:,下降,10-30%,人均生产量,:,提高,10-20%,销售额,:,提高,10-30%,流水生产,加工组装,产品的稳定性,物流的改善作业的效率,30%,现场的,5S,效率提高,30%,能源节约,20%,综合生产效率指标,制造业,流水作业,加工组装,成熟社会的来临,经营环境变化,企业间竞争激化,经营,3,支柱：,1,、提升快速应变的能力,2,、提高产品和技术开发能力,3,、持续强化企业的竞争力,背景,经营方针,TPM,方针的制定,全员参与最大限度发挥现有设备能力，追求效率化,极限地降低品质不良,谋求设备高度自主化管理，培养技术和能力兼备人才,积极推进新技术、新设备开发,积极推进重点改善，有效节减成本,彻底实施,5S,和,TPM,活动，提高职场环境和员工士气,设备综合效率,85%,设备故障 故障度数率 故障强度率等减少,90%,品质事故 品质事帮损失占销售的比率,1%,以下,改善提案,5,件,/,月,/,人,动力节减 动力费占销售的比率削减,6%,安 全 工伤事故比上年同比减少,60%,部门方针,部门目标,2007,年目标,制造部,TPM,基本方针,最终目标：,实现 灾害,“,O”,故障,“,O”,不良,“,O”,浪费,“,O”,区 分,P,(,生产性,),Q,(,品质,),C,(,成本）,项 目,延长重点设备,MTBF,减少设备故障次数,提高人均生产性,减少索赔,提供稳定性,改善效果金额,减少能源,现在,目 标,0,年上,0,年,0,年,100,100,100,100,100,100,110,1,3,0,90,7,0,110,1,3,0,90,80,110,130,30,0,50,0,90,80,D,(,期限,),减少急停时间,缩短保全修理时间,100,100,90,7,0,90,7,0,S,(,安全,),减少灾害,(,工伤,/,火灾,),增加改善亮点,100,0,90,7,0,6,0,12,0,M,(,士气,),提高提案件数,小组主题解决,0,1,2,2,3,小组教育培训（,OPL),0,3,6,件,/,组,次,/,月,/,人,小时,件,/,月,%,件,/,月,%,万元,%,分,分,件,件,件,/,月,/,人,单位,TPM,活动推进总体目标,推进目标,成果分类,成果指标,成果测定的例定,测定项目,测定方法,提升成本,效率,经费的削减,消耗品费、库存费、通信,费，经常费、外包费等费用,之削减,削减额率,人事费用的削减,减少人员数,减少人员数,薪给,时间的短缩,处理时间、回收时间,短缩时间,薪给率,提升机能,效率,提升总合目的性,贡献目标（例如：故障、运转、顺畅）,件数、实效数、达标率、问卷调查评核,质量的提升,失误、人手修整、重复、管,理密度、调整、变更的件数,件数、精度、机率,人员的有效活用,转用、业务量增加、知识、,技能水平,件数、单位时间的处理,量、达成度、资格取得,提升创造,性,环境的改善,设备、备品、公用设施的,5S,MTBF,、诊断、保养实,施率,职场的活性化,提案件数、小集团活动次,数、内容,件数、次数、实施率,提高士气,接待、言行、装扮、规律,诊断、问卷调查评核,TPM,成功衡量指标,TPM,的目标,消除六大损失,故障损失,准备及调整,小停顿及空转,速度降低,不良及返工,开机启动利用率,设备功能完全停止突发损失,（,不工作或只产出不良品,）,功能停止型,功能低下型,工作但效率低下慢性损失,如：发生不良、间隙停止、速度低、,利用率低等损失,自然恶化,强制恶化,虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化，,造成初期的性能降低,因人的不正当行为而造成的,“,强行恶化,”,如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动,故障,设备的,6,大损失,TPM,的目标,TPM,的目标,设备的,6,大损失,调整,空转,准备生产，更换模具、工具、刀具、零件或材料等的时间损失。,小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。