知识管理培训之三：KM案例.doc

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知识管理培训之三：KM案例知识频道开播仪式 51 动力机制2：频道管控－－像考核记者一样考核部门和员工经营销售效劳生产权限与共享应用活泼度领导的作用组织与使命考核与奖励维护管理管理形信知案工专知规象息识例作业识章展发文管总论互制示布档理结坛助度频道应用组织审批流程室工程工作应用 52 知识频道和个人KM级别评价考核机制知识频道和个人KM级别评价机制 ➢知识频道KM级别 ➢个人KM级别 ➢积分规则 ➢绿色阶梯升降级规则知识频道KM级别个人KM 级别 53 专项奖励机制知识奉献专项激励职业展开激励知识货币激励：每X X积分可以同等兑现 XX知识货币，此知识货币可以用作参加外出培训或旅游的支付基金；以知识积分为衡量尺度，以一定的评估周期对个人或部门进展排名，并实施奖励。主要包括：最正确知识频道、最正确知识文档、最正确知识奉献员工等等。将个人的知识奉献与公司各类人才选拔以及岗位资格要求相挂钩：员工升主管，个人ＫＭ级别必需到达大专一年级以上；升任副部长，个人ＫＭ级别必需到达硕士一年级以上等；专家激励：关于有专业、技术特长的员工，部门可以提名作为专家候选人，纳进知识管理信息平台“知识专业社区〞中的专家地图，同时享受相应的专家津贴。 55动力机制3：业务结合的知识梳理和提升序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 一阶品牌定位研究广告创意及制定新产品开发策划促销品开发品牌管理体系建立二阶知识领域当前影响将来影响 Top Level-2 Knowledge Area Current Future 品牌管理广告创意理论与原则基础平面创意专业电视广告制作摄影空间制定基础新包装材料、包装技术工业制定基础产品包装物印刷制作工艺新包装材料、包装技术知识啤酒酿造工艺时尚赠品及流行趋势知识促销品制作基础知识品牌管理施行经验及理论知识分析：PDC模型工作方法问卷调查以Workshop的方式进展研讨掌握度 Proficiency 核心模型 PD〕C分析模型〔各个级别如下所示两大输出结果D扩i:ff散us度ion 知识管理的对象编码度 Codification 知识标准化 P：组织成员所掌握该知识的最高水平，分成五级： 1－原始水平；仅听说少量词汇概念 2－入门水平：有根本的知识，在指导下能应用知识； 3－中级水平：根本能够独立执行；偶然有小范围改善； D：组织中必需要应用该知识的大知识多分数成提成五员级升所：掌行握为该知标识的准水化平， 1－原始水平； 2－入门水平； 3－中级水平； 4－专业水平； 4－专业水平：能够独立执行且有一定革新和改善； 5－专家水平。 5－专家水平：在本知识领域内处于行业领先水平。 C：该知识在组织内的显性化程度，分成五级： 1－知识只存在于员工头脑中； 2－少量知识已被显性化； 3－大多数知识已被显性化，但未体系化； 4－知识已形成了固定的方法、理论、框架体系； 5－知识成为最正确施行，能够给予员工最直接、最正确的指导。知识标准化：岗位/流程知识地图知识标准化：业代的一天 59 知识提升行为标准化定性的KM最正确施行文化 ➢定义：管理 ➢收益：技术导师制 ➢方案：专家网络和论坛沉淀共享创意管理学习 ➢注意要点：应用革新 ➢标杆公司：例如：创意管理模型有针对性地收集、展开和挑选有利于解决问题、开发新产品或新效劳、降低本钱、改善业务流程等的商业创意。