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薪酬与福利管理技巧
文员 文员

会计

技术总监

销售经理

人事专员

得分

0

会计
技术总监 销售经理 人事专员

X
X X X X X X X X X

1
4 3 2

q

注：岗位之间相比，重要的岗位标X。

+ 海氏工作评价系统是由世界着名的薪酬问

题咨询公司海氏同事在1984年开发出来的 一套岗位评价体系。 + 它是点数法和因素比较法的一个很好的结 合，所以也称点因素法 + 海氏工作评价系统是目前常用而比较准确 的一种评价方法。

+ 从个方面、7个因素、14个纬度综合评价一个岗位价值的 + +

+
+ +

+
+

大小。 使命规模 对企业的影响监督管理 使命范围责任范围沟通技巧 工作复杂程度 任职资格 解决问题难度 环境条件

+

使命规模
1、对企业的影响
对组织的影响

2、监督管理
下属人数

组织规模

下属类别

+

使命范围
3、责任范围
工作独立性

4、沟通技巧
频率

工作多样性

能力

业务知识

内外部联系+

工作复杂程度
6、问题解决
创造力

5、任职资格
教育背景

7、环境条件
风险

工作经验

操作性

环境

可酬要素 标竿工作

工作使命

工作复杂度

经验与技术

决策

秘书室经理

５
３ ２

５
３ １

５
２ ４

５
１ ２

放款部经理

信息部经理

人资部经理

４
１

３
２

３
１

４
４

企划部经理

可酬 要素

权重 １

各等级与点数分配 ２ ８０ ２０ ４０ ６０ ３
１２０

总点 数 ５
２００ ２００

４
１６０

工作职 责 工作复 杂度 经验与 技术 决策

４０％

４０ １０ ２０ ３０

１０％

３０ ６０ ９０

４０ ８０
１２０

５０
１００

５０
１００

２０％

３０％

１５０

１５０

总分数幅度

职位级别

总分数幅度

职位级别

总分数幅度

职位级别

51-75
76-100 101-125 126-150 151-175 176-200 201-225 226-250

1
2 3 4 5 6 7 8 괨

451-475
476-500 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 651-675 676-700 701-725

17
18 19 20 21 22 23 24 괨 25 26 27

851-875
876-900 901-925 926-950 951-975 976-1000 1001-1025 1026-1050

32
34 35 36 37 38 39 40

251-275
276-300 301-325

9
10 11

1051-1075
1076-1100 1101-1125

41
42 43

326-350
351-375 376-400 401-425 426-450

12
13 14 15 16

726-750
751-775 776-800 801-825 826-850

28
29 30 31 32

1126-1150
1151-1175 1176-1200 괨 괨

44
45 46 괨 괨

+ 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获

取相关企业各岗位的薪酬水平信息。
+ 对薪酬调查的结果进行统计和分析，成为

企业的薪酬管理决策的有效依据。+ 解决薪酬的外部均衡问题 – 是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的 薪酬水平保持一致，或略高于平均水平； – 利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目 的的调节，以达到企业的管理目的。

+ 高于外部平均水平：激励员工，提升效率，

降低员工流失率，吸引优秀人才加盟；加 大企业的人力资源成本。 + 低于外部平均水平：降低企业的人力资源 成本；员工失去工作的热情和主动性，降 低效率，增加企业员工流失率。

+ 了解市场薪酬状况
+ 确定人工成本标准

+ 确定岗位起薪基点
+ 制定薪酬政策参照

+ 保持企业竞争位置
+ 劳资双方沟通依据

选择调查对象

撰写调查报告

统计分析资料

争取对象合作

检察调查资料

确定代表岗位

确定调查内容

收集调查资料

+ 调查的对象应是些具有可比性的工作岗位，

即便如此，工作使命、工作条件、员工素 质等方面也会有所不同。所以，调查对象 的选择时应充分合计选取什么样的工作內 容。 + 企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业 中同类岗位的调查基础上确定的。+ 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业

属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业 了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业 人力资源部门与对方人力资源部门，或企 业总经理与对方总经理直接进行联系，本 着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 + 最好的方式是达成资源共享协议。对方向 我提供信息和资料，我方把调查的汇总结 果提供给对方。在汇总的材料上只有被调 查企业的，而不能出现企业的名称。

+ 在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较

一下该岗位的岗位使命是否与本企业的岗 位使命完全相同。 + 不要因为岗位名称相同就误以为工作内容 和工作能力要求也一定相同。

+ 调查内容一般有基本工资、附加工资〔如

职务工资或岗位技能工资等〕、奖金和红 利、各种津贴、福利状况〔如福利项目的 结构，包括住房、食堂、病事假的待遇、 有薪休假等〕、保险状况〔如除国家规定 的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、 人身安全、财产等保险〕等。

+ 调查的方式

– 企业实际访谈。 – 调查表寄给被调查的企业。 + 在调查时，要把所调查工作员工的工资逐 一记录下来，如果人数较多，可只记录几 个具有代表性员工的工资。

+ 完调查之后，要对收集到的数据进行整理

和分析。将不同岗位和不同调查内容的信 息进行分类，并且在整理的过程中要注意 识别是否有错误的信息。 + 最后，依据调查的目的，有针对性的对数 据进行分析，形成最终的调查结果。画出市场平均薪资线。 画出公司目前的平均薪资线。 决定公司的薪资政策。 决定职位等级数。 计算各职等的薪幅等中点。 决定各职级的薪幅范围。