,TPM,的目标,设备的,6,大损失,速度,不良,设备实际运转速度与设计速度有差异，有时是由于质量原因而调慢速度，有时是为减少故障频率而调慢速度。,由于质量不良造成损失。突发性不良比较容易解决，慢性不良的解决比较困难，需要溯本求源才能突破性地解决。,开机,设备必须达到一定条件才能开始生产，或者每次启动设备后必须重新调整、设定条件直到稳定才能开始生产。,设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。,维护：预防故障。,盲目追求运转率，,忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。,我修机械你修电路，,你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养，,设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力，,忽视人对设备能力发挥的决定作用。,设备损失管理,极限值,慢性损失,突发损失,损失率,故障修理,设备维护,易发现，易找到原因,恢复性改善,比原有功能低,革新性改善,结果不好,看不到变好的迹象,未采取根本性对策，,应付一下就过去了,量的把握不充分，,没注意损失的大小,不知道或没注意到,（如：间隙停止、速度损失、修理损失等）,A,对策了,B,不能对策,C,没对策,知道,发生,不知道,发生,慢,性,损,失,慢性损失的背景,配备基本条件,遵守使用条件,定期复原恶化,改善设计缺陷,提高专业技能,清扫,加油,拧紧,点检,预防修理,解析故障,使用,维护,使,用,部,门,+,维,护,部,门,电流,电压,湿度等,故障为零的对策,3,、公司推进计划的制定,TPM,推进委员长,总经理,指 导,TPM,顾问组,TPM,推进室,主任：,1,付主任：,3,专职干事：,2,生产部,设备工程,工序,物资部,其他部,指导员,指导,工段,工序,工序,评价委员会,经理,+,助理,现场,TPM,实践小组（行政班组结合）,TPM,推进副委员长,副总经理,指导员,指导员,设备加工,动力部,指导员,指导员,指导员,指导员,指导员,指导员,4,、,TPM,理论与方法的教育训练,一、导入教育、训练的目的,提高全体职工对,TPM,的理解,提高,TPM,的挑战积极性,提高员工的专业技术能力,通过教育、训练来为企业积累技术,二、教育、训练的基本内容,课程,对象,时间,目 标,主要内容,方式,经营层,理解,TPM,理念，认识,TPM,的核心价值以及在企业经营中的作用,TPM,概论,TPM8,大支柱,TPM,展开,12,个步骤,TPM,与企业文化,高层领导,1,天,授课,+,研讨,管理层,理解,TPM,本质，作为,TPM,推进负责人，必要的,TPM,推进方法以及领导作用的发挥,TPM,概论和价值理念,设备效率化、生产综合效率最大化,零故障的推进方法,自主保全与自主管理的推行,科长、系长级,2,天,授课,+,研讨,+,案例分享,TPM,督导师培养方向,TPM,本质的理解，作为公司内专家必须掌握的具体推进内容与方法,取得“,TPM,督导师“的资格,TPM,基本内容,个别改善,自主保全,专业保全推行技巧,现场改善,现场培训、实习,督导师工作指南,科长、系长级所定人员,5,天,授课,+,研讨,+,模拟实习,+,案例分享,+,考试,+,答辩,TPM,基层普及方向,学会作为现场基层领导、实行,TPM,的具体实施方法,具体的推行方法,TPM,是什么,设备效率的改善,挑战零故障,自主保全的方法,PM,方分析,班组长和基层领导,3,天,授课,+,研讨,+,案例分享,+,考试,5,、,TPM,推进的宣传与推广,一、誓师大会的作用,TPM,活动一开始，首先就要进行管理人员意识上的“,破冰行动,”，即召开“誓师大会”等形式的活动，首先自己表明态度和立场，并要求所有领导管理人员当众立下军令状，,TPM,只许成功，不许失败,。,二、誓师大会的组只安排,在,TPM,活动中，召开盛大的誓师大会。,其目的在于让全体员工表现出以绝不退缩的决心致力于,TPM,的姿态,，并让公司内外所周知。所以希望能让更多的员工可能的话最好是全体员工都参加。