员工外部来反馈源事件 EV事EN件T 进行产生逮住发展评估选择最优概念高层支持合作知识共享与重用创造力激励 61 创意池知识管理的三重境界重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业〔如联想、TCL、三九、移动〕开始尝试导入知识管理进行施行在突破技术问题之后，派头阵企业开始逐渐主导，结合自己的业务和必需求，反思走过的路，感觉必需要规划基于支撑企业战略和业务的核心知识和资源回归到以员工为核心、指导施行工作的本源，企业已经有了大量可以重用的知识，伴随企业共享知识文化的形成，到了见效收获的时节 KM是IT “形〞 KM是管理 “意〞 KM是文化 “神〞 62 日程第一天上午知识管理认知 1 什么是知识管理 2 为什么必需要知识管理 3 知识管理的展开历程 4 知识管理的根本理论学习: 案例分析第一天下午知识管理实施 1 知识管理总体实施方法 2 知识体系梳理方法 3 知识地图和知识图示化 4 知识战略规划〔KSP〕学习: 实战演练第二天上午知识管理案例 1 知识管理最正确施行案例〔BP、西门子、联想、CSC、青啤〕 2 知识管理的六种落地模式 3 业务导向的知识管理学习: 案例分析第二天下午知识管理提升 1 塑造知识共享的企业文化 2 知识管理绩效评估 3 个人知识管理 4 知识管理成功关键要素学习: 测验落地模式总结 * 目前，国内有越来越多的组织关注和投入知识管理，连续几年的国内知识管理调查显示：国内超过一半的企业表示对知识管理的关注和投入在增加，比方青岛啤酒、李宁公司、万科集团、龙湖地产等已经关注到知识管理，并投入建立，取得了一定的成效。而且有些企业已经不满足于当前的知识管理做法，迫切想了解全球最领先的知识管理实践，从中找到差距、激发思路，从而实现其知识管理的继续改善，将知识管理真正固化为组织核心能力构建的长效工具、方法和机制。 * 在这种背景下，对标MAKE成为很多国内知识管理先行者的自然选择。MAKE〔The Most Admired Knowledge Enterprise，最受尊敬的知识型企业〕研究工程于1998年建立，其主要目的是识别哪些在利用企业知识创造股东价值等面优秀的企业。除了全球MAKE奖研究外，在亚洲、欧洲、北美还设置了区域MAKE研究，以及在香港、印度、印度尼西亚和日本的针对国家MAKE奖的研究。 * 很遗憾的是，目前还没有一家国内企业获得MAKE青睐，成为MAKE 奖的最终胜出者，但这并不说明中国知识管理施行没有自己的特色。为了更好的对标MAKE，梳理总结出国内知识管理施行的典型落地模式。六种落地模式业务流程导向的知识管理 * 第一种模式：业务流程导向的知识管理〔BoKM〕 * BoKM的主要目标就是通过识别核心流程，并对核心流程中相关的输入、输出以及知识支撑进展有效梳理和固化应用，从而提升流程执行的效率和成果质量。业务流程相关的主题专家可以从知识管理的角度对业务流程进展再思索，将可重复使用的知识被嵌入到适宜的流程环节。这种知识管理模式减少了大量的时间，诸如决策、建议和寻找相关信息所必需要的时间，从而为提升业务流程的执行力提供了很好的支撑。 * 我们也发现，在很多企业从激进的BPR转向理性的流程管理之后，仍然会出现不和谐的声音，比方“我们已经做了流程管理工程，并且按照标杆施行建立了公司的流程，但却发现流程落不了地，执行中会走样！〞，为什么会这样？笔者对这个问题作了思索，得出了以下的简单事实：同样的一个流程，都是从A到B再到 C，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因会是什么？我想还在于A、B、C 每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以确保从A到B再到C这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能确保A、B、C每个环节都得到高质量的执行，因为这其中必需要高质量的纵向知识流的支撑。而纵向知识流主要表达在两个方面：一方面是每个执行环节的员工能力状况如何？一方面是在每个执行环节是否给员工提供了必要的知识支持，比方是否针对各个环节的知识和经历进展提炼，将最正确施行沉淀为表单、CHECKLIST、模板，并进展有效的复用。 * 因此，我们发现“知识〞是使流程得以有效执行、切实落地的重要因素，而Wigg的观点强化了这种熟悉， Wigg认为“BPR的重点一般放在研究、改变各种因素上，包括工作流和流程、信息的流程及其使用、管理，以及人员配备和其他资源。