一、等中点：依就业市场薪资资料及企业内薪资 政策而定。 二、最低薪资公式：等中点÷√(1＋等幅) 三、最高薪资公式：等中点×√(1＋等幅)
四、等幅：系市场薪资资料以〔最高薪资－最低薪 资〕÷最低薪资

五、薪资间距：相邻之上一薪等之等中点－ 下一薪等之等中点之比， 例：【22000(第2职等) －20000(第1职等)) ÷ 20000×100%＝10%

六、职等堆叠部份：相邻二职等，下一职等 与上一职等之等幅中彼此堆叠的部份，由 下一职等最高薪资减去〔－〕上一职等最 低薪资，再除以〔÷〕下一等最高及最低 薪资的差距。例如： 1〕7与8职等等叠：49900(7职等最高〕 － 36180〔8职等最低)＝13720 2〕7职等等幅：49900(7职等最高〕－31190(7 职等最低〕＝18750 3〕7与8职等堆叠率: (13720÷18750) ×100 %＝73.88%+ 传统薪资制度是以重视团队和谐、谋求员

工生活安定为主要诉求，但是随着市场变 化，人才供必需市场由以往的买方市场变成 卖方市场，所以传统薪资结构必需加以改 变。

阶段
企 业 发 展 阶 段

人力资源 管理重点

经营 策略

风险 薪资 水平 策略
注重 个人 激励 个人 团体 并重 个人 团体 互用 奖励 成本 控制

短期 长期 激励 激励
股票 股票 期权 现金 股票 期权 分红 购买 现金 股票 ／ ／

基本 福利 工资
低于 低于 市场 市场 水平 水平 同于 低于 市场 市场 水平 水平 高于 高于 市场 市场 水平 水平 低于 低于 市场 市场 水平 水平

初期 革新、关 键人才加 阶段 入、创业 冲劲 发展 招聘、培

风险投 高 资 以投资 中 促进发 展 保持利 低 润、运 用作为 中 润及产 业转换 高

训
阶段 成熟 协调、沟

通、资源 阶段 管理技巧
强调成本 阶段 控制

衰退 减员管理、 收获利

+ 不管企业希望激励员工什么价值，妥善制定企

业的薪资制度，可以发挥另人意想不到的力量。 + 企业薪资制度一经建立，如何正常运作并实施 适当的控制与管理，使其发挥应有功能，是相 当复杂及长期的工作。 + 企业界不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员 工是否满意的薪酬制度。 + 人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座 谈会、员工满意度调查、内部刊物等形式，确 实介绍公司的薪酬制定依据。

在薪资以外对员工的报酬，不同于工资、薪资及奖 励，通常与员工的绩效无关，是一种提升员工幸福， 促进企业福利发展的管理策略。

一、取得竞争优势： 〔1〕吸引人才：优良的福利制度可以帮助企 业招聘足够的员工。 〔2〕留住人才：人才通常会因为优良的福 利制度而留在企业。 〔3〕分享成果：企业目标达成所得到的盈 余，可通过增加员工福利，使员工分享公 司的成功二、工会要求： 员工组成的工会会向企业要求福利与薪 资的增加，公司通过与工会的协商取 得共识，使得劳资双方达成和谐的互 利境界。

三、社会责任： 履行对员工及其家庭应尽的社会责任。 四、共享成果： 藉由员工福利，将企业运行的红利分享给员 工。

员工福利
员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款； 退休、资遣等人员工资待遇标准制订、补助退休计 划〔提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个 比例〕 商业保险福利〔寿险、意外险、住院医疗险、差旅 险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是 指因遭遇外来突发的意外事故而致身故、残废者， 可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给 付之外的住院医疗费用〕

员工福利
工会系统福利待遇制定、文体娱乐活动组织、团 队活动组织； 员工留用奖金计划、股票期权制定〔虚拟持股计 划、股权认购计划、股票授予计划〕； 提供免费公司宿舍、补充住房基金〔每月公司或 员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等〕； 子女教育辅助基金

一、内部公平： 建立客观、公平的福利制度，以达成福利与 激励员工的效果。 二、外部竞争力： 规划福利时要合计照顾员工必需要外，企业更 要合计公司人才市场上的竞争性、公司的 成长，以达永续经营的目的。三、公开与公正： 诚信原则是企业的保持，对顾客及部属 亦然，故作业要公开及公正，并激励 员工勇于申诉。

四、基于对企业的贡献： 规划时不要仅依年资考量，加入工作绩效对 组织的贡献，则福利制度将更加能与企业 的经营配合。

知识经济时代下的人类，在科技文明的进 步下，生活将逐渐不会匮乏，但生活缺乏 人际的互动往来的网络世界理，个人的必需 求将转换为对家庭、社会、嗜好、个人幸 福上的关注，所以，将来的企业员工福利 规划方向是在比『人性』、比『贴心』、 比『创意』。