但遇到受会场场地限制的情况时，至少现场的领导层以上的人尽量都参加。公司的大体育馆、食堂等都要充分利用。其中也有以准备阶段的管理阶层为中心，开始进行整理、整顿等,5S,活动，撤去工场内不需的东西，腾出空间，在那里开誓师大会的情形。另外，如果公司里没有场地，也可以借用外部的场馆或者大厅。,至于誓师大会何时如开的问题，在总计划形成时就应该事先决定，而且必须确认在那一天高层领导是否一定能够出席。整个誓师大会总共耗时,1-2,小时。,6,、,TPM,推进阶段简述,区分,项 目,内 容,准备阶段,最高经营者的,TPM,导入决议宣言,全公司会议中宣誓、在内刊上刊登,TPM,导入教育和宣传,阶层别导入教育（经营者、管理者、现场小团队）,成立,TPM,推进组织,委员会、专门分科委员会、事务局、职别样板小团队,TPM,基本方针和目标设定,学习交流和预测目标效果,制作,TPM,推进计划,3,年计划,年度、季度的活动计划，月度时间表,开始导入,TPM,启动,邀请关系单位、协助单位见证,实施阶段,构筑为生产部门效率化的体制,主题活动,自主保全,专业保全,教育训练,追求生产效率化极限,计划小团队活动和公司小团队活动,阶段式诊断和合格证制度,改良保全，定期保全，预知保全,领导的集中教育，对组员的传达教育,实施阶段,建立产品、设备开发管理体制,开发容易制造的产品，制作容易使用的设备,建立品质保全体制,零不良条件设定及维持管理,建立管理间接部门的效率化体制,生产支援、本部门的效率化、设备的效率化,建立管理间接部门的效率化体制,构筑灾害“,0”,、公害“,0”,体制,落实阶段,TPM,完全实施和提高水平,挑战更高水平,TPM,自主管理循序渐进有,7,个阶梯,3STEP,4STEP,5STEP,6STEP,7STEP,2STEP,1STEP,5S,（基础）,0 STEP,（员工实际能力提高）,“倒楼梯,”,STEP,1 STEP,(,初期清扫,),2 STEP (,发生源,/,困难部位对策,),3 STEP,(,制订基准书,),推 进 目 的,推 进 内 容,培养改善的能力,培养防止劣化的能力,培养发现缺陷的能力,通过,5,感来发现缺陷,改善设备清扫困难的部位,找出发生源，并解决,制定作业者自己能够遵守的基准书,4 STEP,(,总点检,),培养理解设备构造，并能正确点检的能力,达到理解设备的机能及构造，理解作用点加工点的水平,5 STEP,(,自主点检,),管理,4M,和品质原因关系的能力,明确理解设备和品质的关系，在不良发生之前解决问题,6 STEP,(,工程品质保证,),工序正确的操作方法，处理异常的能力,理解工序的性能、调整方法、发生异常时的对策方法，提高操作可靠性,7 STEP,(,自主管理,),构筑设备及现场管理的免疫体质,1 6 STEP,的体制化，习惯化,（,1,）初期清扫,自主维护七阶段,彻底清扫,摸摸设备的每个角落,彻底去除灰尘污染,潜在缺陷的显形,发现劣化现象,体会清扫困难部位,察觉灰尘污染发生,正常,?,异常,?,重要不合理列表,疑问点列表,发生源列表,困难部位列表,缺陷列表,自主维护七阶段,成功要点,项目,要点,进入教育,开展自主保全前进行进入教育,部署间的协助,重要的是生产部署，间接部属之间,的协助；管理者应多讨论，做好自,主保全支援体系。,业务本身,使全员工了解自主保全就是业务本身,.,集团中心,自主保全以集团为中心开展所有活动,.,自主维护七阶段,成功要点,项目,要点,率先模范,管理者应做好率先模范,教育和训练,按活动目的进行实际教育。,实践主义,TPM,以,排除,“,0”,故障,“,0”,不良,“,0”,的革新对策为目的。,要想成功，,除彻头彻尾地实践外没有别的方法,.,实际效果,按活动目的给具体题目，使活动得到实际效果,自主维护七阶段,成功要点,项目,要点,自主保全,诊断对活动的活性化或社团的指导有帮助,速度工程,迅速，正确处理保全部门的工程,要不然自主保全活动必受挫折,彻底地做,确实，彻底地执行各阶段活动。,确认后再进行下一个阶段。只按程,序进行就不能正常发挥能力，以至,于不能好好进行自主保全。