但是，大局部BPR的工作重点很少放在知识上面……BPR必需要从知识的角度处理问题。〞 * 天狮集团在知识管理施行中，就采纳了从流程切入的思路，它从直销企业的业务特点出发，将流程管理与知识管理相结合，在企业内部实施基于流程的知识管理〔Process-Based Knowledge Management〕，为天狮集团执行知识管理提供了理论依据。目前，天狮集团知识管理系统中已建立起200多项业务和管理流程，包括行政、营销、研发等各个方面。为了提升流程对市场必需求的新变化的适应能力，快速响应客户的多样化必需求，企业通过知识支撑的流程管理，可以快速重组流程。在流程的活动过程中，尽可能采纳并行协同作业方式，或者穿插协同作业的方式，从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理，使天狮在市场和客户面前保持高效、快捷的优良形象，同时促进提升企业内部员工的工作能力。流程管理还让扁平化组织构造必需求和拥有更高素养和工作才干的员工的必需求得以满足。知识资产导向的知识管理 * 第二种模式：知识资产导向的知识管理〔AoKM〕 * 知识资产导向的知识管理不同于流程导向的知识管理，其关注点不在于直接支撑日常业务流程的高效运作，而是要识别组织的核心知识信息以及最正确施行。某些组织会设置专门的部门如知识管理中心，去推动和识别每一个业务单元的核心知识，同时每一个业务单元选择主题专家创立和维护可重用知识，这些知识作为组织级最正确施行的备选，这种知识管理的过程就是组织核心能力不断积存构建的过程。 * 应该说知识资产导向的知识管理更侧重组织战略视角去合计问题，通常会得到高层领导者的认可和关注。比方，李宁的知识管理施行就很好的诠释了知识资产导向知识管理的内涵。 * 李宁为中国领先的体育品牌企业之一，拥有品牌营销、研发、制定、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。李宁公司于2008年 9月公布?李宁重大工程知识管理标准?，“工程〞是李宁公司业务运作中的常见形式之一，每个工程在实施过程中必定产生大量知识，如解决方案、培训课件、案例经历等。管理这些知识不仅可促进工程顺利完成，同时也有助于工程完成后的知识推广与分享。此标准出台以后，一直应用于公司重大工程知识梳理与管理。 * 比方，李宁公司专门启动了“奥运营销知识梳理工程〞，其KCC〔Knowledge Collaboration Center知识协同中心〕的推动下，充分总结了公司在08年奥运营销工作的经历和教训，关于该工程，公司最高管理层给予了充分的支持。公司以此搭建了“奥运工程知识资产库〞，形成了复杂工程管理的框架、清楚了类似工程的操作标准、加深了关于奥运营销的熟悉，同时形成了一套关于新员工的成长、提升工作效率的方法论。为 2021伦敦奥运会相关的奥运营销筹备工作作好了积存和准备。施行社区导向的知识管理 * 第三种模式：施行社区导向的知识管理〔CoKM〕 * 组织构造是企业日常运作的根底。依据业界研究，面对市场的瞬息万变，以及越来越多的信息和知识经历的累积，传统的组织构造难以满足有效的内部知识分享和流动所必需，很多企业在以“功能导向〔Functional Organization〕〞组织构造或“市场导向〔Market-Oriented Organization〕〞组织构造，以及“团队〔Team-Based Organization〕导向〞组织架构的根底上，借鉴知识管理思想，在企业内部构建了“施行社区导向〞的虚拟组织构造。 * 施行社区模式国外企业有好多成功例子，比方，三星在1996年就建立了施行社区其主要目标是借助施行社区推行知识共享的文化；西门子内部有2200多个施行社区；宝洁等企业甚至应用和建立了跨企业的开放式革新社区平台，进展有效的外部知识引入。