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管理平台建设案例一一
某大型医药企业KPI提取案例
工程背景：
客户是一家中等规模的制药企业，于20年6月成立股份公司〔全部为法人股〕。公司目前生产三个 剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。公司从96年起在经济技术开发区建立了 现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了 “国家GMP认证。员工5多人，中层以上管理人员 全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收 入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速开展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。 为了提高运营效率标准管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水 平，目前企业管理标准化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远开展，尤其是在 人的观念和执行力方面。
问题诊断：
在制定战略规划的过程中，咨询参谋逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了 解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在：
1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；
2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；
3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；
4、方案性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职 责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得 不投入时间处理很多紧急情况。而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目 标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。同公司战略结合起来考虑，解决这 个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系〔KPI〕。
解决步骤：
步骤一：KPI的提取缘由
1、平衡计分卡
平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望到达的战略目标转换成企业 日常经营管理的目标，使企业的短期经营方案和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计 分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩 效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾 客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学 习与成长是反映内部员工开展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。
2、关键业绩指标的提取原则
基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理 和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。工程组要求各部门在提取指标时应遵循如 下原则与要求：
公司级指标提取原则
部门级指标提取原则

1〕必须表达公司的工作重点和关键管理问题
1〕部门指标能有效支持公司指标的实现
2〕适应企业现在的开展阶段和特点
2〕部门指标要表达部门的工作重点
3〕具体的可以清晰定义其内容
3〕应反映部门大局部管理功能
4〕指标完成的标准必须可衡量
4〕指标的完成标准必须可以衡量
5〕指标体系应当涵盖公司运营的主要方面
5〕部门指标须考虑关键流程的上下游环节

步骤二：KPI的提取
1、协助指导KPI的提取
工程组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客 户高度参与、参谋指导协助的方式。工程组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方 法、原则和要求作了详细说明。与此同时，工程组内部也进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部 门提取指标，参谋从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取 了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先 由咨询参谋审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这 个结果作为上会讨论的根底。
经过近一个月的准备后，公司召开经营与方案会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由 各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门 围绕公司开展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工 作方向和目标，所有的人都非常认真。咨询参谋主要作用参与讨论，及时提出意见。咨询参谋主要针对以 下问题提出建议：
只考虑部门利益缺乏全局观；
指标未能表达部门工作重点和对公司的价值；
指标没有针对公司或部门的关键问题；
指标无法衡量或数据不好收集；
例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周 期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的 问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D 级和E级客户，并增加单位客户销售额。因此，工程组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标 客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严 重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。因此 工程组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。
2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系
完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，工程组必 须进行两件工作：
1〕对指标的进一步完善
完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式c、 对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级指 标为例说明：
指标
算法
解释

公司关键业绩指标表
净利润额
财务数据

营业收入
财务数据

净资产收益率
净利润额/净资产

新产品奉献率
新产品销售额/总销售收入
新产品是公司定义的24年销售的全部新 产品类的销售总额
关键客户保有率
销售额在 万元以上、合作年限年以上的客户 数量

〔〕以上医院的数量
医院纯销客户大于万
〔ABC客户〕
重要城市的OTC主要药店的数量
大型连锁药店
目标客户增加量
〔〕以上医院的数量
新进医院数量
本钱费用降低率
〔当期本钱费用总额/当期销售收入〕-〔基期本 钱费用总额/基期销售收入〕

人均营业收入
营业收入/期内平均人数

产品质量合格率
不合格产品批数

员工认同度
员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数
通过员工调查得出
关键人才流失率
当期关键人才流失人数/当期关键人才总数
关键人才指公司经评价后确定的人员
2〕修正现有考核体系
为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，工程组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核方法进 行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。
3、培训人员
指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做， 因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所 有指标均是在参谋指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。
4、协助制定年度经营方案
关键业绩指标的完成必须有严密的方案保证，而客户原有的方案体系存在诸多问题，突出表现在形式 不标准，内容不实际。因此，标准现有方案体系就成为当务之急。工程组首先制定了＜方案管理体系标准＞， 对年度方案的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定方案。在公司总经理的 带着下，工程组和各部门一起组织了屡次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在， 针对问题制定行之有效的方案，使年度方案的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。
24年部门关键业绩指标表
部门
指标
资金财务部
本钱费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋 降低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报告满意度、关键人才 流失率
市场营销部
销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关

人力资源部
组织人事匹配度、人工本钱回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利
生产管理部
劳动生产率、单位可控制生产本钱、主要产品成品率、存货周转天数、平安生产、关键人
技术质量部
研发方案完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改
信息管理部
信息化建设工程数量、信息化工程推动评估合格率、预算差异率、系统平安性、岗位培训
办公室
预算差异率、客户满意度、突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率