,方,针,和,目,标,Top,对,TPM,漠不关心,Top,对,TPM,开始关心,以,Top,的方针开始进入,TPM,在年度方针里慢慢制定,TPM,设备效率的极限化就是,Top,的方针,对设备综合效率漠不关心，,只追求保全非增减目标,.,开始提出保全效果测试问题,已设定了个阶层的,TPM,目标,.,以设定了中长期,TPM,目标,.,以设定了挑战极限的中长期,TPM,目标,TPM,熟练度 评价,组,织,和,运,营,设备保全部门是弱体,设备保全中心有了保全体系,.,有,TPM,促进机构,.,TPM,促进机构的活动很活泼,.,TPM,已完全制定，现运行效率好,.,对保全部门设备漠不关心,有了运全和保全的分担,各部门都参加了,TPM,各部门都开展了,TPM.,不仅是本公司，连外协工厂也开展了,TPM,TPM,熟练度 评价,TPM,熟练度 评价,小自,集主,团保,活全,动,和,在小集团的活动主题里没有,PM,在小集团的活动主题里有了,PM,以,TPM,的目标为,小集团的目标,以,PM,为主题的小集团活动很多,挑战极限的小集团活动很活泼,操作员的自主保全想都不能想,很难实施对操作员的监督,开始开展自主保全活动,自主保全活动开始稳定,开始进行自主保全的,level up,教,育,训,练,不怎么参加设备管理之间的讨论会,参加设备管理之间的讨论会,按阶层实施,TPM,教育,参加,设备管理者培训课程,很多设备管理者有了资格证,没有体系化的保全要员教育计划,进行保全要员的技能教育,进行运全员，保全员的保全教育训练,奖励技能师取得资格证,大部分保全要员都具有资格证,.,TPM,熟练度 评价,设,备,状,态,的,管,理,设备和地板被污染,开始进行清扫地板 等,5S,活动,开展发生源,困难改小对策的,5S,设备,5S,很彻底,地板一直保持干燥状态,.,无穷地 彻底地,保持突发故障,“,0”,忘记给油，脱落等,检查是否修理,给油,Check list,开始改善给显示器,等,可以看到的管理设备,给显示器,等,可以看到的管理设备很好,开展自动化设备状态管理,TPM,熟练度 评价,保全,的管,理和,计划,突发故障多,事后保全紧,.,定期保全,实施一部分改良保全,开始移动到有计划的定期保全,改良保全,有计划的进行定期保全,改良保全,移动为基础的保全,模具,工具,图面,等 管理不好,模具,工具,图面,等 管理不充分,开始改善模具,工具,图面等管理,模具,工具,图面,等 管理进行得很好,模具,工具,图面等 管理做得很突出,TPM,熟练度 评价,设备,投资,计划和,活动,不知道什么是,LCC,开始关心,LCC,实施,LCC,的设备投资计划,移动到实施,LCC,的设备投资计划,实施,LCC,的设备投资计划已稳定,没有,MP,设计,初期流动管理,等,关心,MP,设计,初期流动管理,.,开始准备,MP,设计,初期流动管理,实施,MP,设计,初期流动管理,稳定,MP,设计,初期流动管理,TPM,熟练度 评价,原价,的管,理和,计划,生产,量,/,品,质,库存消减,性能保全费减少只是空话,开始着手库存消减,性能量,保全费减少,开始进行库存消减,性能量,保全费减少,库存消减,性能量,保全费减少的成果很大,库存消减,性能量,保全费减少接近极限,没有,MP,设计,初期流动管理,等,关心,MP,设计,初期流动管理,.,开始准备,MP,设计,初期流动管理,实施,MP,设计,初期流动管理,稳定,MP,设计,初期流动管理,TPM,熟练度 评价,环境,的管,理，,安全，,卫生,灾害件数没有减少,灾害件数开始减少,已不怎么发生灾害,短期灾害为零,长时间保持着无灾害,在环境管理面经常发生,困难,环境管理接近于法律制度,环境管理适用于法律制度,环境管理比法律制度严格,环境管理比法律制度更严格,TPM,熟练度 评价,效,果,与,评,价,设备综合效率不好,设备综合效率在,60%,以下,设备综合效率开始上升,设备综合效率在,85%,以上,设备综合效率接近极限,生产性和品质与同行比落后,生产性和品质与同行一样的水准,生产性和品质开始提高,生产性和品质大幅度上升,生产性和品质接近极限,TPM,熟练度 评价,CHECK,表示数,(A),评,分,(B),(A)(B),(),1,(),2,(),3,(),4,(),5,Level,评分 合计,Level 1(,睡眠期,),30,Level 2(,觉醒期,),31 50,Level 3(,导入期,),51 70,Level 4(,充实期,),71 90,Level 6(,稳定期,),91,TPM,熟练度,Level,评分表,TPM,熟练度 评价,7,、,TPM,样板区的推进,一、样板的选定,推行,TPM,时，如果企业内部有以下现象，最好从样板区开始，积累经验后再全面展开，做到以点带面，保证,TPM,的开展深度也提高成功率。