随着互联网、 Web2.0等的展开，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。 * 比方，广东移动建成了由多个web2.0技术平台组成的综合性班组博客平台，以这样的实践社区模式推动公司信息互联和情感互联。广东移动认为看不见的管理才是最好的管理，广东移动将企业管理融入了班组的自主管理之中。班组管理是企业根底管理金字塔的塔基，已经成为广东移动企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推动的最重要、最高效的途径。目前，在广东移动，班组博客受到了全体员工的热烈欢送，已经成为全公司最大的电子应用平台，登录人次1250多万，博文350多万篇。上博客发帖、回帖、浏览博文，已成为大家的一种习惯和茶前饭后津津乐道的一大美事，大大激发了班组展开自主管理的热情，有力地推动了广东移动管理模式的转变。员工成长导向的知识管理 * 第四种模式：员工成长导向的知识管理〔HoKM〕 * 不同于知识资产导向知识管理关注组织级核心能力构建，员工成长导向的知识管理更关注如何将知识管理机制和人力资本经营体系有效融合，从而帮助作为个体的员工可继续提升工作能力和激情。 * 在过去的二十年间，企业培训发生着由传授者主导性向学习者主导性的稳定持续转变。如今，当必需要学习与信息查询时，绝大多数员工的第一凡响是马上登录网络。同样的，许多员工也希望能建立属于他自己的个人化学习规划与方案。从一个员工的视角来看，LD organization(学习与展开管理组织)的角色使命应定位于提供一些能够帮助学习者学习必需求与行为及效果的工具、技术与内容资源等支持。当研究眼下的企业培训转型趋势时，发现有大量用词集中在这种正在发生的转变的表达与描述。例如：非正式学习、合作式学习、学习2.0、交际式学习、定制化学习等。 * 比方，台湾统一集团随着企业的扩大展开，强化员工的培训管理是维持整个企业有效运转的必要手段。传统的面授培训费时费力，并易流于形式的弊病。在当今计算机、网络展开迅速的信息时代，把原本独立的知识转换为可随时随地访问的课程，让员工依据自己的时间随时在网上学习。如何建立一套完整、科学、具有本企业特色的培训系统愈发显得重要。所以，统一打造基于知识管理的培训平台 Klearning，实现课件管理、课程管理、试题管理、讲师管理、学员信息管理等，构建培训知识管理平台，实现知识分类存储、知识指引、知识互助(交流社区等〕等功能。机制支撑导向的知识管理 * 第五种模式：机制支撑导向的知识管理〔MoKM〕 * 为了有效促成组织知识管理固化落地，最终一定要使知识管理行为融入到每个部门和员工的日常行为中去，因此如何从机制角度去确保就成为了十分关键的问题。我们认为，在这个层面，通过知识型能力和知识型行为特征的识别和构建，关于强化知识管理机制建立非常重要。 * 比方，盛大网络在其知识管理施行中，采纳了“游戏式管理〞机制，让员工像游戏中的人物一样，员工平常的表现、工作业绩、知识共享等，将被归结为“经历值〞，而今后员工所有的调薪、晋级将都由经历值说了算。该管理模式被多所高校作为范例研究， Gartner甚至猜测，到2021年底，全球70%的企业将引入游戏式管理模式 * 同样，青岛啤酒在其知识管理施行中采纳了知识管理学位制，知识管理在青啤是个全员是个全员参加的行动，一般工人、部门经理，也包括公司高层，他们的级别也都统统从“高中生〞开场，最高级别可以到“博士后〞。在知识管理平台上，职能经理必需是所辖部门的“专家〞，能答复专业上的各种问题，当然也会面临员工的各种挑战。点击率和评级会被记入KPI考核，谁还能不当回事儿？更重要的是，无形的压力让大家较上了劲儿——谁也不希望自己在这个公开平台上落后。门户整合导向的知识管理 * 第六种模式：门户整合导向的知识管理〔PoKM〕 * 门户目前已经不是个新名词，但很多人想当然地认为企业门户不过就是企业网站，用以公布相关企业资讯而已；也有人认为企业门户的核心就在于“一把钥匙开几把锁〞，通过一个统一的门户实现各应用系统的单点登录〔SSO〕、目录效劳集成等等。 * 事实上，关于某些管理和信息化建立走在前列的企业，门户已经成为知识管理有效落地载体。比方，青岛啤酒在其知识管理平台构建中，就充分吸纳了门户的思想，提出了以“频道经营〞为核心的知识管理落地模式。依据青岛啤酒知识管理建立的知识经营核心思想，构建了以知识频道经营为核心的知识管理落地模式，即以总部建立“中央电视台〞，生产厂和营销系统建立“地方电视台〞为模式的构架。频道的经营总原那么：统一模式、分级管理。在公司的统一标准的指导之下，各频道自主经营、自我管理。经营的结果如何就要看该频道内容的丰富度、受众点击率等来衡量，最终表达在知识管理计分卡的实际得分。通过知识频道经营，就是要将企业打造成“没有围墙的办公室〞，让不同部门、专业领域的信息/知识能够穿透企业的各种“天花板〞和“部门墙〞，提升企业无边界水平。 * 同样，美的集团在门户建立方面也走在业界前列，通过美的门户MIP的实施，实现了将多个系统集成，为美的集团领导的决策提供了实时的数据确保，也实现了单点登录和知识共享，充分利用以前的知识积存，减少重复劳作，提升了管理水平和工作效率。此外，美的还构建了多个垂直门户，如行政与人力资源门户、科技门户、文化传播网、财务专业门户、审计和IT门户等，为全集团员工提供该类职能的自助效劳和信息查询，为夜该类职能的员工提供虚拟的共享、交流、工作平台。其中科技门户中承载了多种知识管理施行，比方科技专家管理、金点子管理、科技工程成果管理等，成为了积聚集团内科技专家和知识成果的统一平台。 * 可以说，门户导向知识管理的核心就在于以知识管理为核心理念，建立知识和角色的关联通道，让适宜的角色在适宜的场景、适宜的时间里获取适宜的知识，充分开掘和释放人的潜能，并真正让企业的数据、信息和知识转变为一种能够指导人行为的能力。对标MAKE * 以上总结出了国内知识管理施行中常见的知识管理模式，根本代表了国内知识管理施行中关于知识管理的根本认知水平。对标MAKE研究的框架模型，可以发现，我们国内企业在多个方面距离世界顶级知识型企业还有不小的差距，尤其是在“组织文化〞、“智力资本〞和“革新〞这几个环节。“文化〞是组织的和空气和土壤、“智力资本〞代表着组织智商和内涵、“革新〞是提升组织加速度的驱动力，这几个环节的建立更必需要组织有远见和洞察力，更必需要组织的保持精神。 * 希望越来越多的国内组织能以MAKE框架来对比反思，不断修炼内功，调适自身，为蜕变为高智商的知识型组织而不断努力。日程第一天上午知识管理认知 1 什么是知识管理 2 为什么必需要知识管理 3 知识管理的展开历程 4 知识管理的根本理论学习: 案例分析第一天下午知识管理实施 1 知识管理总体实施方法 2 知识体系梳理方法 3 知识地图和知识图示化 4 知识战略规划〔KSP〕学习: 实战演练第二天上午知识管理案例 1 知识管理最正确施行案例〔BP、西门子、联想、CSC、青啤〕 2 知识管理的六种落地模式 3 业务导向的知识管理学习: 实战演练第二天下午知识管理提升 1 塑造知识共享的企业文化 2 知识管理绩效评估 3 个人知识管理 4 知识管理成功关键要素学习: 测验知识管理的情景化 K〔知识类型〕产品营销客知户识服务战略 HR 决定用什么样的工具？员工内部流程专家知识导师讲师梳理网络地图外部专家竞争情报经验技能案例模板流程制度产品信息 S〔共享方法〕金融电信 P〔业务领域〕房地制造产业务导向的知识管理层面业务领域方式：知识特点分析、KM模式制定 ▪ 知识管理第一层－KM模式合适化：明确业务知识应用特点/制定相应KM模式方式：流程图、流程责任矩阵、流程文件流转权责表 ▪ 知识管理第二层－运作流程标准化：标准运作流程/明确使命分工方式：流程信息汇总表、岗位信息接口表、部门信息清单 ▪ 知识管理第三层－信息传递及时化：标准信息传递方式：流程知识地图，岗位知识地图，部门知识清单 ▪ 知识管理第四层－经历方法模板化：梳理标准制度/沉淀经历方法方式：岗位能力素养模型 ▪ 知识管理第五层－员工能力匹配化：明确员工素养能力知识型工作概念知识型工作是为了生产有用信息和知识的人的脑力劳作。