KPI指标提取对客户的意义：
1、进一步完善公司根底管理体系；
2、明确了公司开展方向和部门工作重点；
3、加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通;
4、明确目标，完善方案体系，强化执行理念。
集团化管理案例一某集团组织与机制转变案例
工程背景：
XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联 系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，22年入股服装厂， 紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速开展之路，员工从十几个人经过10年的开展扩充到16 人，23年拥有资产2亿元，营业收入到达5亿元。
随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐缓慢，很多管理问题暴露出来，例如： 营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质 量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品 优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的开展瓶颈一一管理提升。
诊断问题的症结一一寻求解决方法
经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业 二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：
问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合
解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工鼓励及约束的问题 解决思路：建立科学的员工考核鼓励机制；
艰难的第一枪一一组织和岗位调整
经过理实咨询参谋和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计 为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略。为了达成目标，理实咨询参谋 开出了药方：
以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自 责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位， 加强鼓励和约束共存机制。
因此，组织结构设计要遵循如下原则：
〔1〕保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；
〔2〕保证部门的设计为整个组织增值；
〔3〕保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；
〔4〕保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又防止层级太多；
〔5〕保证组织有一定的随市场变化的灵活性；
〔6〕保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。
方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了 防止出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动乱，采用了屡次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通 等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的撤消上，理实咨询参谋把问题想在客户之前，对高层领导 甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何防止被谈话人员的过 激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且 快速的实现。
在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理
在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能 设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。
理实参谋组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是:
〔1〕客户获取与管理流程一一集中表达集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺 从业务洽谈到售后效劳及客户资料库建立的闭环管理模式；
〔2〕织造、染整和服装生产管理流程一一生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量 问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；
〔3〕新产品开发与推广流程一一加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是XX未来的立足之本， 此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。
为了实现流程设计的科学性和实用性，我们先根据管理原则和访谈设计管理流程，然后经过 相关人员屡次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特色又不违背一般管理规律。
沸腾KPI——绩效管理实施
组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务运 作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环一一绩效 管理方案的设计。
我们认识到XX的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标 与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法表达企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和方 法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过剧 烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感受 到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未来 开展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询参谋决定以中高管理层主导讨论、接受 质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标〔KPI〕为企业战略落地的根本，帮助XX 建立一套有效的绩效管理体系。
在理实咨询参谋周密的安排和事先培训的根底上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事 长根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出XX24年集团总目标框架， 在每个类别内分别根据XX的具体情况提出关键业绩指标〔KPI〕并接受大家的质询。在中高层对XX集团 KPI由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识的过程中，公司开展图景在每一个与会人的心中越来越清晰。 每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什 么是这些指标，如何完成这些指标等。