,各极领导干部对,TPM,的目的、作用、推行方法等理解不足或认识不统一，不能充分发挥带头作用。,过去曾经有过推行某些活动不顺利，或者停滞不前，员工对类似活动有抵触情绪或怀疑态度；,企业规模大，难以同步启动或部门间在安排上不能协调一致。,企业经营场所分散，互相联系之间较为困难。,先改善样板区，取得一定成效后，再水平展开到其他区域，有几方面好处：,集中所有的精锐和力量，可以保证,TPM,有一个较高的水准发挥，还可避免顾此失彼；,事实最具说服力，可以减少大家对,TPM,的抗拒阻力，消除大家的疑虑，使全员上下一心，积极参与改善；,最高领导亲自过问和参与表明了公司的重视和态度；,管理者积累第一手的经验，也提供了大家接受和认可的标准,第三部份：,TPM,推进的方法与技巧,TPM,的观摩与交流,OPL,方法,可视化管理,看板管理,、,TPM,的观摩与交流,观摩交流的定义,观摩交流是指个人或者组队的形式，对特定场所或特定项目的优秀成果进行现场学习的活动。观摩学习的特色在于“亲眼所见”、“亲耳所听”“亲身感受”，是一种面对面的交流，对学习,TPM,技能、振奋员工士气有积极的意义。,厂内参观活动的运行：,1,、事先发出参观通知,2,、每次决定参观的景点（改善事例或目视管理等）,2,、由企业高层和各部门负责人等参加，,3,、由所在部门的改善人讲解。,好处：,1,、示意公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心，体会改善的成就感。,2,、利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进！,厂内参观活动,关于（分钟教育）,我国古代教育家孔子：三人行，必有我师,如何建立学习型的组织：,每个人是学生，又是老师，共同学习，一起提高,OPL,方法,点滴 教育（,OPL,）,one point lesson,是一种工作过程中进行培训的教育方式，是集中式的非脱产培训，又称为,10,分钟教育。,新员工尽快掌握业务，老员工有效提高业务能力,调换工作的员工尽快适应新工作。,持续系统的进行岗位教育，培养多技能人才的方法，推进技能四星活动,.,把大的技能分解为一个个的小的技能。人才开发的非常适宜与现场的具体教育方法,定义,作用,点滴 教育（,OPL,）,one point lesson,10,分钟教育的左右时间能够完成教育的内容，利用班前会或者其他时间,教育的地点主要是在现场进行，或者教育室,时间,地点,点滴 教育（,OPL,）,one point lesson,对象,班组全体人员,讲师,班组全体人员，员工都必须能够成为老师，开始的时候由班长进行,一般要求部门主管检查,OPL,进展情况，并且签名,点滴 教育（,OPL,）,one point lesson,OPL,教育文件的要求,简单，明确，字体整齐，能够看清楚，可以使用图或者表格，形象，直观，容易使接受教育的人了解。,OPL,文件就相等于是一份教育材料。,一般情况使用手写，条件与时间允许，可以电脑打印,分 类,基础知识、改善事项、故障、,不良、经验、事例 安全,小组名,立案,批准,主 题,制订者,组 长,签 名,主管签 名,制订,日期,目的：,要点：,讲 师,日 期,人 数,接受教育者签名,点滴 教育（,OPL,）,标准格式,OPL,内容,分类,基础知识、改善事项、故障、不良、经验、事例,组名,风,立案,决定,主题,冷凝器折弯机初期清扫,制订者,李桢,李永,王发,制订日期,2005-3-30,目的是：,从清扫过程中发生设备潜在的缺陷并进行改善,要点是：,设备名称,冷凝器折变机,日期,2005-3-30,操作者,卢卫,工具,油扫、抹布、气枪,注油保养,按规定的润滑油号加油,注,意点,1,、不能在折弯板下工作；,2,、在清洁时必须要关气、电；,3,、保持良好的精神状态；,4,、设备动作时两手离开设备。