工程项目中如何管理的文件信息.docx

工程项目中如何管理的文件信息

信息技术的推广应用取得了显著的效用
1)在一定范围内应用了〔计算机〕和工具软件,提升了工作效率。在建筑施工中,较早地利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作,如办公自动化系统,招投标系统(工程量计算、投标报价、标书制作、施工平面图制定、造价计算、编制工程进度网络)。
2)在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术,在一些地方取得了较好的效果。如大体积混凝土施工质量控制、高层建筑垂直度控制、采纳同步提升技术进行大型构件与设备的整体安装和整体爬升脚手架的提升、幕墙的生产与加工、建筑物沉降观测和工程测量、建筑材料检测数据采集等。
2 存在着局限与不够
1)应用范围较窄,主要集中在项目施工的前期,如招投标、造价预算、施工组织制定,而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少,项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力,很不科学;
2)主要以应用单机版应用软件为主,单机操作,仅仅利用了计算机计算速度快的特点,没有形成网络,没有实现信息的共享和自动传递,效率较低;

3)〔企业〕未能充分利用Internet带来的便利,实现网上材料〔采购〕、招标,〔项目管理〕、信息交换、信息发布等,〔电子商务〕没有真正开展起来;
4)不管政府网站还是商业网站,大都以信息发布为主,缺少工具类网络软件,缺少信息互动;
5)软件开发选题雷同,缺乏统筹规划,开发资金不够,而且多属低水平重复开发。
2工程建设项目管理

项目工时统计控制
可按以下程序统计各项目工时：项目组成员填写工时统计表―项目经理审核―部门领导审批―上报―汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。核算出各阶段实际耗费的工时，并与预算对比，检查预算的执行状况，亦可及时调整预算实现成本控制。
项目材料的控制
信息项目中搭建系统会产生如下费用：操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的购置费;购置计算机、扩建机房、机柜等费用。要在信息工程建设期间，结合实际状况充分合计该系统可能用到的硬件环境及软件环境状况，使用最合适项目的系统和设备，而不能"顶级化'购买;合理利用现有资源，采用"利旧'及与开发厂家联合出资采购的方式来控制材料成本。

建立全员的成本控制观念
信息项目的成本控制涉及到方方面面，必须要领导者提供正确的经营决策，而经营决策阶段的成本控制关键在于决策前科学而深入的市场调研及准确分析，这和市场部门是分不开的，还必须要技术部门提供专业的技术看法和人才支持，〔财务〕部门做好资金预算和计划等。由此可知，一个项目的成本控制必须要全体成员建立成本控制意识才干实现有效的成本控制。
3 工程项目精细化管理存在的问题

思想观念问题。中国的多数工程项目目前尚处在由传统管理向科学管理、由粗放管理向精细化管理、由人性化管理向法治化管理的过渡阶段，受多年来农耕文化和习惯的影响，工程项目中员工的思维方式、行为习惯还不适应精细化管理的要求;因此，管理手段简单，管理形式粗放，管理模式落后，不仅成为工程项目发展的严重阻碍，而且为精细化管理的推动带来不小困难。
员工素养问题。不少工程项目为适应市场竞争的要求，提出了实施精细化管理的方案，但是受员工素养的制约影响了方案的实施。员工对上级布置的事情往往并不了解，认为那样做对他们并没有什么用处，有的员工甚至只是按照自己的理解来行事。特别是基层的员工，工作内容往往是由基础性工作、阶段工作、协助性工作等多方面构成，事情多而繁杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓，结果是没有一样事情能认真办好，影响了精细化管理的实际效果。
推行次序问题。工程项目的精细管理涉及许多内容，如成本管理、物流管理、施工现场管理、〔人力资源〕管理、安全管理等，哪些先推行、哪些后推行、哪些是重点、哪些是配角，不同的工程项目有不同的要求，有的工程项目忽视了精细化管理是一项长期而系统的工程这一观念，急于求成，大肆全面推动，贪求一步到位，效果却适得其反。如何掌握重点、按部就班、分步实施，必须要认真解决。
步骤与效率问题。为了追求精细化，有的工程项目往往把一些可以跳跃的步骤变得不可或缺，表面上看起来是好事，但事物总有其两面性，如果过度地追求精细化，可能会导致一些可以省略的步骤就成必经的路线，从而影响了办事效率，导致工程项目对外部环境的不适应，给工程项目效益带来损失。如何在精细化管理中把握好"度'，必须要工程项目的决策者和管理者审时度势，认真掌握。
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