企业是不会让员工失望的一一薪酬方案出台
员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主人翁的感觉和发现了自身的价值，这种激 情的展现在现实中是需要稳固的，薪酬制度上所给予的物质肯定及政策导向就必不可少。经过对以往薪酬 资料、员工访谈和历史数据的分析，理实工程组认为通过薪酬设计可解决如下问题：
增强薪酬鼓励性、表达公平价值分配，实现个人价值奉献；
增强内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理能力；
增强局部岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化；
增强业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。
为了实现上述目标，理实咨询团队设计了以职位奉献为根底，以业绩奉献区分员工价值的薪酬方案。 采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完 成了在根本工资中表达岗位价值，在业绩评估中实现个人奉献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创造、 价值评估、价值分配的整合过程。
理实参谋组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起情 绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对公司具体情况进行 了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、 敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低， 而薪酬方案也正如理实参谋所料，得到了管理层和员工的一致认可。
案例点评---如何应对“踢皮球
企业总体战略明确之后，组织设计与目标管理就成为各公司组织与人力资源管理的当务之急。组织 设计与目标管理好比支撑企业战略管理的两根支柱，它们是联系人力资源管理各专业职能与企业总体战略
的纽带，在各公司的经营管理体系中占据着举足轻重的位置。企业各项工作的合理分工、不同类别人员的
正确组合、部门之间的协调合作以及各级目标的制订与实施是保证企业经营管理效益最大化的关键---先
进、合理的组织设计与目标管理能够极大地推进各企业的长期、稳定开展；而缺乏科学设计的企业组织与 缺乏明确目标的企业管理则会深刻影响和制约公司各项工作的正常进行，甚至会给企业带来各种难以预料 的严重后果。
组织部门化设计的误区
在组织设计中，部门化设计是非常关键的根底环节。部门化是指企业根据既定开展战略，以实现公 司自身价值的各类不同性质的活动〔物流、生产、市场御售等〕为依据划分企业部门以及分部门的管理措 施。企业部门化的目标是对各类价值活动的总体实行职能部门化并对其不断加以完善。随着企业经营规模 的持续扩大以及公司战略的不断调整，各公司还将根据各类价值活动的性质、特点对价值活动进一步实行 产品部门化、地区部门化、客户部门化或过程部门化，以实现企业经营效益的不断提升，保证企业可持续 开展战略的实现。对于市场/销售活动而言，它的职能就是宣传公司以及公司的产品和效劳，开拓各地区、 各类型的市场，高水平满足各类客户的针对性需求，最大限度提升客户的满意度和忠诚度，激发客户的持 续消费动机，在不断实现客户消费的根底上完成企业的经营管理方案。市场/销售活动总体实行职能部门化 的标志就是建立作为企业一级组织的、职能高度统一市场御售部门。在企业成长到一定规模后，根据企业 经营开展的需要并结合自身特点，市场御售部门可进一步实行产品部门化、地区部门化或客户部门化---- 即在保障效劳优质、高效的根底上组建隶属于市场/销售部的产品分公司〔分部〕、地区分公司〔分部〕或 专业分公司〔分部〕。每一分公司或分部的尽管在产品、地区或专业方面相互独立，但其市场/销售职能仍 在内在逻辑关系上保持着高度的统一。
案例公司〔以后简称A公司〕的组织设计违反了价值活动的职能划分原则，生搬硬套生产作业中按 生产/工艺流程组建生产分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进行过程部门化一-即按照业务 工作的先后顺序将完整的市场御售部门划分为售前部与方案准备部两个一级部门，人为割裂了市场御售部 门的统一职能，破坏了各项市场/销售工作间的有机联系。完成投标新任务比写工程建议书更重要一-就算工 程建议书未及时完成会因客户流失承担一些责任，但直接面对客户的售前部肯定会挨更大的板子！按照这 样的逻辑，方案准备部也就心安理得地漠视售前部的工作协助请求了。试想，如果售前部与方案准备部统 一为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程 吗？不合理的组织设计削弱了相关部门的工 作积极性和责任感，给企业市场/销售工作的整体协作和客户效劳质量的维护制造了毫无必要的困难，增加 了管理本钱，降低了管理效益。
无目标管理的无奈 目标管理是正确评估企业、部门以及员工绩效并对其进行有效鼓励的科学方法。它的意义在于通过
员工个人目标和所在部门目标的逐级实现达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的开展战略。目标 管理要求企业根据自身年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标 和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工 个人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等 协商的根底上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。目标管理 协议中须明确目标完成的数量/质量/时间和本钱标准、履行工作目标的规则和程序、履行目标的权力保障、 实现目标的资源和环境支持、目标如期实现的绩效奖励措施和未能及时完成的处分措施。客观情况或被管 理者的主观情况发生变化时，目标管理协议经双方协商一致要予以适时修改。目标执行期间，直接上级要 对被管理者实施全程绩效跟踪、辅导与鼓励。涉及企业多个部门的共同目标由各部门的共同上级与各部门 负责人协商一致后以共同目标管理协议的形式制订，以明确各方的责任、权力和义务。各级目标必须符合 操作性、量化、挑战性、经过努力能够实现以及时间限制的原则。
A公司的经营管理工作显然处于毫无目标的无序状态：外地客户下了最后通牒，售前部的大王才重 新开始请求售前支持，而不是根据既定目标有方案地推进工作并保证实际效果，似乎也无人跟踪监控；一 周前就告之的工作任务由于缺乏时间要求和奖惩措施被方案准备部毫无理由地拖延；面对新工程的投标， 方案准备部手忙脚乱、穷于招架，甚至还拉上其他部门一起应对，以前的工作任务丢弃一边也无人过问一一 方案准备部更没有积极性及时请示上级统一调整工作方案和资源配置；工程建议书的编写与技术部的工作 职能无关，求助于技术部而遭到拒绝是理所当然的---因为这项工作与他们的绩效成绩毫不相干；同样，早 已离开工程组的小林也有充分的理由回避这项工作。如果售前部决定通过跨部门协作的方式紧急处理眼前 这一棘手问题，就应请示各有关部门的共同上级，通过共同上级主持部门工作协调会的方式制订各部门共 同目标、合力攻关，而不应让缺乏相关管理和协调权限的大王以“病急乱投医的方式到处盲目出击而一 无所获。无目标的管理造成了企业时间和资源的大量浪费、挫伤了员工的工作热情并造成了部门之间和员 工之间的隔膜。
结束语
由于缺乏科学的组织设计和有效的目标管理，不合理的组织形式和传统的经验型管理模式仍在许多企业大 行其道并严重危害着企业核心竞争力的发挥，类似A公司“踢皮球 的故事仍在不少地方日复一日地重演 着。因此，只有大力推进基于企业战略的组织变革与目标管理，才能不断提升企业的经营管理水平和经营 管理效益，保证广阔企业的持续、健康、高速开展。