,异物,灰尘、铁锈,改,善,点,1,、计数器用铁盖保护；,2,、气缸进口弯头改用不锈钢；,3,、前面板加装提手；,4,、螺丝定位标识；,5,、加装电源线收放滑轮；,6,、加设工具箱；加装油壶定位盒；,8,、定位架加装螺母固定；,9,、加宽冷凝器固定夹板。,参加人员,李桢、卢辉、卢卫、梁勤、李仪,讲师,林,日期,2005-3-31,受教育人数,受教育者签名：李桢、卢辉、卢卫、梁勤、李仪,表格分类,基础知识,管理编号,TPM.JXB.ZJB.06-001,主题,#6,机开式循环泵轴承端盖结构原理培训,制定人,石锋,小组名称,步步高,图例,要点说明,1.,端盖作用：定位轴承，防止 轴承窜动。合理状态：不能有裂纹、破损现象。,2.,端盖紧固螺栓作用：固定轴承端盖，防止其松动。合理状态：不能有缺损、不能有松动现象。,3.,端盖起顶丝孔作用：拆除顶盖时，旋入顶丝，顶出端盖。合理状态：丝扣不能损坏，丝孔内不能有异物杜塞。,讲授人,石锋,签字,:,已完全掌握 杰 周婷洁 南博 崔东 王璋 杨为 石峰 杨海,讲授时间,2006.03.02,螺丝孔,顶丝孔,案例,设备基础知识,OPL,培训,清扫前每个人将讲述一个部位结构原理，能够更多理解设备，才能够在清扫过程中找到不合理项,点滴 教育（,OPL,）,one point lesson,每天进步一点点,现场实习分组活动,3,、可视化管理,可视化管理的定义,据统计，人的意识的,70%,是从“视觉”的感知开始的，可视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，从而使人、机、料、环、法的状态一目了解，便于组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的。,可视化管理的作用,使管理更加透明；,让管理更加简明；,使潜在问题显在化。,：可视化管理,是一个持续提升的过程,现场管理水平提升示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,自主管理,如何开展全员可视化活动,设定目标,建立组织、设定负责人；,要有计划；,确定目视管理项目；,研究展开方法；,实施；,效果追踪。,可视管理中方法工具的应用,刊物；,海报；,标语、横幅；,看板；,警示灯；,异常状态展示台；,标签；,作业指导书。,一目了然，谁都明白；,立题鲜明，简单明确；,良莠易辨，是非分明；,正确做法，易于实现。,可视化管理案例,可视化管理实施步骤,区分,步骤,项目,内容,要点,第,1,步,清扫,天花板,墙面,地面,柜、设备顶,柜、设备底,柜、设备内,清扫要从上到下,禁止吹与拍,使用吸尘机或抹布,全员参加,第,2,步,划区,工序内,办公室,仓库,利用柱子或墙面划分,挂牌要明显,第,3,步,地面,排管,管道用颜色区分界定,地面用颜色、线宽区分功能、用途,地面定适合的颜色,排管颜色优先,第,5,步,对象标识,对象标识,生产线铭牌,工序牌,设备牌,备品保管牌,搬运工具牌,不良品标牌,门牌,清扫、点检、补油位置,操作步骤,点检程序,异常处理方法,第,4,步,画线,区域线,通道线,门开闭线,存放区域线,加工品、不良品区域线,物品、设备定置线,尽量使用直线,容易识别,第,6,步,3,定标识,场所标识,位置标识,搁板名称标识,物品品种标识,最大量标识,订货点标识,最小量标识,清扫、点检、补油位置,操作步骤,点检程序,异常处理方法,第,7,步,设备管理项目,容易识别什么东西在哪、有多少,标示容易更换,不同的管理项目表用形状或颜色区分,点检内容容易判断,、看板管理,看板管理的定义,看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。,看板管理是,TPM,的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部