知识员工在从事知识型工作过程中：获得和使用数据〔通过观察或KM视角的工作特点的三维分析 • 知识含量 = ∑〔知识体、输出可预性、人力资源、信息处理过程、结果类型、产品、知识〕/7 • 任务处理过程 • 工作关系复杂度〔工作合作程度〕任务处理过程复杂度工作关系知识含量依据工个相关于知识因素的正相关关系将其合并为一个知识含量的维度不同类型的工作特点分析 •类型复杂高协作知识型工作复杂专家独立型工作常规协作知识型工作常规专家独立型工作 •特点 •〔得分：知识含量5－10分，任务处理过程5－ 10分，工作关系复杂度5－10分〕 •知识含量高，任务繁重，工作过程体力付出大 •，工作要求协作，必需和其他人员进展交流、合作 •〔知识含量高5－10分，任务处理过程5－10分，工作关系复杂度0－5分〕 •知识含量高，任务繁重，工作过程体力付出大 •工作独立，工作关系简单，较少或几乎不必需要沟通 •〔知识含量5－10分，任务处理过程0－5分，工作关系复杂度5－10分〕 •知识含量高，任务简单，体力付出小 •，工作要求协作，必需和其他人员进展交流、合作 •〔知识含量5－10分，任务处理过程0－5分，工作关系复杂度0－5分〕 •知识含量高，任务简单，体力付出小 •工作独立，工作关系简单，较少或几乎不必需要沟通 • 知识管理策略此类业务工作应该采纳全面的知识管理策略，显性知识和隐性知识并重，采纳IT和知识社区等多种结合的方式进展管理关于此类工作应该重点对隐性知识的显性化的管理〔如最正确施行的编写〕，重点中从IT 方面合计个人知识管理方法。此类业务工作应该采纳全面的知识管理策略，显性知识和隐性知识并重，采纳IT〔包括即时通讯等〕和知识社区、等多种结合的方式进展管理关于此类工作应该重点对隐性知识的显性化的管理，重点中从IT方面合计个人知识管理方法。不同类型的工作特点分析 •类型机械协作型工作简单机械型工作简单协作型工作简单工作 •特点 •〔知识含量0－5分，任务处理过程5－10分，工作关系复杂度5－10分〕 •知识含量低，任务繁重，工作过程体力付出大 •工作要求协作，必需和其他人员进展交流、合作 •〔知识含量0－5分，任务处理过程5－10分，工作关系复杂度0－5分〕 •知识含量低，任务繁重，工作过程体力付出大 •工作独立，工作关系简单，较少或几乎不必需要沟通 •〔知识含量0－5分，任务处理过程0－5分，工作关系复杂度5－10分〕 •知识含量低，任务简单，体力付出小 •，工作要求协作，必需和其他人员进展交流、合作 •〔知识含量0－5分，任务处理过程0－5分，工作关系复杂度0－5分〕 •知识含量低，任务简单，体力付出小 •工作独立，工作关系简单，较少或几乎不必需要沟通 • 知识管理策略此类工作应该强化显性知识〔如最正确施行、工艺、流程手册，作业指导书〕的管理。可利用IT系统充分的进展知识共享和及时的沟通协作。此类工作应该强化显性知识〔如最正确施行、工艺、流程手册，作业指导书〕的管理。可利用IT系统充分的进展知识共享此类工作知识管理必需求不高，可以强加显性知识的共享和团队建立，可通过IT强加交流和协作。此类工作相比照较简单，可以强加〔工作手册、流程手册〕等标准话知识的共享和学习 KM模式合适化：基于“任务特性－任务范围〞的工作模式团队〔宽度范围〕任务范围〔工作合作程度个人〕集成模式：系统化、重复化具有正式的工作流程，方法和标准必需要各个领域的严密结合合作模式： • 灵活性高 • 必需要同时涉及多个领域的专家 • 不确定性高事务模式：常规性依赖于正式的规那么、程序和培训灵活性低、自动化程度低专家模式：必需要自我推断依赖于个人技能和经历依赖于出色人才〔焦点范围〕常规〔文件导向〕任务特性〔知识含量〕理解/推断〔过程导向〕工作模式 VS 球类运动球类运动特征棒球队遵守岗位网球双打默契分工足球队机动弹性高尔夫球自我挑战管理难度较容易容易困难较困难组织形态工作模式功能性事务型阶层式组织网络型集成型扁平化组织流水性合作型变形虫组织个人组织专家型工作模式：面临的挑战团队任务范围集成模式：跨部门协作 • 达成跨部门的共识 • 通过施行形成标准的方法 • 协调各个部门，以达成全局的统一合作模式：获得突破性的革新 • 从试验和失败中学习 • 不同领域之间知识的共享 • 在状况多变时，做决策个人事务模式：一致化，低本钱的运作专家模式：发挥精英的作用使工作流程标准化制订了清楚的操作规程，来控制员工工作抑制低迷的士气吸引，激励出色员工降低个人学习难度减少失误抑制专家视野的局限常规任务特性理解/推断学习：请分析以下工作的工作模式和其合适的知识管理做法 * 画家 * 电影导演 * 内科医生 * 技术工人 * 产品开发 * 工程经理 * 创意制定例如：知识含量维度类别 1 2 3 4 工作实例特征描述特征概括产品开发,法律顾问,证券分析师,营销策划, 作家,棋牌运动员,企业家,高级工程师,建筑制定师,咨询顾问,科学家,哲学家, 画家, 政治家知识含量极高，过程高度复杂复杂知识工作飞机驾驶员, 电影导演, 市场推销, 职能经理 , 内科医生, 外语翻译, 项目经理, 心理医生, 摄影师, 客户服务经理, 硬件系统维护, 电影演员, 新闻记者知识含量高，过程复杂一般知识工作软件编程,大学教师,农艺师,报社编辑, 知识含量一般，工作重复度高机械知识工作技术工人, 电脑操作知识含量低，常规工作，简单重复简单知识工作例如：工作合作程度维度类别工作实例特征描述特征概括电影导演, 营销策划, 市场推销, 工作要求高度协作， 1 企业家, 项目经理, 客户服务经理, 咨询顾问必需和众多人员进行高协作型工作 , 哲学家, 政治家, 电影演员, 新闻记者, 交流、合作 2 产品开发、大学教师, 法律顾问, 证券分析师, 飞机驾驶员, 职能经理, 高级工程师, 建筑制定师, 外语翻译, 心理医生, 科学家, 工作协作大，必需经过较多的沟通、交通才干完成工作协作型工作工作相对独立，分工 3 软件编程, 报社编辑, 明确，较少必需要沟相对独立型工作通 4 作家, 棋牌运动员, 技术工人, 内科医生, 摄影师, 电脑操作, 画家, 农艺师, 工作独立，工作关系简单，几乎不必需要沟通就可完成独立型工作 KM模式合适化：知识转化模型〔经典KM模型〕隐性知识隐性知识隐性知识社会化 i i 内隐化 i g o 隐性知识外显化 i i g i i 结合化 g g o g g 显性知识显性知识显性知识显性知识 i：个人 g：群体 O：组织主要的知识管理方法：不仅仅包括IT支撑工具类型社会化外显化结合化内隐化具体方法 ➢员工轮调、脑力激荡、跨部门合作计划、导师制 ➢专家网络、员工黄页、知识社区、在线交流、QA ➢案例管理、业务文档、竞争情报 ➢报表、仪表板、BI、知识挖掘 ➢知识库、最正确施行库 ➢知识地图、企业搜索 ➢集中式训练 ➢施行锻炼 ➢培训 ➢E-LERANING KM模式合适化：工作模式和KM管理模式之间的关联团队任务范围集成模式〔强调结合化〕统一流程综合团队施行类比合作模式〔强调共同化〕策略构成知识共享施行学习个人事务模式〔强调外显化〕常规化自动控制生产化专家模式〔强调内隐化〕招聘专家知识传递保持竞争力常规任务特性理解/推断日程第一天上午知识管理认知 1 什么是知识管理 2 为什么必需要知识管理 3 知识管理的展开历程 4 知识管理的根本理论学习: 案例分析第一天下午知识管理实施 1 知识管理总体实施方法 2 知识体系梳理方法 3 知识地图和知识图示化 4 知识战略规划〔KSP〕学习: 实战演练第二天上午知识管理案例 1 知识管理最正确施行案例〔BP、西门子、联想、CSC、青啤〕 2 知识管理的六种落地模式 3 业务导向的知识管理学习: 实战演练第二天下午知识管理提升 1 塑造知识共享的企业文化 2 知识管理绩效评估 3 个人知识管理 4 知识管理成功关键要素学习: 测验运用知识，展望将来谢谢！ QA 95

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